《透视竞争对手》PPT课件.ppt

开场白透视竞争对手从一篇报导以“价格决生死”的文章开始 科技業刚談創新和價值；為什麼資訊月就互别苗头，价格愈拚愈凶？高峰才剛剛倒閉；為什麼大潤發和家樂福的分店愈開愈多？統一坐穩了速食麵50以上的市佔率，康師傅為什麼一年就打進來？價格影響力坐大，生存和創新愈來愈難，英特爾為什麼愈降價，賺愈多？全球產業結構仍在調整，要如何察覺市場需求，站在正確的一邊？價格決生死 我學到最寶貴的一課，是定價的學問。它引導我的思考方向，最後成為沃爾瑪的經營哲學。這些年來美國零售業就是這樣經營的，假設某項物品的進價是八角，我發現定價一元時的銷售量，約為一元二角時銷售量的三倍，而且總利潤還是增加了。簡單極了！這就是折價促銷的原理：降價促銷可使利潤增降價促銷可使利潤增加。加。縱橫美國沃爾瑪創辦人山姆威頓傳 資訊月世貿展覽一館，IBM的八十坪攤位。有資訊界馬英九之稱的台灣IBM總經理許朱勝，加入IBM二十二年來，首度脫下西裝，站上拍賣台叫賣，頂級筆記型電腦，除了一萬元配備禮券外，再送五年保固！許朱勝一向斯文。不過，全球排名前十位品牌IBM，在台灣一年一度最瘋狂的價格戰中也沒有缺席，甚至連對方的產品都能折價一萬元，主導主導市場價格的那隻手，分不清是來自廠商、對市場價格的那隻手，分不清是來自廠商、對手、還是顧客。手、還是顧客。全球半導體龍頭英特爾今年降價快速，但是獲利卻創下了歷史新高。華爾街日報分析，兩年前開始，英特爾就開始改變只用技術領技術領導市場的策略導市場的策略。台灣電信業龍頭，中華電信今年四月推出：美加地區長途電話每分鐘電話費0.9元的方案，比去年二月每分鐘電話費2.9元，一年時間裡電話費又降價了三倍多。連續兩年IBM都率先引爆，資訊月的價格戰，推出最低價的自殺機。如果說，我們的價格站在五樓，國產的品牌就只能站在四樓，我們偶而也要走到四樓，牽制對手，只能在四樓以下，IBM副總經理洪漢青進一步指出，對手對手的價格無法提高，的價格無法提高，只能追求量大，陷入低價循只能追求量大，陷入低價循環，也無法推出高品質產品。環，也無法推出高品質產品。阻止對手進入高價位市場，站在更高樓層產阻止對手進入高價位市場，站在更高樓層產品相對獲利的空間也就愈大品相對獲利的空間也就愈大，IBM憑恃的是完整的產品線，從十多萬的筆記型電腦到三萬多元的產品，也難怪IBM能以價格流血搏命演出。電信業玩的也是類似價格組合的遊戲：有的時段賠錢，降得消費者大呼過癮，眼花撩亂，但有的尖峰時段賺錢，背後是業者一連串精密計算過的時段組合策略。高科技如此，傳統產業傳統產業的策略更圍繞著價格，產業的風貌也在進一步的改變。去年十二月二日，康師傅速食麵以比對手低將近20的價格進軍台灣市場，短短一年之內，市佔率一度從衝到24。頂新集團董事長魏。頂新集團董事長魏應州指出，我們過去賺的是機會應州指出，我們過去賺的是機會財，現在賺的是管理財。財，現在賺的是管理財。統一佔有速食麵五二以上的市場，從行銷學的角度已難撼動，但是康師傅還能打開市場，說明價格戰仍擁有十足殺傷力。拚市佔率，也在拚影響力。銀行之間競相推出免年費信用卡；百貨公司的週年慶已淪為常態；今年汽車市場大戰的零利率已不夠看，更推出負利率。潤泰集團總裁尹衍樑浸淫傳統產業數十年，他指出，價格戰不會結束，價格戰不會結束，只有暫時和平。只有暫時和平。他進一步解釋，價格戰加速企業淘汰，最後剩價格戰加速企業淘汰，最後剩下大者恆大、三分天下下大者恆大、三分天下，大家有默契地維護市場價格，但是直到一方破壞和平，價格戰又重新開始。更快、更深、更顛覆的趨勢，美國市場看得更清楚。更快、更深、更顛覆的趨勢，美國市場看得更清楚。十一月底，美國展開一年一度感恩節促銷，沃爾瑪繼去年推出59元美元的ApexDVD放映機後，今年更降價到30美元，結果這個顛覆性的價格，繼續刷新沃爾瑪全美單日營收紀錄，達到15.4億美元。沃爾瑪低價建霸業沃爾瑪低價建霸業美國Business Week指出沃爾瑪強調每天都低價（Every day low price），一年可以為美國人節省200億美元，如果加上競爭者的折扣戰，大約是1000億美元。沃爾瑪現在已是全球最大的企業，年營業額2450億美元。根據新英格蘭調查中心估算，沃爾瑪每開一家分店，當沃爾瑪每開一家分店，當地就有兩家類似量販店要關門。沃爾瑪憑藉：集中規模地就有兩家類似量販店要關門。沃爾瑪憑藉：集中規模採購的優勢，推出低價產品採購的優勢，推出低價產品。Business Week指出，這種低價策略，甚至正影響美國的文化。造成新遊戲的背後第一個原因第一個原因，杜書伍指出，科技過於強大，現在所有的東西都有替代性，連過去精密的筆記型電腦，都已是叫價的主角，像過去一百元吃不到的東西，現在都有了。但是，杜書伍認為，網路讓一切資訊都太清楚，價值被看得太清楚，就可以被清楚衡量，價值被看得太清楚，就可以被清楚衡量，價格免不了直接受衝擊。第二個原因是中國大陸崛起第二個原因是中國大陸崛起。很多產業都會面臨生產過剩、供過於求的問題。第三個原因是景氣不明（通货紧缩）第三個原因是景氣不明（通货紧缩），大家都儘量想把東西趕快賣出去，明天說不定價格更差，所以自動降價見怪不怪。第四個原因是大通路迅速崛起第四個原因是大通路迅速崛起。像沃爾瑪掌控全美國30洗髮精市場，擁有絕對的價格權力，現在連品牌都被通路夾殺，智得溝通董事長沈呂百說。但是，魏正元並不同意這樣的看法。就算沒有大通路量販店，像戴爾這樣的公司還是崛起了，魏正元認為，網路加速價格的升降效率，也加強交易的效率，網路加速價格的升降效率，也加強交易的效率，大通路只是讓採購更有效率。大通路只是讓採購更有效率。定價不再由供應端來主導，而是由消費端來考量。日本經濟學家堤清二在他知名的著作消費型社會批判中就指出，過去生產是社會前進的力量，現在則過去生產是社會前進的力量，現在則是消費決定產業結構。是消費決定產業結構。過去，價格代表的是生產的利潤，現在，是消費者的成過去，價格代表的是生產的利潤，現在，是消費者的成本。本。因為抓得住消費的利益，尹衍樑分析大潤發的成功模式時表示，大潤發代表的是群眾集體採購利益大潤發代表的是群眾集體採購利益的代表。的代表。由於代表群眾力量，讓大潤發可以向供貨商議價。從這個角度來看，並不是大通路決定價格，而是群众。杜書伍也認為，現在價格戰考驗企業經理人對整個經營現在價格戰考驗企業經理人對整個經營成本結構的徹底了解，甚至連供應者的成本結構都清楚，成本結構的徹底了解，甚至連供應者的成本結構都清楚，才能比賽打價格戰才能比賽打價格戰，這是很精密的遊戲，不一定所有人都能玩價格，這也是為什麼許多低價公司仍然倒閉。價格，已是產業必經之陣痛，即使麥肯錫季刊在麥肯錫季刊在定價的威力研究報告中指出，降價一，會影響八定價的威力研究報告中指出，降價一，會影響八的利潤。的利潤。不過，現在一流企業都有這種陣痛的準備，像最近景氣明顯回升，晶圓廠產能利用率到達95，但是台積電還是沒有調漲價格，以防對手乘機搶走客戶。哈佛商業評論就在研究報告如何打價格戰（How to fight the price war）中指出，發動價格戰的一發動價格戰的一方，必須考慮產業特性和對未來價值的傷害，方，必須考慮產業特性和對未來價值的傷害，並以麥當勞降價為例，一降價，顧客就對品質產生微妙懷疑。價格戰已無所不在，重要的是，如何應變，謀定而後動。政大教授張愛華特別提供一組實用的反制價格戰步驟：第一步：第一步：辨視對手降價的目的辨視對手降價的目的。當對手突然用便宜價格攻擊時，經理人必須先從三個面向了解對手目的：1、這個產品的市場還可以再擴大嗎？為什麼對手願意以價求量以價求量；2、這個產品有多少超額利潤超額利潤，獲利空間；3、對手公司本身產品是否出了問題，需要大 量且快速地獲得營收？第二步：第二步：檢視敵人產品的優劣勢。檢視敵人產品的優劣勢。對手降價的幅度是多少？帶來消費者多大的震撼？是處理價格戰中第二項最重要的評估。其次是觀察同業如何應變，有多少家公司隨之起舞，觀察市場變化的依據。同樣條件的產品只有一家調降，但是其他家也馬上跟進，那就必須反應。第三步第三步：準備應戰。：準備應戰。前兩步驟都著重在外部資訊收集，接下來重新檢檢視自己應戰能力視自己應戰能力。首先，是成本結構，是不是沒有跟上改進創新的腳步？是否能承受降價的幅度？其次是檢視自己的市場佔有率。通常在價格戰通常在價格戰中，市佔率最高的損失可能最大。中，市佔率最高的損失可能最大。例如，一家市佔率20的公司產品每降一元，就比市佔率40公司降一元損失得要小，像統一面對康師父，就有這樣的難題。但是，從另一個角度來看，市佔率較高的公司若挾龐大經濟規模，發動價格戰降價，就一定要把對手逐出市場，否則代價更大 第四步：第四步：決定迎擊策略決定迎擊策略。以航空公司為例，假設某一家公司調降某一航線票價，许多航線的公司就反而愈晚反應跟進。不同產業，顧客需要不同。所以當對手降價時，跟進價格只是方法之一，另外還有四種主要战略：1、可以不降價可以不降價；但加強產品品質，如高價位產品。2、降價降價,但是和消費者溝通但是和消費者溝通；為什麼降價，如品牌產品。3、發展戰鬥品牌發展戰鬥品牌；本身不降，但是發展另一種低價產品.4、降價降價；且表明血流成河再所不惜，嚇阻對手進一步攻擊。價格價格VS價值價值價值難道不存在了嗎？價值和價格，過去是互相對立的關係。當當商品價值可以衡量時，價格竞争就變成主商品價值可以衡量時，價格竞争就變成主要因素。當價值難以衡量時，價格戰就很要因素。當價值難以衡量時，價格戰就很難出現，難出現，像醫療、心理服務、公共工程等，而公共工程就用合理標而不是最低標，因為有些工程太長，很難比較出及計算出精確的品質。價格和價值有相對性，界線愈來愈常改變，主要就是靠內外在環境改變，智得溝通董事長沈呂百用一句北京順口溜做結語：人無我有，人有我優，人優我廉，人無我有，人有我優，人優我廉，人廉我轉。優和廉之間，要靠轉來互換位。人廉我轉。優和廉之間，要靠轉來互換位。提升营运效益价值链的整合（核心竞争）发展差异化策略战斗品牌方便面商品的价值是否容易被衡量？我们能否跳开价格竞争战？我们有什麽策略？思考：透视竞争对手一、辩证看竞争；二、树立新的竞争观；三、确定竞争关系；四、勇于战胜自己；五、结语。一、辨正看竞争我们的习惯思维有错吗？一、竞争不可避免二、竞争者之间存在着相互依存关系三、越来越猛的合作与兼并浪潮 四、摘要与回顾在现实生活中，许多企业甚至都来不及想清楚原因，就倒下了。市场变化如此之快，竞争如激烈，以至于有的企业主整天都在忙于应付各种各样的事务而不能自拔，根本没有时间反省：昨天的想法有没有什么缺憾？今天的判断是否正确？明天的行动是否恰当？面对激烈的竞争和瞬息万变的竞争态势，企业的中高层管理人员往往都有一种高度紧张和无可奈何的感觉“竞争对手太强大了，太难对付了，我已经精疲力竭了！”“我们是小企业，没办法，只有让别人牵着鼻子跑！”市场的坏消息接踵不断，销售愈加困难，员工情绪不稳，你是否疲于应付每天越来越多的突发事件？你的脾气越来越坏了？是否连电话都摔坏了？!有没有一种易行有效的方法能让你从被动竞争的状态中解脱出来呢？你是否清楚谁是真正的竞争对手呢？你有没有把自己变成自己的竞争对手呢？。请问：经验告诉我们，竞争就是你死我活。虽然商场上看不见硝烟，但许多企业都有出生入死的感觉。由于竞争非常残酷，因此人们普遍认为：竞争对手是商场上的敌人；利益冲突使竞争对手不可信；要敌视和排斥竞争对手；其实，心里上的习惯性思维在许多情况下并没有错，但是这仅是竞争的一个方面，许多人往往忽略了竞争的另一面，这就是：1、政府和消费者欢迎竞争；2、竞争者之间存在着一种相互依存关系（并非完全是你死我活）；3、竞争者之间可以相互联合，优势互补（竟合）。一、竞争不可避免首先，不管企业愿不愿意，政府和消费者都是欢迎竞争的。换个角度一个人在社会中必须承担多种角色。在公司里你是员工，要维护公司的利益；工作之余，你是消费者，希望所买的商品质优价廉。因此，当你被行业竞争搅得烦恼不已的时候，站在顾客的角度想一想，就会释然了。因为：对政府来说对政府来说，国家的竞争优势体现在产业的竞争优势上，而产业的竞争优势就是由有实力的企业塑造的。竞争可心淘汰掉一大批弱小的企业，实力雄厚、有发展前景的企业才能生存下来。因此，政府也希望通过竞争来增政府也希望通过竞争来增强国家的竞争优势，进而增强在国际上的竞强国家的竞争优势，进而增强在国际上的竞争力争力。对于消费者而言对于消费者而言，竞争可以使他们买到更便宜的商品，享受到更好的服务，他们的需求可以更快更好地得到满足，因此消费者希望企业之间展开竞争，竞争越激烈，他们得到的实惠就越多。提醒：市场上较为成功的企业，对于未来往往会有乐观的估计。例如，它们会认为今年赢得100万元，那么明年或后年也会赢得100万元，甚至更多。但美梦经常被竞争对手打破。比如：1、提高产品质量削减你的市场份额；2、降低产品价格减少你的利润；3、竞争对手推出新产品把你挤出市场；.当我们在划稳定增长曲线时，肯定有人会想方没法抹去它或替代它。提醒你注意二个导致危机来临的错误论提醒你注意二个导致危机来临的错误论断断。a.领先优势不会改变 b.领先就可以放松a.领先优势不会改变顺境时人们很难想像逆境会是什么样子。人们会以为现在的成功不会结束，或他们可以不断地重复成功。这种想法是危险的。回到5年或10年前的公司去，回顾一下当时谁是最强大的竞争对手，谁是市场份额的领先者，甚至当时谁在公司里表现最好。对于这些领先者来说，10年前的它们和10年后的它们完全不一样，那么是什么原因造成了这么大的变化呢？b.领先就可以放松 赫伯特.曼利是美国业余高尔夫球的顶尖高手之一。一次他参加一场美国业余锦标赛地，对手是一个15岁的男孩。男孩被父母和邻居们簇拥着。比赛中，当曼利领先男孩4杆的时候，男孩竟在众目睽睽之下放声大哭。曼利感到他让男孩在父母面前丢了脸，他非常内疚。因此，接下来的比赛他打得很糟，最终输给了男孩。曼利向他的教练、一个著名的职业高尔夫球手描述了这件事。他的教练说：“你不应被男孩的哭声所动。在赛场上，你只能让对手没有任何喘息的机会，并且打翻他，碾碎他。”警告：人的本性会使你因竞争领先而感到自满，因竞争对手的弱小而负疚，这时你可能轻视敢于向你的领先地位发出挑战的“小角色”。但正是这些不值得一提的竞争者可以把你毁掉。不同的竞争者从不同的方面攻击你，或消磨你的动力，或增加你的障碍。所以，轻视这些“小角色”就意味着自取灭亡。二、竞争者之间存在着相互依存关系 在杭州买电脑，人们都喜欢到颐高数码城电子广场，为什么？因为这里云集了众多的供应商，消费者在这里可以获得许多信息，有众多选择，各种档次的需求都能够在这里得到满足。这样的市场吸引着八方来客，商贾云集，单个的供应商也因此有较好的生意。如果这个市场竞争不足，只剩下少数几个供应商，恐怕就不会有这么多的消费者到这里来买东西，市场的吸引力就要大打折扣。特别提醒：造成这种现象的根本原因是市场已转为买方市场，消费者在买卖关系中处于主导地位。他们渴望拥有众多选择，价格透明，购买行为不被卖方所左右。因此，完全竞争或自由竞争是消费者最喜欢的一种竞争状态。企业之间的依存，不只局限于旗鼓相当的伙伴或劲敌，还可在实力悬殊、强弱之间拓展。一家总部在美国的跨国公司，分别在巴西、哥伦比亚、墨西哥、秘鲁等国家帮助当地数百家小企业扩大生产，提高质量；一家跨国电器公司在印度为1000多家小企业培训有关的专门人才。这类“大鱼”与“小鱼”的“良缘”，乍看起来只是强者对弱者的扶持，但实际上却是为了满足自身的需要：即可以减少投资，又可以改善形象。特别提醒 在供应商与制造商之间、零件制造商与整机制造厂商之间、制造商与经销商之间，虽有主从之分，却是休戚与共。难怪波音飞机公司的总裁这样感慨；离开了为波音公司提供零部件的上千家企业，波音飞机不可能飞上天。真可谓：一损俱损，一荣俱荣。三、越来越猛的合作与兼并浪潮在科技发展一日千里的今天，竞争者之间的对抗关系正在被一种越来越大的合作和联盟浪潮所代替，因为新的更强大的竞争对手的出现，使过去水火不相容的对手走到一起。我们翻开每天的报纸，几乎都能看到竞争者之间合作或结成战略联盟的新闻。当我们回头重新审视。习以为常的一些观点和做法的时候，发现世界已经改变，游戏方式发生了变化，游戏规则也正在改变。好在时机不算太迟，就让我们重整思路确立正确的竞争理念吧！特别提醒：企业竞争已经出现了过去没有的一些景象，例如竞争对手的联盟、合并、协作关系，竞争一方面趋于缓和，正面的激烈交锋减少；另一方面：生产前期的竞争加剧，另一方面：生产前期的竞争加剧，如技术开发、营销策划、制度创如技术开发、营销策划、制度创新，组织学习，等等。新，组织学习，等等。摘要回顾对竞争习惯性思维：竞争对手是商场的敌手、利益冲突使竞争对手不可信任、要敌视和排斥竞争对手，在许多情况下没有错，但往往也忽略了竞争的另一面：政府和消费者都欢迎竞争、竞争者之间存在着一种相互依存关系（并非完全你死我活）、竞争者之间可以相互联合，优势互补。不管你愿不愿意，竞争是不可避免，因为消费者因竞争而买到物美价廉的东西，政府希望通过竞争来增强国家竞争优势。同时提醒你：领先优势会改变、领先就不可放松。竞争者之间存在着相互依存关系；如果市场竞争不足，那么市场吸引力就要大打折扣。企业之间的依存不仅局限于旗鼓相当的伙伴，还可以在实力悬殊似难互依的强弱之间拓展：乍看起来是强者对弱者的扶持，但实际上是满足自身的需要，减少投资，又改善企业形象。在越来越猛烈的合作与兼并浪潮；企业竞争已经出现了过去没有的一些景象；如联盟、合并、协作关系，正面激烈交锋减少，竞争缓和；另一方面在生产前期的竞争加剧：如技术研发、行销策划、制度创新、组织学习，等等。结论今天的凤凰羽毛，明天会成为鸡毛掸子！讨论思考题1、公司有哪些竞争对手？2、公司对待竞争对手通常是什么态度？3、你知道哪些竞争者联盟的事件？二、树立新的竞争观一、与恐惧为伴竞争不可避免二、硬币的两面收益和风险三、不变的灵魂优胜劣汰四、新视角协同竞争一、与恐惧为伴竞争是否可以避免？竞争是那么可怕，要是没有竞争该多好！有没有办法逃避竞争呢？答案是：没有！竞争不可避免的原因有三个：第一是所谓的第一是所谓的“闻腥而动闻腥而动”，由于利益的存在，由于利益的存在，会吸引别的企业加入竞争，不管怎样，能够抢到一块“蛋糕”总比两手空空要好吧！况且若能抢先一步，还能得到一块“大蛋糕”。第二是政策控制第二是政策控制。政府从产业发展的角度，对竞争是持欢迎态度的。除政府垄断的少数行业外，一般大多数行业都存在不同程度的竞争，政府认为竞争能使企业健康发展，对国家和消费者都有利。如果企业发展到垄断，如果企业发展到垄断，并且对产业和消费者产生了一定威慑的时候，并且对产业和消费者产生了一定威慑的时候，政府就会通过法律形式进行制裁，微软的经政府就会通过法律形式进行制裁，微软的经历就是一个有说服务的例子历就是一个有说服务的例子。第三，由于科技的进步，某些行业会自然淘汰第三，由于科技的进步，某些行业会自然淘汰，即使行业内没有激烈的竞争，这些行业内的企业也会逐渐销声匿迹，例如汽车的诞生和普及，仅用了15年时间就把马车制造商给挤垮了。关联环节哈佛商学院李维特教授认为，企业经营者最大的危险是企业的任务订得太狭窄，即营销短视症。企业高级主管一定要不断反问自己：“我们所从事的究竟是哪一种行业？”“我们如何才能把目前的生意做得更好？”“我们要如何适应今日与明日的消费者的需求？”为了避免营销短视症，企业经营者必须站在市场整体发展的角度，审慎思考“我们从事的是哪一种行业”，如果企业的使命定得太狭窄，企业的发展轻者受阻，重者灭亡。以美国铁路业为例在美国早期的历史里，铁路业者的确风光过一阵子，但后来因为经营者把自己界定为“铁路业”而非运输业，以至每况愈下，受到其他运输工具的连连侵蚀而一蹶不振。美国好莱坞大亨因为相信自己是“电影业”而不是“娱乐业”，几乎惨遭毁灭。后来因为及时调整了自己的脚步，才免于灾难。提醒竞争不一定是坏事 激烈的竞争使企业感到恐惧，但恐惧有如身体的疼痛在一定的情况下是有益的，它警示你的身体出了毛病。竞争造成疼痛的存在竞争造成疼痛的存在提醒你：如果不采取提醒你：如果不采取措施，听之任之，事措施，听之任之，事情会变得越来越糟情会变得越来越糟。所以，竞争导致的恐惧不是一件坏事，企业暂时脱离舒适的区域，想办法检查一下自己哪里出了问题，然后进行调整，这个过程像人的新陈代谢一样，未尝不是一件好事。教你一招 在一年一度的企业员工运动会上，跳远的记录总是难以打破。记录真的不能被超越？把沙坑换成烂泥，保证能创造新的记录！二、硬币的两面收益和风险 竞争不光会带来利益，也伴随着巨大风险。有的企业在竞争中为了达到消灭对手的目的，不惜采取激烈的下面进攻，殊不知这种做法可能会带来下面的风险：要点罗列1、失效风险，即正面竞争没有取得预期效果2、报复风险，即竞争对手采取激烈的报复性措施3、延续风险，即竞争不能如期结束，反而有逐步升级之势4、损失风险，即正面竞争虽取得胜利，但自己也受到重创。因此，竞争是一项需要成本的活动 消灭对手不是竞争消灭对手不是竞争的最终目的；壮大自的最终目的；壮大自己、发展自己才是目己、发展自己才是目的的。假如把竞争对手都消灭干净了，而自己也气数已尽，这种代价实在太高昂了，所以企业千万不要孤注一掷地把竞争对手赶向绝路，由此而引发的风险也许是企业更不愿意看到的。特别提醒猫对老鼠的追逐使老鼠变得更敏捷和聪明，而老鼠也并没有因为猫的追逐而灭绝。哈佛商学院有名句言：你不应奢哈佛商学院有名句言：你不应奢望比别人做得更好，重要的是你望比别人做得更好，重要的是你怎样才能跟别人不一样。怎样才能跟别人不一样。传统的咖啡壶生产商家常常陷入恶性竞争的循环；为了排斥和打击竞争对手，一个厂商刚刚生产出一种标榜煮一壶咖啡只需10分钟的咖啡壶，另一个厂商就推出容量更大、更省电且费时只需7分钟的咖啡壶。不久，新的对手推出只需5分钟的咖啡壶来，最后市场调查表明，喝即溶咖啡算了。结果，竞争的各方谁也没得到好处。必须记住爱喝咖啡的人享受的是咖啡的独特风味。设计咖啡壶的重点应放在如何保存咖啡有有原味，而不是壶的外形，容量和耗电量。针对影响煮咖啡的诸多因素，设计一个能保存原味的煮壶，这样的竞争思路才正确。三、不变的灵魂优胜劣汰 竞争的灵魂是优胜劣汰。竞争不具有一般意义上的同情心，“弱”不仅不会受到保护，反而会因先天劣势而备受打击，所以弱小企业的夭折率是很高的，但总有小企业能抓住机遇发展壮大；而大的企业如果不思进取，也很快会在竞争中被淘汰出局，T型车之死就是一个例证。关联环节T型车是福特汽车公司的发家之源，它的大规模生产使汽车从度身定做的奢侈品变成标准化的消费品，从而进入普通人的家庭。T型车的故事T型车一投入市场就受到广泛的欢迎。它无须推销，自有主顾。当时的车辆包括T型车在内，都面临征服马车时代遗留下来的路面的难题，很难想像还有比那些路面更苛刻的试验场地。一般的汽车都经受不了这种危险的山路和平原复杂路面的考验。而T型车的每个零件都是针对这种情况而设计的。诚然，T型车和其他类型的汽车一样颠簸，因为它只有骨骼和肌肉而无脂肪，但是一经上路，就会大显神通，什么样的险阻也难不倒它。1904年创办的美国福特汽车公司，由于开创了汽车大规模生产的先河，而成为世界汽车工业的鼻祖。1908年，T型车诞生了！它车体轻，坚固耐用，朴素大方，简直就是一种装在轮子上的黑色长匣，百分之百的耐用。T型车去掉了所有的附件，以850美元一辆出售，规格一致，就像“别针或火柴”一样。20年以后，马车时代的路面已经消失，随之而来的是坚硬的碎石路。美国人开始讲究速度、车型和乘车的舒适性。通用、道奇等汽车公司纷纷采用新技术，推出新产品。但是，亨利.福特却对市场的变化视而不见，执迷不悟。1922年，他在推销员全国年会上还说：“先生们，据我看，福特汽车的惟一缺点就是我们造的还不够快！”之后，T型车虽然有一些改进，但都只是隔靴搔痒。1927年，福特公司全面停产，T型车宣告死亡。在经受了惨痛教训之后，福特公司痛下决心，研制新型车，改装原有的生产线，推出了新型车A型车，才终于重整旗鼓，恢复了活力！结论虽然福特公司起死回生，但至少也付出了两个沉痛代价：一是从金钱上讲，T型车的改产共用去福特公司1亿美元左右！二是时机耽误，等A型车问世，通用汽车的雪佛莱已经夺取了福特汽车的大量地盘。自此，福特汽车退居第二，其原来的无限风光已被乘虚而入的通用汽车公司尽数夺去！四、新视角协同竞争名词解释：协同竞争名词解释：协同竞争协同竞争就是通过与你的顾客、供应商甚至竞争对手协作，以迅速取得竞争优势。长期以来，企业的竞争战略主要基于对抗竞争对抗竞争,而忽视了互补竞争互补竞争。其实互补在当今时代变得至关重要了。必须记住必须记住必须记住必须记住基于知识和技术专长的企业，如果要成功，其实有赖于其他企业的成功而不是失败。协同竞争是一种双赢的关系，能创造出一个新的生机勃勃的市场，为企业开创生机。例如，例如，只有当微软制造出功能更强大只有当微软制造出功能更强大的软件后，英特尔公司的芯片的软件后，英特尔公司的芯片需求量才会上升；而只有当英需求量才会上升；而只有当英特公司生产出更快的芯片之后，特公司生产出更快的芯片之后，微软的软件才会更有价值，这微软的软件才会更有价值，这就是协同竞争。就是协同竞争。曾几何时，美国王安电脑公司、福特公司、通用汽车公司，英国巴林银行，韩国国际商事集团，日本三菱公司.这些如雷贯耳的名字让多少竞争对手瑟瑟发抖！有的如今还可以让你不断聆听到新的故事，有的已经连名字都消失了！成功与不成功之差，实际上只是隔着薄薄的一层纸。即使你已经取得了转型变革的胜利，但仍不能有半刻即使你已经取得了转型变革的胜利，但仍不能有半刻停息，因为目前的制胜策略很快会被新的形式所淘汰。停息，因为目前的制胜策略很快会被新的形式所淘汰。你需要不断地充电，研究新问题，树立新观念你需要不断地充电，研究新问题，树立新观念。结论外界改变的时候，你眼中反映出的景象也应相应改变。回顾摘要竞争不可不可避免原因有三：a、利益驱使，使竞争者想分一块蛋糕。b、政府政策控制，欢迎竞争，但反对垄断。c、科技的进步，行业的自然淘汰。竞争是需要成本的活动，尤其是激烈列的竞争可能带来a、失效的风险b、报复风险c、延续风险d、损失风险。优胜劣汰是竞争不变的灵魂，企业不会因为“弱“而受到保护，反而备受打击。当然小企业能抓住机遇也能发展壮大。而大的企业如果不思进取，也很快会在竞争中被淘汰出局。企业的竞争战略主要基于对抗竞争而忽视了互补竞争，其实互补竞争通过与你的对手协作，取得双赢的灵活机制。讨论思考题1、你的公司有没有曾经陷入困境？2、公司对突发事件的反应能力如何？3、公司可与哪些对手结成联盟？三、确定竞争关系警惕现有场上对手关注替代品生产商研究供应商争取议价权着眼未来也许有人了这个标题会哑然失笑，“这还不容易么？我可以罗列出一长串的名单来！”但是，“你罗列的名单是否包含了有极大威胁的潜在对手？你是否真的打算同几十上百个竞争对手时作战？你应付得过来吗？你有没有带着一副墨镜审视你的对手而常常做出错误的判断？要知道有时一个错误的判断就可能使你再没有机会犯第二个错误了！”谁是竞争对手？泛美航空公司案例案例分析案例分析案例分析案例分析泛美航空公司曾经是美国第三大民营航空公司，80年代初达到辉煌的顶峰。由于没有充分预计到航空业的发展与变革，在机型选择、拓展市场方面发生了两次重大的决策错误，使泛美在错误的道路上越上越远。1991年，泛美宣布倒闭。泛美航空公司第一次在机型选择上本已失误，造成重大经济损失，第二次在拓展国内市场上又犯同样错误，花费了极高成本获得国内航线的经营权，无疑雪上加霜。面对越来越难以把握的竞争格局，企业应当怎样做呢？企业应了解竞争的构成关系，即哪些市场主体之间存在着竞争关系。美国战略管理大师迈克.波特总结为竞争的五种力量，如下图所示（图表1促使竞争的五种力量）图中参与竞争的五种力量分别是现有的厂商、供应商、替代品生产商、顾客以及行业的潜在加入者。下面我们分别对这几种力量加以讨论。替代品生产商产品竞争对手（现有厂商间的竞争）潜在加入者供应商 顾客（箭头表示威胁）谁是竞争对手？一、现有厂商名词解释：现有厂商名词解释：现有厂商现有厂商指与企业生产同种商品的厂家，但产品的规格或品牌不同。例如，长虹电视机厂的现有厂商对手有康佳、TCL、乐华、熊猫等，他们都生产电视机，但品牌不同。现有厂商是企业最直接的竞争对手，一般提到竞争对手，通常都一般提到竞争对手，通常都是指现有厂商。是指现有厂商。与现有厂商竞争，关键是突出你与众不同之处。英国泰晤士报曾刊登一则奇怪的广告：在占报纸两个版面的画面上，是一条令人毛骨悚然的毛毛虫，边上文字说明是：“这是一条吸血虫，喜欢床垫中的热气，也许今天就要与您共眠。”真吓人，并让人莫名其妙，这广告究竟要说明什么问题呢？再看文字说明：“邓洛克床垫使用了防腐材料”。原来如此！在一般床垫上都有种可怕的“吸血虫”，而邓洛克床垫却没有。谁愿意与毛毛虫共眠呢？广告收到了惊人的效果，一周内邓洛克床垫销售一空。结论：结论：人无我有，人有我优。二、替代品生产商 必须记住：必须记住：替代品是相对于某一商品而言的。假如有A、B两种商品，它们外观、大小、口味、品牌甚至种类上都完全不同，但却提供同样的使用价值，满足同一种需要，它们之间就存在相互替代关系。例如，猪肉和鸡肉猪肉和鸡肉之间、可乐与汽水之间、飞机与火车之间、之间、可乐与汽水之间、飞机与火车之间、电话与手机之间的关系都是相互替代关系。电话与手机之间的关系都是相互替代关系。你可以不吃猪肉而吃鸡肉，可以不喝可乐而喝汽水，可以不乘飞机而搭火车，可以不装电话而使用手机。商品之间的这种替代关系可以在多种商品之间存在，如猪肉、鸡肉、鱼、鸭肉之间都存在替代关系，可乐、汽水、矿泉水、纯净水之间也存在相互替代关系。商品间的这种替代关系使生产厂家不仅面对同种产品厂家的竞争，还要面对来自替代品生产厂家的竞争。西方经济学中用一个指标把商品间的这种替代关系量化，这就是“需求的交叉弹性系数”，以符号Ed(x,y)表示，它的计算公式是：必须记住：需求的交叉弹性系数必须记住：需求的交叉弹性系数 Ed(x,y)=x商品需求变动需求变动百分比/y商品价格变动价格变动百分比例如，当可乐降价10%时，矿泉水的需求量减少20%，则矿泉水对可乐的需求弹性是2。需求的交叉弹性说明了商品需求不需求的交叉弹性说明了商品需求不仅受本身价格影响，而且还受其他相关仅受本身价格影响，而且还受其他相关商品价格影响商品价格影响。交叉弹性系数的越大，表明商品需求对替代品价格变化越敏感。因此，当生产厂家计算出自己的产品对某商品Ed大时，它就必须对该商品多加注意了。特别提醒特别提醒产品的替代程度不同，竞争的相关程度也不同。产品替代程度大，竞争关系就较明显。若企业注意到不同对手产品的优越特性，就能够针对不同竞争对手采取侧重点不同的竞争策略。在下列情况下，替代品的威胁性是很大的，因而要多加注意。a.相对价格替代效果b.消费者转移成本很小c.消费者对价格变化非常敏感替代品的威胁a.a.相对价格替代效果相对价格替代效果由于替代品不是仅仅对一两个厂家，而是对行业的所有厂家都构成威胁，因此在抵御替代品的威胁上，本行业的厂商有可能联合起来，采取一致行动。这时，本来互不相让的厂家之间就可能彼此借力，共同抵御生产替代品的竞争者，如共同进行大规模广告宣传活动，共同改进产品的质量和功能等。案例分析：奔驰的诞生 案例分析：奔驰的诞生大名鼎鼎的奔驰汽车就是联盟的产物。生产奔驰的德国戴姆勒本茨股份有限公司是由：卡尔.本茨本茨的汽车公司与哥特里音.戴姆勒戴姆勒的汽车公司联合而成的，这两个公司原来是各自有很强实力的竞争对手。本茨是世界汽车史上汽车的发明者，他生产的马达三轮车是当时世界汽车业的骄傲。戴姆勒则因创造了现代化的高速汽车而闻名。1900年他试制成功了“梅塞得斯梅塞得斯”高速轿车，标志着世界汽车制造业进入了一个新的阶段。随后他们之间展开了激烈的竞争。在第一次世界大战后，这两家汽车商除了相互之间竞争外，还面临着美国新兴的汽车工业的威胁。以流水线作业为特点的廉价的美国福特汽车涌入了德国市场，迫使这两家汽车公司为了应付外国竞争，于1926年合并了戴姆勒本茨股份有限公司。由此，奔驰汽车成为世界汽车的骄子。b.b.消费者转移成本很小消费者转移成本很小 名词解释：转移成本名词解释：转移成本 消费者转向使用替代品而比使用原来的产品增加的成本。例如，当IBM计算机与苹果计算机互不兼容时，使用IBM计算机的消费者如果要转向使用苹果计算机，那么从硬件到软件都必须重新购置，学习费用也要增加，转换成本很高。而当两种计算机相互兼容时，硬件和软件均无需重买，只需学习如何在兼容状态下使用就行了，转换成本较低。当竞争对手的新产品的转换成本很低甚至没有任何转换成本时，对老产品的生产厂家威胁就很大了。特别提醒特别提醒新产品的转换成本在某些情况下甚至可以为负，比如以旧换新、积分消费以及获赠会员资格等。c.c.消费者对价格变化非常敏感消费者对价格变化非常敏感百事可乐与可口可乐一直是饮料市场上的一对冤家。可口可乐大部分时候都在竞争中处于上游，但20世纪30年代的经济大萧条，百事可乐却利用人们对价格的高度敏感对可口可乐发起了进攻，并取得了辉煌战绩。1939年，一枚5分的硬币可以买到6.5盎司瓶装的可口可乐，而百事可乐发起的价格战使消费者同样的5分硬币，却可以买到12盎司瓶装的百事可乐。这个高明的策略以雷霆万均之势执行，深获年轻人的喜欢。百事可乐只花了60万美元就让花了1500万美元做广告的可口可乐陷入了两难境地。可口可乐一方面难以废弃已经生产出的一方面难以废弃已经生产出的1010亿多只亿多只6.56.5盎司的瓶子盎司的瓶子；另一方面也不能降价以求，因为市面上有成千上万的另一方面也不能降价以求，因为市面上有成千上万的5 5分硬币专用的分硬币专用的饮料贩卖机！饮料贩卖机！特别提醒特别提醒 可口可乐对自己的瓶子设计最为满意，自称为是“实用最完美的包装”。但百事可乐的促销使可口可乐的优点变成缺点，可谓把一场侧翼式攻击变成了直接进攻，着实让可口可乐犯了一场“心脏病”！三、供应商 名词解释：供应商名词解释：供应商供应商是指向企业提供生产商品所需的资源（如原材料、半成品、资金或专门技术等）的厂商。富有竞争力的供应商可以“榨取”企业的利润，而企业却难以或不可能靠提高自身产品的价格等手段来弥补成本上的损失。当供应商具有较强的议价能力，对企业构成较大的威胁：1、对外采购对企业非常重要；2、供应商控制着企业所需的大部分甚至绝大部分资源，供应来源非 常有限，企业难有选择；3、企业变换供应商会产生很高成本；4、对供应商来说，卖给谁并不重要；5、购买企业零散、弱小；6、当存在实际风险或利益时，供应商决定自己生产下游产品而断绝供应。如果你知道竞争对手的成本，就能建立并保持明确的竞争优势；如果你知道供应商的成本，就能在谈判中压低其商品或服务的价格。怎样估计供应商成本呢？操作步骤操作步骤STEPSTEP组成参观团队。该团队至少应有三个人，其中包括来自工程部、采购部和生产部等三个关键部门各一人。特别提醒特别提醒参观之前，小组成员应先碰头，确定每个人承担的角色以及参观原重点。每个人分配一个成本动因，即物料、投资和人工之一，并就该动因收集尽可能多的资料。工部的人对设备最熟悉，通常被指派去了解生产产品所用到的全部生产设备以及这些设备的供应商；采购人员通常会被派去深入了解用于制造这些产品的材料；而生产部人员则会被派去“数人头”他必须了解生产流程以及人员配置。STEPSTEP参观供应商的设施，观察并适当提问,获得许多的数据，以便估计供应商的成本。要点罗列要点罗列要估计供应商的成本，你必须了解产品的用料，制造该产品的操作人员数量，以及所有直接用于生产过程的设备的总投资额。STEPSTEP根据收集的第一手资料，估计供应商的成本，规划一个使自己在价格上获利的谈判。关联环节关联环节要始终争取双赢的局面。这就是说，要尽量从谈判中获得对方都有利的