战略的定义和具体策划(精品).ppt

卓越绩效模式标准卓越绩效模式标准 -全国质量奖评奖标准全国质量奖评奖标准 Criteria for Performance Excellence2004中国质量协会咨询中心中国质量协会咨询中心战略战略2023/1/251版权所有，请勿翻印2.1 (40分)战略制定2.2 (40分)战略部署战略（80）a)战略制定过程战略制定过程制定过程资料及数据顾客和市场的需要、期望竞争环境及竞争能力人力资源能力及需要经营能力及需要供货商能力及需要财务、社会及其他潜在风险b)战略目标战略目标目标及时间表目标与战略挑战a)活动计划的制定和部署活动计划的制定和部署短期及长期行动计划人力资源的要求及计划资源的配置绩效测量及指标b)绩效预测绩效预测关键绩效预测绩效比较及基准战略2023/1/252版权所有，请勿翻印战略n理念篇n标准篇2023/1/253版权所有，请勿翻印n战略的定义n战略的特征n战略的层次n战略管理过程n战略的分析n战略的评价与选择n战略的实施n战略管理准则2.1 战略制定相关概念和理论2023/1/254版权所有，请勿翻印p战略的重要性管理决定企业的生存战略决定企业的发展2.1 战略制定相关概念和理论2023/1/255版权所有，请勿翻印p战略的定义 “战略”源于战争，是相对于“战术”而言。定义定义1：以未来未来为基点，为寻求和维持持久的竞争优势竞争优势而做出的有关全局性全局性的重大筹划与谋略。定义定义2：是一整套相互协调的使使命命和行动行动，旨在开发核心竞争力核心竞争力，获取竞争优势竞争优势。2.1 战略制定相关概念和理论2023/1/256版权所有，请勿翻印p战略的特征全局性全局性长期性和长期性和相对稳定性相对稳定性和产品生命和产品生命周期关系巨大周期关系巨大长期和短期、整体和局部的利益协调可以随着环境变化而进行调整，但不宜过于频繁保证资源配置的灵活性，用战术的调整应对变化投入、成长、成熟、衰退适应性适应性2.1 战略制定相关概念和理论2023/1/257版权所有，请勿翻印p战略的层次和内容(Content)整个企业地定位、发整个企业地定位、发展等展等产品线定位、投资、研产品线定位、投资、研发等发等人力资源战略、财务决策、人力资源战略、财务决策、研发战略、渠道决策、促研发战略、渠道决策、促销决策等销决策等2.1 战略制定相关概念和理论2023/1/258版权所有，请勿翻印p战略的层次企业层次战略 定义：定义：决定组织选择那些经营业 务，进入那些领域常见的战略常见的战略稳定战略，对绩效感到满意且环境稳定时增长战略，如：国际化战略、多元化战 略、一体化战略等收缩战略，如：剥离战略、重组战略等组合战略，同时实行以上两种或多种2.1 战略制定相关概念和理论“公司战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有竞争力的位置。”迈克尔.波特2023/1/259版权所有，请勿翻印常见的战略常见的战略成本领先战略差异化战略聚焦战略定义：定义：决定如何在选定的领域与对手展开有效竞争。p战略的层次业务（事业部）层次战略2.1 战略制定相关概念和理论2023/1/2510版权所有，请勿翻印常见的战略常见的战略人力资源战略营销战略研发战略财务战略定义：定义：决定如何使组织的各职能部门更好地为上一级战略提供支持与服务p战略的层次职能层战略2.1 战略制定相关概念和理论2023/1/2511版权所有，请勿翻印p企业的战略决策层次企业战略企业战略业务战略业务战略职能战略职能战略企业层次管理者企业层次管理者业务层次管理者业务层次管理者职能层次管理者职能层次管理者双向双向 影响影响双向双向 影响影响2.1 战略制定相关概念和理论2023/1/2512版权所有，请勿翻印p 战略纬度过程内容 背景 过程管理过程管理涉涉及及到战略的到战略的How、Who和和When战略战略如何分析如何分析、构思构思和制定战略和制定战略涉涉及及到到谁谁在什么在什么时时候采取什么行动候采取什么行动内容的管理内容的管理涉及到战略的涉及到战略的WhatWhat公司和各业务单位公司和各业务单位的战略是什么或应的战略是什么或应该是什么该是什么背景的管理背景的管理涉及到战略的涉及到战略的WhereWhere在什么地方、哪个公在什么地方、哪个公司、在什么环境下采司、在什么环境下采用特定战略用特定战略2.1 战略制定相关概念和理论2023/1/2513版权所有，请勿翻印p战略管理过程战略制战略制定定战略部战略部署署组织的组织的愿景愿景和使命和使命组织的组织的外部环外部环境分析境分析组织的组织的内部环内部环境分析境分析发现机会发现机会和威胁和威胁识别优势识别优势和劣势和劣势确定经营确定经营方向和经方向和经营范围营范围制定制定战略战略实施实施战略战略评价评价战略战略确定战确定战略目标略目标评价选评价选择战略择战略活动活动计划计划2.1 战略制定相关概念和理论2023/1/2514版权所有，请勿翻印p战略分析目的：目的：了解组织所处的 环境和竞争地位战略分析类别战略分析类别总体环境分析行业环境分析竞争环境分析战略分析工具战略分析工具SWOT分析PEST分析五力模型波士顿矩阵利益相关者分析2.1 战略制定相关概念和理论2023/1/2515版权所有，请勿翻印p战略分析工具SWOT分析n分析的主要目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，有利于开拓思路，正确地制定企业战略。n分析是把企业内外环境所形成的优势优势（Strengths）,劣势（劣势（Weaknesses）机会机会（Opportunities），风险（），风险（Threats），），四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适应合本企业实际情况的经营战略和策略的方法。2.1 战略制定相关概念和理论2023/1/2516版权所有，请勿翻印p战略分析工具SWOT分析2.1 战略制定相关概念和理论2023/1/2517版权所有，请勿翻印p战略分析工具SWOT分析2.1 战略制定相关概念和理论2023/1/2518版权所有，请勿翻印n战略就是依靠内部优势去抓住外部机会的战略。如一个资源雄厚（内在优势）的企业发现某一国际市场未曾饱和（外在机会），那么它就应该采取战略去开拓这一国际市场。n战略是利用外部机会来改进内部弱点的战略。如一个面对计算机服务需求增长的企业（外在机会），却十分缺乏技术专家（内在劣势），那么就应该采用战略培养把聘技术专家，或购入一个高技术的计算机公司。p战略分析工具SWOT分析2.1 战略制定相关概念和理论2023/1/2519版权所有，请勿翻印n战略就是利用企业的优势，去避免或减轻外部威胁的打击。如一个企业的销售渠道（内在优势）很多，但是由于各种限制又不允许它经营其他商品（外在威胁），那么就应该采取战略，走集中型、多样化的道路。n战略就是直接服内部弱点和避免外部威胁的战略。如一个商品质量差（内在劣势），供应渠道不可靠（外在威胁）的企业应该采取战略，强化企业管理，提高产品质量，稳定供应渠道，或走联合，合并之路以谋生存和发展。p战略分析工具SWOT分析2.1 战略制定相关概念和理论2023/1/2520版权所有，请勿翻印p战略分析工具PEST愿景和使命愿景和使命企业企业经济环境经济环境（Economics)经济增长货币政策利率汇率社会环境社会环境（Societies)政治法律环境政治法律环境(Politics)技术环境技术环境(Technics)法律法规政治局势人口生活方式价值观新技术产品生命周期技术变革识别外部识别外部存在的机存在的机会与威胁会与威胁2.1 战略制定相关概念和理论2023/1/2521版权所有，请勿翻印p战略分析工具五力模型识别产业识别产业内的竞争内的竞争状况状况2.1战略制定相关概念和理论2023/1/2522版权所有，请勿翻印p战略分析工具波士顿矩阵愿景和使命愿景和使命目的目的:决定如何在决定如何在不同业务单不同业务单元之间进行元之间进行资源分配资源分配2.1 战略制定相关概念和理论市市场场增增长长率率相对市场份额相对市场份额20%10%0 10X 1X 0.1X A B C D F E G 明明 星星 幼童幼童 现金牛现金牛 瘦瘦 狗狗 I H 市市场场增增长长率率问题问题 明星明星 瘦狗瘦狗 现金牛现金牛 20%10%0 10X 1X 0.1X放弃 放弃 A B C E D F G 相对市场份额相对市场份额2023/1/2523版权所有，请勿翻印四种策略：发展（问题类/恒星业务）维持（强大的现金牛业务）收获（状况不佳的现金牛业务/狗类业务）放弃（问题类、狗类业务）2.1 战略制定相关概念和理论p战略分析工具波士顿矩阵2023/1/2524版权所有，请勿翻印p战略分析工具内部环境分析资源资源有形资源无形资源能力能力核心竞争力核心竞争力竞争优势竞争优势发现核心发现核心竞争力竞争力战略战略竞争能力竞争能力依据持久性竞依据持久性竞争优势的标准争优势的标准价值链分析价值链分析有价值的不可替代的难于模仿的稀有的外包2.1 战略制定相关概念和理论2023/1/2525版权所有，请勿翻印p战略分析工具利益相关者分析愿景和使命愿景和使命利益利益相关者相关者组织组织利益相关者利益相关者:员工、政府社区、媒体等产品市场产品市场利益相关者利益相关者供应商、经销商顾客、零售商等资本市场资本市场利益利益相关者相关者股东、资本的主要提供者（如银行)2.1 战略制定相关概念和理论2023/1/2526版权所有，请勿翻印企业战略分析的框架战略使命战略使命企业外部环境分析企业外部环境分析产业分析,5种力量模型等企业内部环境分析企业内部环境分析资源分析,能力分析,价值链分析财务分析财务分析历史分析历史分析企业战略制定和分析企业战略制定和分析企业层次企业层次 业务层次业务层次 职能层次职能层次纵向一体化 并购 联盟?差异化,集中化 成本领先?如何营销,渠道?企业组织结构和治理 企业文化 领导资源均衡分析资源均衡分析波士顿矩阵,GE矩阵2.1 战略制定相关概念和理论2023/1/2527版权所有，请勿翻印p战略评价和选择定义定义:对制定的各种战略方案进行比较和权衡，并选择满意方案的过程。评价的标准评价的标准可行性适用性可接受性保持同组织目标、内外部条件相一致有能力保证实施对利益相关者、财务及经营的影响2.1 战略制定相关概念和理论2023/1/2528版权所有，请勿翻印n目标：目标：指的是未来的情况或一个期望达到的绩效水平。长期目标；短期目标；数量目标:通常指的是指标；拓展指标:指的是重要的愿望，非连续性的或突破性的改进。“上下同欲者胜上下同欲者胜”孙子兵法.谋攻篇2.1 战略制定相关概念和理论2023/1/2529版权所有，请勿翻印 使战略目的和活动计划更清晰，指导如何测量成功程度；促进团队以共同的志向工作；鼓励突破固定模式，实现拓展目标；为测量和提升工作绩效提供基础。目标目标2.1 战略制定相关概念和理论2023/1/2530版权所有，请勿翻印 战略目标战略目标定义：定义：是组织增强竞争力，获得或保持持久竞争优势而期望达到的绩效水平。特点特点 与组织战略相关的目标；针对要实现的主要变革、改进或竞争性问题，经营优势做出的反应的描述；战略性目标通常集中在组织外部并与重要顾客、市场、产品、服务或技术的机会和战略挑战有关；与组织的长期发展方向相一致；指导组织的资源分配和配置。2.1 战略制定相关概念和理论2023/1/2531版权所有，请勿翻印战略和财务目标哪个优先?在下列情况下，最好优先考虑短期的财务绩效企业财务上陷入困难新战略所需的资源可能会数年影响企业的基本绩效所建议的战略具有高度风险性n在其它状况下，企业应优先考虑战略目标一个企业可以通过不断捕捉机会来强化长期的竞争地位企业竞争地位的削弱企业在市场中失去了发展的动力伤害了抵御竞争者挑战的能力2.1 战略制定相关概念和理论2023/1/2532版权所有，请勿翻印p战略实施我们有战略我们有战略,但为什么没但为什么没有达到预期有达到预期经营效果经营效果?2.1 战略制定相关概念和理论2023/1/2533版权所有，请勿翻印“If you cant measure it,you cant manage it.”若若您无法衡量企业经营绩效您无法衡量企业经营绩效您便您便无无法有效管理企法有效管理企业业Robert Kaplan and David NortonRobert Kaplan and David Norton Authors of“The Balanced Scorecard”Authors of“The Balanced Scorecard”2.1 战略制定相关概念和理论2023/1/2534版权所有，请勿翻印平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡(Balance Score Card，简称简称BSC)是什么？是什么？“过去80年来最具影响力的十大管理理念”哈佛商业论坛；世界500强中有80%的企业在应用BSC作为战略管理工具；1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特罗伯特罗伯特罗伯特SS卡普兰卡普兰卡普兰卡普兰和复兴国际方案总裁戴戴戴戴维维维维PP诺顿诺顿诺顿诺顿在对12家绩效领先企业战略研究的基础上设计提出的。财富财富杂志研究表明，只有不到杂志研究表明，只有不到10%的有效制定的的有效制定的战略得到了有效的实施。大约战略得到了有效的实施。大约70%的企业失败不是因的企业失败不是因为战略不行，而是实施不当。为战略不行，而是实施不当。2.1 战略制定相关概念和理论2023/1/2535版权所有，请勿翻印n nBSCBSC把战略和实施有机地结合起来，可以有效地把战略转变为企业的运营目标，进而驱动企业业绩和行为。n nBSCBSCBSCBSC最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。n nBSCBSC是一种在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法。平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）2.1 战略制定相关概念和理论2023/1/2536版权所有，请勿翻印BSCBSC的四的四个个核心核心指标指标 学习与成长学习与成长 -雇员满意度 -团队精神 -信息利用程度 财财 务务-盈利指标-资产营运-偿债能力-增长能力使命使命愿景愿景战略战略 客客 户户-客户满意度-产品和服务质量-交货及时性-吸引新顾客能力 内部运营流程内部运营流程-有效的内部控制-有效的供应商管理-综合利用多种获得资源的途径-流程不断改进为了成功地获取资金，我们为了成功地获取资金，我们应如何面对股东？应如何面对股东？为了实现我们的愿景，我们为了实现我们的愿景，我们应如何面对我们的顾客？应如何面对我们的顾客？为了满足客户和股东，我们为了满足客户和股东，我们应采取什么样的企业程序？应采取什么样的企业程序？为了实现我们的愿景，我们为了实现我们的愿景，我们应如何持续改进和进步？应如何持续改进和进步？飞行高度飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量2.1 战略制定相关概念和理论2023/1/2537版权所有，请勿翻印卓越绩效模式的绩效指标卓越绩效模式的绩效指标卓越绩效模式的绩效指标卓越绩效模式的绩效指标 财务与市场绩效财务与市场绩效运运 行行 绩绩 效效 产品和服务的绩效 以顾客为中心的绩效以顾客为中心的绩效 组 织 绩 效2.1 战略制定相关概念和理论2023/1/2538版权所有，请勿翻印某公司利用平衡计分卡的战略目标分解图某公司利用平衡计分卡的战略目标分解图某公司利用平衡计分卡的战略目标分解图某公司利用平衡计分卡的战略目标分解图企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部流程方面内部流程方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率2.1 战略制定相关概念和理论2023/1/2539版权所有，请勿翻印财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门核心指标核心指标一般指标一般指标总资产周转率提高资产利用率加速应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门加速存货周转率存货周转率材料周转率产成品周转率储运部门/生产部门储运部门/生产部门生产部门/销售部门提高固定资产周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率企业发展部门公司关键绩效指标2.1 战略制定相关概念和理论2023/1/2540版权所有，请勿翻印平衡记分卡的主要功能平衡记分卡的主要功能化策略为行动对外策略对外策略对对內策略內策略以顾客为核心以顾客为核心把焦点把焦点放在放在顾客顾客权益权益上（上（CUSTOMER EQUITYCUSTOMER EQUITY）企业的企业的重重点点在策略的在策略的执行执行将愿景将愿景转化为转化为策略策略将策略转化为行动将策略转化为行动2.1 战略制定相关概念和理论2023/1/2541版权所有，请勿翻印SWOT分析选择适合企业的战略，进行各方案的评价，并优选将战略转化为具体行动战略战略分析分析发现问题，并加以修正战略战略形成形成战略战略实施实施战略战略控制控制问题是有没有评价阶段？战略的过程（PROCESS）2.1 战略制定相关概念和理论2023/1/2542版权所有，请勿翻印企业战略实施的评价过程1确定评价内容2建立评价标准3衡量实际业绩5采取校正行动不采取校正行动业绩与标准是否相符是否42.1 战略制定相关概念和理论2023/1/2543版权所有，请勿翻印战略管理准则有效的战略决策始于愿景，它决定了一个组织发有效的战略决策始于愿景，它决定了一个组织发展的方向展的方向!成功的绩效都是短暂和瞬时的成功的绩效都是短暂和瞬时的!战略决策战略决策科层科层组织的组织的自上自上而而下结合下结合而成的而成的目标目标和和战略要战略要求求一个一个团队的共同努力团队的共同努力以及以及合理的组织结合理的组织结构构!建立强有力长远的竞争地位要比改善短期利润率建立强有力长远的竞争地位要比改善短期利润率更能够给企业和股东带来长远的价值！更能够给企业和股东带来长远的价值！企业的成败不一定是管理技能较差，而是公司战企业的成败不一定是管理技能较差，而是公司战略失败略失败!2.1 战略制定相关概念和理论2023/1/2544版权所有，请勿翻印n绩效预测绩效预测对未来的绩效或未来目标的结果的估计；是策划管理的一个重要工具；是对组织改进和变化速度的综合评价；？2.2b战略部署相关概念和理论2023/1/2545版权所有，请勿翻印q活动计划活动计划时间时间项项目目甘特图甘特图 是针对短期和长期战略目标采取的具体行动；活动计划包括活动完成所需资源的保证和时间期限等细节；制定活动计划是战略部署的关键阶段；贯彻落实活动计划包括各部门制定出相应措施；活动计划的落实可能还需要对一些员工或招聘的新员工进行专门培训；注意组织内外部的一致性、连贯性和系统性。2.2 战略部署相关概念和理论2023/1/2546版权所有，请勿翻印2.2 战略部署相关概念和理论n战略与计划的区别战略与计划的区别一般分战略、规划、计划。有无规划视情况而定；在战略指导下制定计划。先有战略，后有计划；战略一般5年或更长，计划可以年、季、月不等；战略是水墨画，计划是工笔画。区别区别？2023/1/2547版权所有，请勿翻印战略n理念篇n标准篇2023/1/2548版权所有，请勿翻印2.1 (40分)战略制定2.2 (40分)战略部署战略策划（80）a)战略制定过程战略制定过程制定过程及参与资料及数据顾客和市场的需要、期望竞争环境及竞争能力人力资源能力及需要经营能力及需要供货商能力及需要财务、社会及其他潜在风险b)战略目标战略目标目标及时间表目标与战略挑战a)活动计划的制定和部署活动计划的制定和部署短期及长期行动计划人力资源的要求及计划资源的配置绩效测量及指标b)绩效预测绩效预测关键绩效预测绩效比较及基准战略2023/1/2549版权所有，请勿翻印说明如何建立组织战略目标，包括：如何提高组织整体绩效如何提高组织竞争地位如何使组织在未来取得更大的成功2.1 战略制定目的2023/1/2550版权所有，请勿翻印a 战略制定过程b 战略目标确定战略目标制定战略方案提高组织绩效实施战略提高竞争地位获取更大成功如如何何？2.1 战略制定要求2023/1/2551版权所有，请勿翻印（1）组织的整体战略是如何策划的主要策划过程主要步骤主要参与者长、短期策划时间段是什么长、短期策划时间段如何划定的战略策划过程如何与时间段相适应2.1a 战略制定过程要求2023/1/2552版权所有，请勿翻印（2）如何确保战略策划时考虑以下关）如何确保战略策划时考虑以下关键因素键因素顾客和市场需求，期望和机会；组织的竞争环境，与竞争对手的比较；可能影响组织产品、服务和操作运行的技术及其他关键的创新和变化；组织的优势和劣势，包括人力和其他资源；组织调整资源配置，提高优先产品、服务或区域的机会；经济、社会、道德、法规的，以及其他潜在的风险；组织特有的影响因素，包括：合作伙伴，供应链需求，优势和劣势等；其他因素，如：国内或全球经济的变化等 2.1a 战略制定过程要求2023/1/2553版权所有，请勿翻印q如何收集并分析有关的数据和信息如何收集并分析有关的数据和信息如何获取相关的数据和信息（关于收集的职能、渠道或方法在第四章描述）；如何分析相关的数据和信息（战略分析）2.1a 战略制定过程要求2023/1/2554版权所有，请勿翻印（1）战略目标）战略目标是什么完成时间表是什么主要目的是什么（2）战略目标如何）战略目标如何应对主要的挑战平衡长短期的挑战和机遇平衡所有受益者的需求2.1b 战略目标要求2023/1/2555版权所有，请勿翻印案例：案例：某公司的战略和战略目标（1）战略战略：精、强、美精：投精料，用精工，产精品，主打XX品牌强：以高质量、多品种、低成本、高附加值打造核心生产力美：对污染进行资源化处理，建成节能清洁工厂（2）战略目标战略目标：2001年至2010年加快技术改造和结构调整，建设现代化生产线，实现工艺装备和产品结构升级换代，建成国内一流国际先进的XX品基地。2.1b 战略目标-要求2023/1/2556版权所有，请勿翻印案例:XX酒业集团发展战略通过战略策划，公司制定了“立足主业，一立足主业，一品为主，多品开发，品为主，多品开发，做好酒的文章；一业做好酒的文章；一业为主，多种经营，走为主，多种经营，走出酒的天地出酒的天地”的发展战略，从纵横两个方面，拓展茅台生存和发展的空间，提高竞争力和盈利能力。立立足足主主业业，一一品品为为主主，多多品品开开发发，做做好好酒酒的的文文章章一业为主，多种经营，走出酒的天地一业为主，多种经营，走出酒的天地战略目标战略目标1、充分发挥XX酒在高端市场的优势，进一步做精、做强；2、扩展产品线，逐步进入中、低端市场，挤占市场份额，提高竞争力。投资高科技行业，走新型工业化道路。图图2-1-a-2 2-1-a-2 经营战略示意经营战略示意2.1b 战略目标-要求2023/1/2557版权所有，请勿翻印n公司根据发展战略制定了战略目标战略目标：到2005年，酒生产能力达到10000吨；实现销售额33 亿元；实现利润总额11 亿元；累计开发系列产品规格品种80个；实现全国酱香型白酒市场占有率90%、白酒市场占有率7%；实现对外投资收入达到总收入的10%。案例:XX酒业集团发展战略(续)2.1b 战略目标-要求2023/1/2558版权所有，请勿翻印说明如何将战略转化成活动计划，以实现战略目标。概述组织的活动计划和相关的主要绩效测量指标。依据主要测量指标来预测组织未来绩效。2.2 战略部署目的2023/1/2559版权所有，请勿翻印a 活动计划的制定和部署b 绩效预测战略部署战略部署制定战略目标制定战略计划实施行动计划制定行动计划监测改进2.2 战略部署要求2023/1/2560版权所有，请勿翻印（1）如何制定和部署活动计划 制定和部署的方法如何配置资源以落实计划如何确保能够获得活动计划的结果（2）短期和长期计划是什么产品和服务、顾客和市场以及运营方式可能发生的主要变化？2.2a 活动计划的制定和部署要求2023/1/2561版权所有，请勿翻印（3）制定了什么样的人力资源计划如何体现和支持长、短期战略目标及行动计划人力资源计划的内容可包括重新设置工作结构、工作岗位，加大员工授权与决策；主动增进较好的劳资合作关系；改进报酬、激励机制，提高组织、顾客、市场等绩效结果；积极主动的教育和培训（比如：建立ISO10015培训体系）。人力资源规划人员招聘薪酬福利员工培训绩效考评职业发展人力资源管理2.2a 活动计划的制定和部署要求2023/1/2562版权所有，请勿翻印（4）跟踪活动计划制定了哪些主要的绩效测量指标来跟踪活动计划的进展如何确保测量系统涵盖所有战略部署的范围和受益者如何确保测量系统能增强组织的一致性2.2a 活动计划的制定和部署要求2023/1/2563版权所有，请勿翻印q依据2.2a(4)中确定的主要绩效测量指标，短期和长期计划时间内的预测绩效是什么p预测绩效时，应该比较的对象竞争对手主要标杆组织目标以往绩效2.2b 绩效预测要求2023/1/2564版权所有，请勿翻印n预测绩效的测量和指标可以包括以下各方面带来的变化新的商机经营收益或并购创造新价值拓展和进入市场产品和服务技术创新2.2b 绩效预测要求2023/1/2565版权所有，请勿翻印本部分思考题n万丰奥特如何应对战略挑战？n本部门有哪些活动计划支持公司战略目标的实现？n本部门的绩效与目标值、以往值、标杆企业、竞争对手比处于什么状况水平？2023/1/2566版权所有，请勿翻印