第四章管理主体精选文档.ppt

第四章管理主体本讲稿第一页，共十九页第一节 管理者的角色n管理主体与管理客体n管理者的角色n管理者角色的变动本讲稿第二页，共十九页一、管理主体与管理客体n管理层次：指管理组织中有多少层或级。基于专业分工的需要，通常需要把组织划分为若干个层次，以实行上层对下层层层指挥和下层对上层层层负责的层级管理体制，保证提高工作效率和协调能力n管理者与被管理者：作为企业组织中最具能动性的资源人，从管理的角度可划分为管理者与被管理者两类。管理者指从事管理工作、发布指令的人员；被管理者指接受指令、执行任务的人员。本讲稿第三页，共十九页n管理主体是指管理活动的发出者、执行者；管理客体是指管理活动作用的对象。管理主体也即管理者，管理客体包括人、财、物信息等各种资n对于中层管理者（执行层）而言，他可能既是管理主体，又是管理客体。本讲稿第四页，共十九页二、管理者角色n明茨伯格是经理角色学派的创始人。经理角色学派是20世纪70年代在西方出现的一个管理学派，它是以对经理所担任的角色分析为中心来考察经理的职务和工作的。明茨伯格认为，对于管理者而言，从经理的角色出发，才能够找出管理学的基本原理并将其应用于经理的具体实践中去。本讲稿第五页，共十九页n管理者真正做了什么？他们是怎么做的？为什么要这样做？对这些古老的问题早就有着许多现成的答案，但明茨伯格并不轻易相信这些现成答案，而是深入研究现实。还是博士生的时候，明茨伯格就带着秒表去记录五位管理者真正在做什么，而不是听他们说自己做了什么，或者是由学者去想象他们在做什么。本讲稿第六页，共十九页n他花了一周时间，对五位CEO的活动进行了观察和研究。这五个人分别来自大型咨询公司、教学医院、学校、高科技公司和日用消费品制造商。明茨伯格发现，在企业管理过程中，管理者很少花时间做长远的考虑，他们总是被这样或那样的事务和人物牵引，而无暇顾及长远的目标或计划。一个显而易见的事实是，他们用于考虑一个问题的平均时间仅仅九分钟。本讲稿第七页，共十九页n管理者若想固定做一件事，那这样的努力注定要失败，因为他会不断被其他人打断，总会需要他去处理其他事务。所以，明茨伯格认为，那种从管理职能出发，认为管理是计划、组织、指挥、协调、控制的说法，未免太学究气了。你随便找一个经理，问他所做的工作中哪些是协调而哪些不是协调，协调能占多大比例，恐怕谁也答不上来。所以，明茨伯格主张不应从管理的各种职能来分析管理，而应把管理者看成各种角色的结合体。本讲稿第八页，共十九页n人际关系角色：n挂名首脑，领导者、联络者n信息传递角色：n监听者，传播者，发言人n决策制定角色：n企业家，混乱驾驭者，资源分配者，谈判者本讲稿第九页，共十九页三、管理者角色的变动n由于管理者在组织内所处的层次不同，其扮演的十种角色的侧重点是不同的，这就是管理者角色的变动。n不同层次管理者的角色分配见下图决策角色信息角色人际关系角色高层管理者中层管理者中层管理者基层管理者本讲稿第十页，共十九页第二节 管理主体的心智模式n远见卓识n健全的心理n优秀的品质本讲稿第十一页，共十九页一、远见卓识n掌握当代最新的管理、科技成果、知识和信息n系统的思维方式n奋发向上的价值取向本讲稿第十二页，共十九页二、健全的心理n自知与自信n情感与情绪n意志和胆识n宽容和忍耐本讲稿第十三页，共十九页三、优秀的品质n用于开拓n使命感n勤奋好学n乐观热情n诚实与机敏本讲稿第十四页，共十九页第三节 管理主体的能力结构n创新能力n转化能力n应变能力n组织协调能力本讲稿第十五页，共十九页案例一 执行有错吗 L先生是一家大型企业G公司的一个基层管理者，手下有8个员工。L先生工作勤恳，为人谦和，对每一个下属都想给予一些关怀和照顾，所以跟大家的关系还算不错。并且他还有一个最大的特点就是：他对他的直接领导是言听计从，领导安排什么，他马上向下属宣贯什么。一旦下属提出异议，他马上便说“领导说了，就照这样执行。你照吩咐做了，出了差错领导不会怪你，你如果不照这样做，出了问题你得自己担着。”下属一听觉得也有道理，于是便开始认真执行。但渐渐地下属有了不明白的地方，也就不再问他，而是隔着他直接请示更高领导，因为大家知道跟他说了也没有用，他还得去请示领导。并且这段时间他还遇到了一件烦心事：他发现手下有个别人开始直接向他“顶牛”，公然不再听从他的指挥，他早就想把一些“害群之马”开掉，但苦于没有办法，他发现他现在连这点权力都行使不灵了。并且他的“无能”渐渐被传播开来，以至于其他原本“听话”的下属也开始不拿他当回事了。本讲稿第十六页，共十九页分析管理者最失败的就是只做上层领导的“传声筒”，领导刚一做个决定，他便对下属发号施令。自己没有任何思想和领会，这样的管理者往往最被下属看不起，于是下属不再听从他的指挥必然是早晚的事。本讲稿第十七页，共十九页案例二 放权与控制 在T公司里，X先生在很多人的眼里是一个出色的领导，因为一旦他的领导安排了什么工作给他，他敢于在将这些任务分解给自己的下属，从而使下属也能够得到锻炼和成长。但X先生对下属要求十分严厉，并且是个急性子，所以这种性格使他在对下属交待过工作任务之后还一直很难放心，于是他便不断地询问工作的进展情况，但又感觉直接向下属M询问进度时有时他也不太明确，于是便直接追问M的下属。追问完工作进度之后他当然不能扭头就走，他还要像很多“领导”一样再“即兴”对大家的工作进行一些具体的“指导”，于是大家便在两位领导的“指示”中通过对比甄选出“更高领导”的意见作为工作方针(说是甄选，其实就是“向上看齐”或者叫“就高不就低”)。下属M就这样被渐渐地“晾”在了一边。本讲稿第十八页，共十九页分析 由领导对员工不放心而最终直接越俎代庖的现象可谓相当普遍，甚至已经延伸到了生活中的各个角落：父母怕儿女做饭时不小心烫了手而干脆直接由自己做，结果儿女到了自己成家的时候还不敢也不会做饭；父母担心儿女做家务会对学业分心而干脆自己全部包干，结果出现了相当多的高学历人士不会做简单的家务活等等。这些类似的事情太多了。古人讲究一句话叫做“用人不疑、疑人不用”，虽然这个观点后来遇到了一些争论，但起码在对员工的放权方面给我们再次提供了一个佐证。两个公式：授权控制放权放权控制专权本讲稿第十九页，共十九页