经销商 管理.ppt

经销商管理CHAPTER 1SELECTING THE WHOLESALER挑选经销商分销策略q目的：1.界定最适合公司去执行的销售渠道，并排列优劣次序。2.确定分销的各种方式。直接分销、间接分销或两者结合？3.寻找、分析并挑选最合适的经销商。4.发展一个战略性的管理系统，管理销售渠道的分销。2分销模式分销模式3q要考虑的几大关键因素：1.哪些类型的客户？消费者的特点“零售店”或“餐饮店”撇脂品牌或渗透品牌（定价策略，价格弹性，竞争情况，消费者规模）2.直接分销、间接分销或两者结合的成本及效果 成本观念；管理难度；销售效果分销策略4q要考虑的几大关键因素：4.需要经销商的数量 经销商的规模 经销商的相关能力 经销商的装备 经销商的市场覆盖率 公司的要求等分销策略5q市场调研报告q经济环境q市场分析q消费者分析q通路分析q本公司产品的市场表现q竞争者分析q市场机会分析（SWOT）q市场发展计划分销策略6q关键策略的类型（主要有4类）：1.公司直接销售及送货（DSD）：公司负责所有工作：销售、送货、仓储、帐期、售后等 适合主要城市和策略性城市的市中心 要求公司有较高的综合管理能力2.经销商仓储、销售、送货，公司配合（WSD）公司无销售队伍，由经销商销售，但公司会指派一名销售员协助销售并提供帮助（销售指导、预测、促销配合、协助经销商的销售队伍、培训等）适合二级城市和策略性城市的周边分销策略7q关键策略的类型（主要有4类）：3.公司直销队伍（DST）+经销商负责仓储、送货（WAD）公司负责销售活动；经销商负责仓储、送货、帐期等 适合策略性城市的市中心4.直销队伍（DST）+（WSD）经销商 公司负责销售活动，控制部份份额（遗漏或关键区域）但同时存在WSD经销商 适合于通路复杂的大城市等分销策略8q为什么要找经销商？1.经济效益：与企业直销相比节约了成本2.前线问题：避免争论3.节约业务时间，增强战略性管理4.投资低：很多工作由经销商完成5.减少大量销售人员6.减低管理难度7.经销商更了解当地情况8.降低财务风险9.扩大企业销售能力审核经销商9q完成销量、铺市及市场份额目标q 终端理货服务q 反馈市场信息q 提供销售数据及其他例行报告q 培训业务员q 当地销量预测和计划并实施促销q 建设有效组织架构来完成企业任务：储、运、人、资等q 专业化的客户服务及发展现代化的管理系统用以满足业务需要，处理好日常收发退货、换货、售后及对促销品等的管理q 适度地与客户谈判维护企业利益q 搞好客情关系，推广和改善公司及品牌形象q 代表公司与当地政府部门沟通经销商可能的作用10审核经销商q挑选经销商：当地有多少经销商适合经销我们的产品 他们分别的优势和弱势是什么 我们的竞争对手如何选择经销商的 每个经销商的控制力（覆盖多少个网点）每个经销商的人员、装备、资金、仓库面积 每个经销商如何激励他们的销售员的 经销商的负责人11审核经销商q了解经销商业务的明细表：1.有无代理竞争品牌2.年总销量及主要品牌及销量3.经销商喜欢推广的品种及原因4.独家或多家5.财务状况6.客户关系及商誉7.代理我们产品的能力（组织结构、人员、仓储、运输）8.市场优势（渠道比重、铺市网点、辐射能力等）9.提供客户的贸易条件、服务及拜访周期10.销售队伍的稳定性及能力11.特殊优势12.发展趋势及计划12审核经销商q界定正确的经销商的方法：1.终端审核 对战略性商店的店内活动、竞争品种和品牌渗透率进行核查 对手如何操作，谁是经销商2.渠道审核 这些经销商是谁，服务如何，市场地位，联系办法3.与经销商面谈 直接了解，评判 了解对方诚意、潜力等1314审核经销商q介绍期的特点：一般特点：0-3年；对市场来说较新 关键特点：销量：低 代理品牌：数量有限，杂牌为主 分销网络：暂不健全 流动资金：有限，使用谨慎 客情关系：不稳定，少谈判优势 销售队伍及培训：新建，不完善，少专业知识和培训意识 与企业的态度及关系：态度正确，重视与厂家合作 资讯系统及反馈信息：随时提供市场信息但无数据报告系统 其他：希望发展但不知该如何，缺适当的管理系统，整体运作不平滑15审核经销商q成长期的特点：一般特点：1-5年；处于上升阶段 关键特点：销量：快速增长 代理品牌：很多品牌，开始吸引知名品牌 分销网络：控制网点快速增加，网络更健全 流动资金：很紧，有再投入需求 客情关系：明显改善，谈判能力增强 销售队伍及培训：业务员素质一般，稍有专业知识，有培训意识，但不积极 与企业的态度及关系：强调伙伴关系 资讯系统及反馈信息：更可靠的市场信息强烈数据意识 其他：强烈发展欲望及实际计划，建立管理系统，运作协调良好16审核经销商q成熟期的特点：一般特点：3年以上；大，但停滞不前 关键特点：销量：大，但停滞不前 代理品牌：较注重成名品牌及畅销品牌 分销网络：健全网络 流动资金：资金良性运作 客情关系：当地极强影响力，关系巩固 销售队伍及培训：业务人员素质较好，较专业，注重培训及人员发展 与企业的态度及关系：诸多无理要求 资讯系统及反馈信息：很可靠市场信息及数据报告 其他：有发展愿望，有完善管理系统，组织架构管理制度17审核经销商q衰退期的特点：一般特点：任何时间；品牌的离开 关键特点：销量：明显下降 代理品牌：逐渐流失，尤其是知名度较高产品 分销网络：网点流失 流动资金：运转不良或充足 客情关系：关系良好，但客户支持有限 销售队伍及培训：老练老化流失收缩人数，不信培训效能 与企业的态度及关系：很多无理要求，后期可能讨好厂商 资讯系统及反馈信息：能提供相当可靠的市场信息但缺数据报告 其他：已无发展愿望，对市场前景失去信心，销售服务及售后迟缓18审核经销商q每个阶段交易的优势和弱势：介绍期 优势：容易配合 要求折扣较低 积极性高 支持品牌程度高 较容易控制 占其销量份额高 市场投入较大19审核经销商q每个阶段交易的优势和弱势：介绍期 弱势：缺乏经验 渠道及网络不完善 客情关系一般 资金有限 谈判优势较差 完成任务把握较低 信贷风险较大20审核经销商q每个阶段交易的优势和弱势：介绍期 弱势：缺乏经验 渠道及网络不完善 客情关系一般 资金有限 谈判优势较差 完成任务把握较低 信贷风险较大21审核经销商q每个阶段交易的优势和弱势：成长期 弱势：资金出现困难 出现利润高产品 成本大幅增加 要求增加支持 硬件软件跟不上企业要求 有少许信贷风险22审核经销商q每个阶段交易的优势和弱势：成熟期 优势：网络健全 销量大 影响力及知名度强 融资能力强 管理系统完善 良好售后服务 完成公司任务 敢于市场投入23审核经销商q每个阶段交易的优势和弱势：成长期 弱势：苛刻要求 销量增长缓慢 满于现状 不接收建议 注重利润较高品牌或自有品牌 缺乏再发展的活力 业主可能改变投资方向、经营策略24审核经销商q每个阶段交易的优势和弱势：衰退期 优势：保持某些网络或渠道的优势 品牌意识强 对市场动态进行咨询 弱势：网络流失 缺乏再成长的活力 思路保守 人才流失 对公司或品牌形象不好25审核经销商审核经销商26审核经销商q审核准备：根据分销策略，确定渠道和经销商 DSD；WSD；DST+WAD；DST+WSD 大卖场；大型超市；中型超市；小型超市；杂货店；便利店；酒店酒吧饭店；学校；办公楼等 利用各经销商的优势，相互补充，组成经销商网，使其在每个渠道当中综合能力最优。27经销商管理CHAPTER 2UNDERSTANDINGAND MANAGINGTHE WHOLESALER了解及管理经销商了解经销商的经营运作q发展和管理经销商的五条原则：建立战略合作伙伴关系并相互信任 补助经销商的活动；不采取会导致冲突的方式进行竞争 了解经销商的经营业务 限定销售区域及责任 通过为经销商的业务增加价值，激励经销商推销我们的产品 重点集中在经销商如何能利用他们的资源来支持我们 利用我们的资源来支持他们的不足部分29管理经销商q难题-经销商的态度q两方面的问题：1经销商对企业的态度q2由于经销商业务的特点，对企业管理经销商的权限存在限制q经销商关心的是与企业的竞争或和其他经销商的直接竞争 企业的直销行动冲击了经销商的销量、利润、顾客的忠诚度 企业往往控制有影响力的终端，而让经销商向较次要终端提供货品30管理经销商q难题-对企业的限制q经销商普遍资源有限，管理技巧和销售队伍的水平较低 不能直接插手经销商的销售队伍 经销商不能集中精力于我方产品（品类多）经销商更倾向于利高、旺销产品或自有品牌 经销商不愿意提供销售及市场数据 经销商对追求销量比建立品牌更感兴趣并且激励机制通常与销量有关 经销商一般无高品质的管理人员、管理系统及信息系统31管理经销商q各种状况及其解决之道：1.资金不足：协助制定收款计划，加快客户回款周期 安排促销活动，加快货品及资金流转 多批次，少批量送货 设立专用流动资金 利用二八定律，服务主要品牌，放弃垃圾品牌 抵押贷款、担保贷款等融资方式 缩小区域或渠道，引入其他经销商 加强客情关系 企业提供适当信用支持32管理经销商q各种状况及其解决之道：2.不原冒信贷风险 诚恳讨论问题所在 资金问题还是其他问题 发现对方不愿对哪类商店冒风险 再开一家施加压力3.库存太低 资金问题？发现和讨论因此失去的销量 强调客户不满的后果 加强促销增加其积极性 重申公司立场33管理经销商q各种状况及其解决之道：4.送货不及时：分析原因 是否库存太低 讨论后果及严重性 制定一个明确的配送目标 协助重建走访路线及送货路线 确定及计划运力（买车，租车）培训相关人员 探讨提高现有车辆使用率的方法 加强内部管理，设立奖励系统 合理调整经销商库存及施加相应压力34管理经销商q各种状况及其解决之道：5.仓储条件不良 分析有哪些不足？不足带来哪些影响 如何改善（仓储条件的标准）6.定价太高 讲明不利，如冲货、销量降低、竞争品牌抢占市场 最高价格限制，并可执行 建议双方为市场共同努力（价格让步）35管理经销商q各种状况及其解决之道：7.跨区销售：界定销售区域 对查实的冲货方给予惩罚 包装区别，记号，发货批号等 评估价格的合理性及奖励政策 重新评估市场潜力及既定指标的合理性 向高层汇报，由上级解决36管理经销商q各种状况及其解决之道：8.低价竞争 划分合理区域，限制经销商数量 最低限价，并可执行 重审价格合理性并检查奖励政策的漏洞 组织经销商共同商讨价格，并达成共识 建立监督机制，强化处罚9.品牌太多，精力分散 分析我们品牌的好处；分析公司的支持；协助其开展业务；告知公司发展计划提高其信心；企业高层拜访，建立友好关系；奖励计划；适当压力37管理经销商q各种状况及其解决之道：10.代理对手产品 我方态度；强调我方品牌的优势；良好的关系；奖励计划，协助完成任务；给予重选经销商的压力11.只销畅销规格 确定产品有好的铺市率；作好产品货架陈列；专门的奖励计划；联合促销提高市场需求；加强当地推广；与经销商的销售队伍进行市场拜访以建立品牌形象和信心38管理经销商q各种状况及其解决之道：12.无理要求 听并抓住问题推翻；算帐；介绍公司制度原则；展望长期合作，强调双赢；提供可选择方案13.要求更高利润 算帐；合理销售目标及奖励计划；追求销量以提高利润（而非单位利润）；协助建立其他渠道改善利润；改善管理，提高销量，降低成本39管理经销商q各种状况及其解决之道：14.获取信息障碍：对方不能或不为；制定政策说明立场；讲明益处；加强人际关系；帮助分析信息，共享成果；不为者可拒绝提供必要的支持。15.对方内部不协调：了解对方情况，找出问题根源所在;指出哪些不规范，及可能的负面影响；利用有利关系来克服对我们不利的方面；培训，提高系统化管理的意识；提供别人的成功模型；协助他建立规范管理系统40管理经销商q各种状况及其解决之道：16.经营理念不同 真诚沟通，分析理念的差距及优劣；介绍新观念及成功范例；不改变带来的后果17.处理投诉不当 制定流程及指定人员；培训对方人员正确的方法及全局意识；列举负面影响；定时与有关人员讨论投诉与处理方案18.拖延公司优惠政策 明确时效及数量；书面通知，确认回传；设立监控措施，未执行部分予以取消41管理经销商q各种状况及其解决之道：19.经销商业务员素质差 指出优劣标准；针对性的培训；建立绩效评估系统；设立奖惩制度；协助招聘或提供标准；研究改善待遇；培训新人；人员竞争机制20.开发新网点速度慢 专人或专门队伍 协助制定目标及开发计划 公司派员短期协助 提供培训42了解经销商q经销商眼中的好供应商 共同目标，长远观点，不作蜻蜓点水的战术 相互信任：平等交流；倾听意见；不无理施压 承认不同地区的不同的贸易状况 了解不同的经销商不同的背景，实力和才能 即要求供应商能与不同的经销商展开合作 提供经过正规培训、稳定的销售人员进行支援43了解经销商q经销商眼中供应商的销售人员q喜欢：真诚；能解决难题；高销量高利润；协助计划；好的售后；告知真实市场情况；协助从公司得到更多支持；客户立场；好的工作关系；能干效率高q不喜欢：不诚实可靠；拖延不解决问题；不考虑经销商的感受；居高临下；过多逼帐；过多干涉；泄露客户机密；素质差；始终站在公司一边；以权谋私44经销商的需求经销商的需求q马斯洛需求论45激励经销商q自我实现：向他们讨教，听他们的反馈或建议q尊敬需求：独家代理；高层拜访；特殊待遇；扩大区域；会议发言；颁奖q社会需求：良好关系；经销商会；大户会；旅游；奖励其人员；参观工厂q安全需求：合同，明确区域，提供人员培训，合理的指标，广告及促销支持，提供信用额度，帮助作计划，与关键客户谈判，充足的货源分配q生理需求：销量，利润，达标奖励，年终回扣46管理经销商建立经销商档案 使命 主要经销产品 销售服务内容及服务费用 发展策略 硬件状况 产品覆盖能力47管理经销商q信息管理：市场统计数据：商店数量，新开网点；覆盖率 业务报告：业务员，区域，主要客户的销售报告，主要产品的销量比重；销量排名；销售渠道比重；促销结果；主要客户及业务员的应收帐款天数；竞争价格报告；破损退货报告 拜访指数：路线计划；陈列点及陈列率；活动点及活动率；成功拜访率；时间的运用；销售拜访与电话订单的对比 分销商信息：库存状况；新鲜度；送货报告及效率；断货率 其他资料：客户、质量投诉；竞争品牌的市场活动及销量报告48信息管理q行程计划：A类每周行程计划表：根据每日工作时间划分成每个单位时间段来设定工作行程 B类每周行程计划表：根据每日要完成的工作量（任务量）来设定工作行程q销售业绩：分品种逐月（对比）统计表/全年累计（对比）统计表 注意：客户喜好“销售额”超过“销量”：价格调整后销额不能反映实际增长；销量报告可能含有赠品不能反映实际增长49信息管理q库存管理：例：库存需求表 设定适当周期，考虑库存保持策略和订货到交货的时间间隔 期初库存+订货-销售预测=期末库存50管理经销商任务分配及考核（例）：任务由谁完成完成情况帐期储运理货新品（进场）收款陈列执行促销计划（谈判）促销执行门店计划等等51管理经销商重视经销商实现的的铺货率-铺货率；加权铺货率例：A区域共有零售点100个，我公司铺货20家，铺货率为20%，如果这20家店的销售占100家店的80%，则我们称加权铺货率为80%。所以在实际工作中我们不仅要重视铺货率，更要重视加权铺货率。52管理经销商q处理难题：只有当供应商直接努力去帮助经销商达到他们的业务目标，供应商才能实现自己在经销商的业务目标 发展和管理经销商的任何过程必须考虑经销商所关心的问题。为了让经销商促进关系并发展我们的业务，我们必须认识到并着手解决这些问题。思考：来自经销商的问题有哪些及处理它们的方法。53经销商管理CHAPTER 3DEVELOPINGAND USINGTRADING TERMS制定并运用贸易条件制定并运用贸易条件q贸易条件及其目的1.信贷：经销商的目的：最高的供应商贷款；与其他供应商提供的信贷条件相比较；为库存及为分销商提供信贷筹资；比银行利息更高的付款折扣 供应商的目的：最低的销售信贷；与当地一致的信贷惯例；鼓励及早付款；降低信贷风险2.折扣：经销商的目的：对大批量购买的奖励；折扣反映在批量送货上的开支节约；根据购买的数量滑动调整比率 供应商的目的：鼓励大批量购买；降低在销售中断货的可能性55制定并运用贸易条件q贸易条件及其目的3.年终回扣：经销商的目的：对达标的年销售量给予奖励；对忠诚度的奖励；对推广供应商产品的奖励 供应商的目的：提供奖励，与公司一起发展全年计划；吸引对方提供更多促销公司产品的机会4.最低订货量：经销商的目的：避免购买比必需量更多的库存量；避免仓库不够和额外的人力 供应商的目的：抵偿一个订单的最低成本；经销商库存充足，避免断货56制定并运用贸易条件q合同样本1.1.主要事实 供应商的公司名称和法定地址（甲方）经销商的公司名称和法定地址（乙方）合同有效期 销售区域2.2.产品 价格表、产品编号、条形码、产品名称、包装、包装体积等 产品的标准单位 技术或质量问题，甲方换货或折扣？57制定并运用贸易条件q合同样本3.3.送货 送货费用由？方支付。乙方自提，给予？%的折扣（或运输补贴）下月订单必须在？之前给甲方 交货日期 接货和取货。人名、签字样本并公司样章。其他人提货须有乙方书面授权 传真订单必须有乙方盖章 第三方送货的接货手续 数量不对，状况不好时的处理程序及期限58制定并运用贸易条件q合同样本：4.4.信贷条件，定价和折扣 现款或帐期、信用额 给乙方的供货价及乙方的销售价格体系 在收货后的？天内付清货款的现金折扣 付款方式5.5.销售目标和市场覆盖率 销售目标？%的达标奖金将根据每月/季/年的销售目标来发放。奖金支付方法 乙方必须开发？个分销点，其中？批发商，？零售商，？特别商店及其他。不允许直接间接跨区销售 甲方根据销售情况提供？%的促销活动并提前？月通知乙方59制定并运用贸易条件q合同样本：6.6.终止通知7.7.其他 任何变故，双方必须正式相互告知 更改合同内容必须书面通知并确认 任何法律问题必须在甲方当地法院解决。8.8.双方代表签、章60制定并运用贸易条件q信贷 一个公司给予信贷一般是依据：市场一般状况 当地的销售惯例 销售的竞争性 公司的市场地位 从公司的信贷成本与银行利息相比较 当地经济状况（经销商为客户提供信贷，库存等）其他战略性销售管理须考虑的因素：开发新市场、渠道；对抗主要竞争对手提供信贷作为打击我方的手法；推广新产品种类；国际性关键客户的要求；打击竞争对手；短时间内扩大铺市率；淡季压货；经销商愿意作个人担保61制定并运用贸易条件q信贷的方针政策不要延长信贷，如果你不是必须这样做 鼓励经销商在当地寻找资金支持在延长信贷之前要进行信贷核查向市场查询避免延长信贷期超越市场存货量的正常水平之上坚持你的付款条件过紧地控制信贷也可能限制业务62制定并运用贸易条件q折扣是在以下情况下用于客户的一种工具：须改善现金周转 影响销量：保持分销；扩展分销基础；使断货的可能性降至最低；建立市场份额；鼓励提高库存 奖励购买 客户的习惯不加任何附加条件的折扣是很难去除的，并且不能促进销售和建立市场份额！63制定并运用贸易条件q激励性折扣的类型即时付款折扣：为改善现金周转而设计 降低信贷风险 高于银行利息奖励业绩：对较高的销量降低价格 折扣应不高于在分销及其他经营成本上节约的开支年终回扣：处于固定的绝对水平 在上一年销售上有所增长 完成销售目标的成绩滑动数量折扣：（分级或阶梯状）64制定并运用贸易条件q折扣的影响即时付款折扣：加快现金流；减低风险；提高工作效率；鼓励经销商加大库存；掌握主动 影响销量；造成冲货；断货可能性较高；受竞争品压力奖励业绩：短期内提高销量；提高经销商的积极性；增加归属感；更高的达标机会 完不成目标的负面后果；过多压货将影响下个月的销量；经销商联手舞弊；削价、冲货65制定并运用贸易条件q折扣的影响年终回扣：激励完成全年目标；获取常年的支持；加强伙伴关系 完不成目标的负面影响；过多压货影响下一年初的销量；经销商的联手舞弊；要求更多的支持来销掉库存；削价冲货滑动数量折扣：鼓励多购多销；利于抑制竞争对手；减低生产和运输成本；降低断货风险 以大欺小；影响价格体系；日期陈旧；低价购高价退；削价冲货；经销商的联手舞弊66制定并运用贸易条件q建立最低订购量的方针政策目的是合理、公正地运用贸易条件，以促进在销量和铺市方面的增长。1.计算分销、处理订单及销售的成本、销售管理成本，并估计最低订量，以覆盖这些成本2.设计合理的拜访频率，以吻合最低订量的正确性3.须检讨为较小商店设计的的最低订量的合理性4.所提供的信贷可以用于增加库存67制定并运用贸易条件q计算最少量订单1.设定一个明确的毛利率A%2.减去送货成本（如公司付）-B%3.得出确定的毛利A-B%4.主管/经理的成本工资*工作时间百分比=RMB：C5.销售队伍的成本工资*工作时间百分比=RMB：D6.订单处理及执行员工的成本总成本/订单数=RMB：E7.其他杂费RMB：F8.总成本C+D+E+F最少量订单=（C+D+E+F）/（A-B）%68经销商管理CHAPTER 4BUILDING PARTNERSHIPWITH YOURWHOLESALER与你的经销商建立伙伴关系增值活动的焦点q供应商的销售人员所需的技能：1.开拓商品销路2.销售新品牌3.创建品牌地位和传达品牌信息相一致的品牌形象4.努力增加品牌在顾客心目中的地位5.针对关键顾客进行销售活动6.建立顾客对供应商公司和产品的忠诚度70增值活动的焦点q经销商的销售人员具有的起码技能1.接订单和处理订单，满足较小客户的需求2.满足信贷需要和向客户收帐3.在和供应商销售人员没有直接拜访的客户中保持和扩大品牌分销4.将产品信息传达给非直接由供应商分销的商店5.在非供应商直接分销的商店中进行促销活动，以支持品牌71增值活动的焦点q供应商的目标q朝向信任，承诺和合作。1.增进对经销商业务和经营环境的了解，支持他们而不是将其视作竞争对手2.开展特定经销商业务拓展的策略计划3.在公司内形成专门针对拓展业务的销售支援机构4.确保有经验的销售人员根据经销商的重要性而提供拜访5.共享顾客和市场的信息72增值活动的焦点q为经销商业务提供增值活动1.奖励计划及旅游2.促销活动3.广告支持4.提供人员服务5.提供培训6.介绍及推广新产品7.协助开发网点8.分享数据信息及计划9.协助收款10.售后服务11.安排最高层拜访12.邀请出席经销商会议13.提供信贷便利73增值活动的焦点q改善经销商关系的有效途径1.开展积极的订单转让系统2.向经销商提供新的网点3.提供经销商一些较大的客户4.向经销商的销售队伍提供培训5.在经销商组织内部改善管理信息系统和订单处理系统6.改善经销商销售人员的行程计划7.我们的拜访路线应与经销商的送货路线相同8.以促销活动支持经销商来建立客户对他们的忠诚度9.开展销售奖励计划来鼓励经销商销售人员的努力和忠诚度10.给特定经销商优先支持，鼓励他们同时约束他们74经销商管理五步法经销商管理五步法7576