特殊人员的薪酬管理2.ppt

特殊人员的薪酬管理主题目录n n销售人员的薪酬管理n n技术人员的薪酬管理n n外派人员的薪酬管理n n管理人员的薪酬管理销售人员的薪酬方案销售人员的工作特点：销售人员的工作特点：销售人员的工作特点：销售人员的工作特点：工作时间和工作方式的灵活性，工作业绩的工作时间和工作方式的灵活性，工作业绩的结果指标量化的可行性，工作业绩的风险性（不确定性，受外部因结果指标量化的可行性，工作业绩的风险性（不确定性，受外部因素影响很大），工作内容的丰富性和可变性素影响很大），工作内容的丰富性和可变性销售人员的绩效评估销售人员的绩效评估销售人员的绩效评估销售人员的绩效评估增长指标：新市场、新客户开拓，销售额的增长（货款回笼）增长指标：新市场、新客户开拓，销售额的增长（货款回笼）利润指标：销售收入扣除销售费用、人员工资的剩余部分利润指标：销售收入扣除销售费用、人员工资的剩余部分客户满意度和忠诚度指标：（客户稳定性将有利于降低销售费用）客户满意度和忠诚度指标：（客户稳定性将有利于降低销售费用）市场信息指标：市场调查数据和分析报告市场信息指标：市场调查数据和分析报告人才培养与投资效益指标人才培养与投资效益指标由此产生的问题由此产生的问题由此产生的问题由此产生的问题：各类指标的加权处理方式如何设计？主要一是平：各类指标的加权处理方式如何设计？主要一是平行关系，即各项指标的权重分配，其中关键数量指标占较大的权行关系，即各项指标的权重分配，其中关键数量指标占较大的权重；二是前后关系，即先计算销售额、货款回笼与利润（费用）等重；二是前后关系，即先计算销售额、货款回笼与利润（费用）等关键数量指标分数，然后将其乘以其他考核指标的完成率，折算成关键数量指标分数，然后将其乘以其他考核指标的完成率，折算成最终得分。最终得分。销售人员的薪酬方案类型销售人员的薪酬方案类型纯佣金制纯佣金制纯佣金制纯佣金制，见，见P291P291，有，有等比例佣金等比例佣金等比例佣金等比例佣金（销售额的佣金比例是统一不变（销售额的佣金比例是统一不变的），的），分级不等比例佣金分级不等比例佣金分级不等比例佣金分级不等比例佣金（又有递增与递减的不等比例两类）在完（又有递增与递减的不等比例两类）在完成目标销售任务指标以内，按照一个比例，超过目标销售任务以上成目标销售任务指标以内，按照一个比例，超过目标销售任务以上采取高比例（或低比例）分段计算。超额部分还可以采取分级比采取高比例（或低比例）分段计算。超额部分还可以采取分级比例，以加大奖励力度。例，以加大奖励力度。优点优点优点优点：激励作用与弹性管理效果明显，计算与操作简单易懂，管理：激励作用与弹性管理效果明显，计算与操作简单易懂，管理成本低。成本低。缺点缺点缺点缺点：人员收入不稳定，短期行为明显，对业绩水平低的新进员工：人员收入不稳定，短期行为明显，对业绩水平低的新进员工的压力大，偏重经济指标，忽视市场信息、客服、管理、人才等指的压力大，偏重经济指标，忽视市场信息、客服、管理、人才等指标。甚至可能导致违法等劳资纠纷。标。甚至可能导致违法等劳资纠纷。适用性适用性适用性适用性：产品标准化程度高、市场广阔、客户分散、推销难度不：产品标准化程度高、市场广阔、客户分散、推销难度不大、销售季节性不强的行业与企业。大、销售季节性不强的行业与企业。基本薪酬基本薪酬+佣金佣金1.基本薪酬加直接佣金基本薪酬加直接佣金（按照50：50的比重确定）薪酬构成薪酬构成薪酬构成薪酬构成佣金佣金佣金佣金计计计计算方式算方式算方式算方式基本薪酬：基本薪酬：基本薪酬：基本薪酬：3 3万元万元万元万元/年年年年目目目目标标标标佣金：佣金：佣金：佣金：3 3万元万元万元万元/年，年，年，年，每月根据每月根据每月根据每月根据实际销实际销实际销实际销售售售售业绩业绩业绩业绩浮浮浮浮动计发动计发动计发动计发目目目目标标标标薪酬：薪酬：薪酬：薪酬：6 6万元万元万元万元/年，年，年，年，上不封上不封上不封上不封顶顶顶顶实际实际实际实际完成完成完成完成销销销销售售售售目目目目标标标标的百分比的百分比的百分比的百分比佣金占佣金占佣金占佣金占销销销销售售售售额额额额的百分比的百分比的百分比的百分比产产产产品品品品AA产产产产品品品品BB产产产产品品品品C C0100%0100%3%3%5%5%8%8%超超超超过过过过100%100%以以以以上上上上5%5%9%9%12%12%试想：基本薪酬与直接佣金的相对比重大小试想：基本薪酬与直接佣金的相对比重大小与什么因素有关？会有什么效果？与什么因素有关？会有什么效果？2.基本薪酬加间接佣金（薪点）基本薪酬加间接佣金（薪点）薪酬构成薪酬构成薪酬构成薪酬构成佣金佣金佣金佣金计计计计算方式算方式算方式算方式基本薪酬基本薪酬基本薪酬基本薪酬：4.24.2万元万元/年年目目目目标标标标佣金佣金佣金佣金：2.42.4万元万元/年，每月根据年，每月根据实际销实际销售售业绩业绩浮浮动计发动计发目目目目标标标标薪酬薪酬薪酬薪酬：6 6万元万元/年，年，上不封上不封顶顶产产品品类类型型单单位位产产品的点品的点值值A A2 2B B5 5C C8 8DD1010E E6 6每个点等于每个点等于2 2元元钱钱试想：薪点制在控制薪酬水平、激励作用方面有什么作用？试想：薪点制在控制薪酬水平、激励作用方面有什么作用？基本薪酬基本薪酬+奖金奖金佣金直接与绩效表现挂钩，但奖金和业绩之间的关系是间接的，一般是在超过某一业务指标时，才获得奖金。而且，奖金挂钩的指标往往是多方面的，如销售业绩、回款、市场信息、客户投诉、规章执行等。薪酬构成薪酬构成薪酬构成薪酬构成奖奖奖奖金金金金计计计计算方式算方式算方式算方式基本薪酬基本薪酬基本薪酬基本薪酬：4.24.2万元万元/年年目目目目标奖标奖标奖标奖金金金金：2.42.4万元万元/年，每年，每月根据月根据销销售售业绩业绩浮浮动计发动计发目目目目标标标标薪酬薪酬薪酬薪酬：6 6万元万元/年，上限年，上限封封顶顶,最高不超最高不超过过9.849.84万元万元实际实际完成完成销销售目售目标标的百分比（的百分比（%）每月目每月目标奖标奖金金的百分比的百分比（%）70700 08080505090907575100100100100110110120120120120140140130130160160完成目标，每月5000元，其中基本薪酬3500元，奖金1500元，当月薪酬总额为：3500+150050%=4250元薪酬构成薪酬构成薪酬构成薪酬构成奖奖奖奖金金金金计计计计算方式算方式算方式算方式基本薪酬基本薪酬基本薪酬基本薪酬：6.46.4万元万元/年年目目目目标奖标奖标奖标奖金金金金：1.61.6万元万元/年，每季年，每季度根据度根据销销售售额额和利和利润润完成情况完成情况浮浮动计发动计发目目目目标标标标薪酬薪酬薪酬薪酬：8 8万元万元/年，上限封年，上限封顶顶，最高不超，最高不超过过9.69.6万元万元/年年相当于季度目相当于季度目标奖标奖金的百分比金的百分比（%）销销销销售售售售额额额额卓越卓越卓越卓越50.50.0 087.87.5 5125.125.0 0162.162.5 5200.200.0 037.37.5 575.75.0 0112.112.5 5150.150.0 0162.162.5 5目目目目标标标标25.25.8 862.62.5 5100100112.112.5 5125.125.0 012.12.5 537.37.5 562.562.575.075.087.587.5最低最低最低最低0 012.12.5 525.825.837.537.550.050.0最低最低最低最低目目目目标标标标卓越卓越卓越卓越利利利利润润润润假定季度销售额最低为10万元，目标为15万元，卓越为20万元；最低利润为4万元，目标利润为6万元，卓越利润为8万元。如果某销售人员一季度销售额为18万元，利润为6万元，则4000元+4000112.5%=8500元基本薪酬基本薪酬+佣金佣金+奖金奖金佣金按比例与销售额直接挂钩，同时根据毛利率完成情况再发给奖金。薪酬构成薪酬构成薪酬构成薪酬构成季度利季度利季度利季度利润奖润奖润奖润奖金金金金基本薪酬：基本薪酬：基本薪酬：基本薪酬：4.24.2万元万元万元万元佣金：每月佣金：每月佣金：每月佣金：每月发发发发放，佣金比率放，佣金比率放，佣金比率放，佣金比率为销为销为销为销售售售售额额额额的的的的6%6%奖奖奖奖金：季度金：季度金：季度金：季度发发发发放，相当于佣金的百分比放，相当于佣金的百分比放，相当于佣金的百分比放，相当于佣金的百分比目目目目标标标标薪酬：薪酬：薪酬：薪酬：6 6万元万元万元万元/年，上不封年，上不封年，上不封年，上不封顶顶顶顶毛利率毛利率毛利率毛利率（%）奖奖奖奖金比例（相当于金比例（相当于金比例（相当于金比例（相当于佣金的佣金的佣金的佣金的%）15150 02020101025252525如果销售员某季度销售额完成如果销售员某季度销售额完成20万元，万元，毛利率达到毛利率达到20%，则该季度薪酬总额为，则该季度薪酬总额为3500元元3+2000003+2000006%+(2000002000006%)10%=23700元元销售人员指标体系法设计n n销售人员只用销售额等硬指标考核，容易助长员工斤斤计较的短期行为，对员工的潜能开发和企业的发展后劲是不利的。如果加上其他方面的软指标，形成综合指标体系的薪酬方案，有助于改进上述问题。n n销售人员薪酬设计销售人员薪酬设计.doc.doc销售人员薪酬方案设计的步骤1 1）组建新的薪酬方案设计团队（市场、销售、财务、人力）组建新的薪酬方案设计团队（市场、销售、财务、人力 资源、信息）资源、信息）2 2）评估现有的薪酬计划：销售目标达成率、销售指标体系）评估现有的薪酬计划：销售目标达成率、销售指标体系 的实现情况、销售人员的薪酬满意度、主动离职率、客的实现情况、销售人员的薪酬满意度、主动离职率、客 户投诉状况等，集中在销售计划对经营战略的支持程户投诉状况等，集中在销售计划对经营战略的支持程 度、销售人员薪酬支付的水平是否符合正态分布、销售度、销售人员薪酬支付的水平是否符合正态分布、销售 人员队伍的有效性（士气提高、能力增长、队伍稳定）人员队伍的有效性（士气提高、能力增长、队伍稳定）3 3）设计新的薪酬方案）设计新的薪酬方案4 4）执行新的薪酬方案：发布沟通，相关培训，实施监控。）执行新的薪酬方案：发布沟通，相关培训，实施监控。5 5）对新的薪酬方案的评价：）对新的薪酬方案的评价：客户（客户结构、客户稳定性、客户份额、客户满意度）客户（客户结构、客户稳定性、客户份额、客户满意度）产品（产品结构、主营产品销售、产品库存和产销率）产品（产品结构、主营产品销售、产品库存和产销率）成本和生产率指标（预算收入、利润实现状况）成本和生产率指标（预算收入、利润实现状况）薪酬方案设计的主要内容1.销售人员薪酬计划的覆盖范围（明确销售工作、销售人员）2.目标现金薪酬（是基本薪酬和奖金的总和，即直接薪酬水平）3.薪酬组合（基本薪酬与奖金之间的比例、销售人员的作用与奖金比例成正相关）4.绩效衡量指标（绩效评估指标体系、绩效目标与标准、绩效评估程序和方法）。薪酬方案设计的主要内容绩效指标主要是绩效指标主要是 1 1）销售指标：销售数量、销售额、销售额与目标）销售指标：销售数量、销售额、销售额与目标销售额的比率、新产品新客户销售额以及比例等销售额的比率、新产品新客户销售额以及比例等 2 2）利润指标：毛利、毛利率、价格实现度（实际）利润指标：毛利、毛利率、价格实现度（实际价格与统一报价之比，接近说明价格实现度高）价格与统一报价之比，接近说明价格实现度高）3 3）销售生产率指标：销售收益、首次订单收益、）销售生产率指标：销售收益、首次订单收益、客户群体收益客户群体收益 4 4）客户满意度指标：客户满意度调查、客户忠诚）客户满意度指标：客户满意度调查、客户忠诚度和保有率、客户投诉率、客户返修退货情况等度和保有率、客户投诉率、客户返修退货情况等销售绩效指标不宜过多，同时应当确定关键指标，销售绩效指标不宜过多，同时应当确定关键指标，并且作为设计绩效评估的主要权重。并且作为设计绩效评估的主要权重。薪酬方案设计的主要内容5.5.奖励方式奖励方式1 1）奖金是否要封顶（薪酬总额封顶、奖金百分）奖金是否要封顶（薪酬总额封顶、奖金百分比封顶、每份订单或客户的销售额封顶以及销比封顶、每份订单或客户的销售额封顶以及销售奖励递减，封顶有利有弊）售奖励递减，封顶有利有弊）2 2）有无销售奖励门槛（最低销售业绩抵消基本）有无销售奖励门槛（最低销售业绩抵消基本薪酬成本）薪酬成本）3 3）绩效考核与薪酬支付周期）绩效考核与薪酬支付周期4 4）销售业绩的认定（以合同签订、发货、货款）销售业绩的认定（以合同签订、发货、货款回笼等为标志）回笼等为标志）专业技术人员的薪酬管理专业技术人员的薪酬管理专业技术人员的工作特点知识生产与运用 脑力劳动方式 群体合作专业分工 成果价值的模糊性和持续性对专业技术人员价值评价的复杂性和难度（国家有关部门与专业协会、企业自身、外部人才市场）专业技术人员的薪酬设计n n职业成熟曲线及其薪酬决定。专业技术人员的职业成熟曲线及其薪酬决定。专业技术人员的技术水平高低取决于正规教育和训练水平，工技术水平高低取决于正规教育和训练水平，工作经验年限与实际工作能力。成熟曲线反映了作经验年限与实际工作能力。成熟曲线反映了专业技术人员的技术水平随着工作时间推移发专业技术人员的技术水平随着工作时间推移发生变化的情况，以及与其薪酬水平变化之间的生变化的情况，以及与其薪酬水平变化之间的关系。关系。n n双重职业发展通道。管理职位与技术职位的发双重职业发展通道。管理职位与技术职位的发展机会、薪酬待遇均衡，实行宽带薪酬，便于展机会、薪酬待遇均衡，实行宽带薪酬，便于职位序列的横向转移。职位序列的横向转移。专业技术人员的薪酬设计n n专业技术人员的薪酬水平，应当参照市场（本地区、同行业）相应薪酬水平，确定具有竞争性的薪酬水平，同时应注意专业技术人员从事的具体工作以及成果贡献的差异性。n n专业技术人员的薪酬结构：基本薪酬与加薪，奖金与效益工资，福利，股权（干股、分红权）专业技术人员薪酬设计模式n n专业技术人员的薪酬设计难点是绩效、技能比较难以确定，对其贡献价值特别是未来的价值预期难以估计。n n技术人员薪酬设计技术人员薪酬设计.doc.doc定价方式适用对象优势劣势谈判法特殊情况下；外派员工较少的组织比较简单外派员工人数增加以后，操作难度会加大当地定价法长期性的外派任务；初级外派人员管理简便保持和当地员工之间的公平性外派员工的经济状况与当地员工之间本来就存在较大的差异；常常需要通过谈判来加以补充平衡定价法 有经验的中高层外派管理人员保持与国内同事之间的平衡；便于员工在企业内部的流动和重新返回管理起来难度相对较大；会形成一种既得的享受资格；会侵蚀外派人员的经济收入一次性支付法只执行短期任务（少于三年）并且会回国的外派人员比平衡定价法更有利于保持与国内同事之间的平衡；不会侵蚀外派人员的经济收入汇率的变动使得其无法适用于所有的外派人员，只能适用于相当短期的外派任务自助餐法高层外派管理人员；相对基本薪酬，总体收入比较高的外派人员比其他做法的成本有效性更高很难适应那些需求各异的传统外派员工的需要外派人员的薪酬管理外派人员的薪酬管理管理人员的薪酬管理管理人员的薪酬管理n n管理人员的构成与工作特点n n管理人员主要包括基层、中层和高层管理人员，以及职能管理人员、直线管理人员和项目管理人员n n管理人员的工作特点是：繁杂性、短暂性、变动性和非连续性管理人员的薪酬管理影响管理人员薪酬管理的因素：工作性质和责任、影响管理人员薪酬管理的因素：工作性质和责任、管理经验和技能、组织环境、管理幅度和难度等管理经验和技能、组织环境、管理幅度和难度等管理人员的薪酬结构：管理人员的薪酬结构：基本薪酬基本薪酬（保持市场竞争性水平）（保持市场竞争性水平）短期奖金短期奖金（一般以基本薪酬为基数，经过考评，（一般以基本薪酬为基数，经过考评，乘以一定的比例）乘以一定的比例）长期奖金长期奖金（一年以上，采取迟延给付的方式）（一年以上，采取迟延给付的方式）福利福利（住房、车辆、职务津贴、职务消费、（住房、车辆、职务津贴、职务消费、“金金色降落伞色降落伞”退休年金）退休年金）高级管理人员的薪酬管理n n高层管理人员的范围：董事会成员、总经理级、总监、总经理助理、总师级n n高层管理人员薪酬设计的理论假设：人力资本理论、委托代理理论、激励约束理论n n高层管理人员薪酬结构：年薪制，股权（股票期权、期股、虚拟股权、干股、现股实股），福利，津贴，职务消费