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第四章组织设计第四章组织设计本讲稿第一页，共四十七页 学习目标n理解组织、组织结构、管理幅度等概念理解组织、组织结构、管理幅度等概念n领会各种管理组织结构的特点、优缺点和适领会各种管理组织结构的特点、优缺点和适用范围用范围n掌握组织结构的设计原则、组织运行中职责掌握组织结构的设计原则、组织运行中职责权限的确定权限的确定n了解组织的变革与发展了解组织的变革与发展本讲稿第二页，共四十七页第四章结构框图第四章结构框图组组 织织组组 织织 概概 述述组组 织织 设设 计计组组 织织 运运 行行组织变革组织变革与发展与发展组组织织含含义义组组织织理理论论组组织织工工作作任任务务组组织织工工作作步步骤骤组组织织工工作作内内容容组组织织结结构构设设计计的的内内容容组组织织结结构构设设计计的的原原则则组组织织结结构构类类型型组组织织结结构构运运行行的的含含义义职职权权的的有有关关问问题题组组织织结结构构运运行行的的关关键键直直线线与与参参谋谋的的关关系系集集权权与与分分权权的的关关系系个个人人领领导导与与集集体体领领导导的的关关系系正正式式组组织织与与非非正正式式组组织织的的关关系系组组织织变变革革组组织织发发展展本讲稿第三页，共四十七页组组 织织 概概 述述本讲稿第四页，共四十七页 组织的含义组织的含义n在管理学中，组织有两方面含义：在管理学中，组织有两方面含义：1.1.作为作为实体实体(Entity)(Entity)的组织的组织(Organization)(Organization)是指是指人们为了一定目标的实现而进行合理的配置和协人们为了一定目标的实现而进行合理的配置和协调调,并具有一定边界的社会团体并具有一定边界的社会团体.2.2.作为涉及作为涉及活动过程活动过程(Process)(Process)的组织的组织(Organizing)(Organizing)是指为了实现组织目标对组织的资是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程源进行有效的配置的过程.本讲稿第五页，共四十七页组织理论组织理论n古典组织理论古典组织理论 以工作为中心以工作为中心 特点：封闭、集权、稳定特点：封闭、集权、稳定n行为组织理论行为组织理论 以人为中心以人为中心 特点：开放、分权、参与特点：开放、分权、参与n现代组织理论现代组织理论 以系统和环境为中心以系统和环境为中心 特点：动态、系统、权变特点：动态、系统、权变本讲稿第六页，共四十七页组织工作的任务本讲稿第七页，共四十七页 组织工作的步骤组织工作的步骤分分 工工明确目标、明确目标、计划和任务计划和任务配备人员配备人员授予职权授予职权配配 合合本讲稿第八页，共四十七页组织工作的内容组织工作的内容n组织结构设计组织结构设计n组织结构运行组织结构运行n组织变革与发展组织变革与发展本讲稿第九页，共四十七页组组 织结构织结构 设设 计计本讲稿第十页，共四十七页典型的组织结构图典型的组织结构图 总经理总经理 研究与发展研究与发展 生产副总经理生产副总经理 市场副总经理市场副总经理供应与财务供应与财务 副总经理副总经理 副总经理副总经理 工工工工工厂工厂工工 销售销售策划策划研研发发 厂厂厂厂厂长厂长厂厂 部经部经部经部经供应供应财务财务究究展展 理理 理理 部经部经部经部经 理理 理理 职能科室职能科室 职能科室职能科室 车间主任车间主任 车间主任车间主任 车间主任车间主任 职能组职能组 职能组职能组 班组长班组长 班组长班组长 班组长班组长 本讲稿第十一页，共四十七页 组织结构含义组织结构含义组织结构组织结构（Organization StructureOrganization Structure）是一个组织内构成要素之间是一个组织内构成要素之间确定的关系形式，或者说是一个确定的关系形式，或者说是一个组织内各要素的排列组合方式。组织内各要素的排列组合方式。本讲稿第十二页，共四十七页影响组织结构设计的因素影响组织结构设计的因素本讲稿第十三页，共四十七页环环 境境 稳定稳定 变迁变迁 剧变剧变（非常确定）（非常确定）（不很确定）（不很确定）（极不确定）（极不确定）结结 构构非常正式化和非常正式化和 适度的正式化适度的正式化 非常不正式且相非常不正式且相集权化遵循传集权化遵循传 与化权化与化权化,遵循遵循 当模糊当模糊,遵循动态遵循动态 统原则的机械统原则的机械 原则和动态原原则和动态原 原则且采用机动原则且采用机动性系统性系统.则的混合体则的混合体.式解决问题系统式解决问题系统 组织环境与结构之间的关系图组织环境与结构之间的关系图本讲稿第十四页，共四十七页组织结构设计的内容组织结构设计的内容n部门划分部门划分横向横向 是根据不同标准，将组织活动分解为不同的岗位和是根据不同标准，将组织活动分解为不同的岗位和部门任务。部门任务。按不同标志进行划分，其标志有人数、时间、职能、按不同标志进行划分，其标志有人数、时间、职能、工艺、产品、区域、用户等工艺、产品、区域、用户等n管理层次确定管理层次确定纵向分工纵向分工 是根据管理幅度的限制，确定管理层次，是根据管理幅度的限制，确定管理层次，并规定各层次管理人员的职责和权限。并规定各层次管理人员的职责和权限。管理幅度的确定管理幅度的确定 组织层次的划分：直式结构、扁平结构组织层次的划分：直式结构、扁平结构本讲稿第十五页，共四十七页组织结构设计的原则组织结构设计的原则n任务目标原则任务目标原则 根据组织的目标来构建组织根据组织的目标来构建组织n统一指挥原则统一指挥原则 形成等级链：包括等级链必须是连续的，不能形成等级链：包括等级链必须是连续的，不能中断；任何下级只能有一个直接上级；不允许中断；任何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统的越级指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统的工作工作本讲稿第十六页，共四十七页组织结构设计的原则组织结构设计的原则n管理幅度原则管理幅度原则 管理幅度是指一个领导者能够直接而有效地管理幅度是指一个领导者能够直接而有效地领导其下属人数的限度。领导其下属人数的限度。管理幅度的确定：管理幅度的确定：C=N（2 N-1+N-1）管理幅度与管理层次的关系：管理幅度与管理层次的关系：反比关系反比关系 影响管理幅度的因素：影响管理幅度的因素：管理组织规模与问题的复杂程度管理组织规模与问题的复杂程度 领导与下属的的能力领导与下属的的能力 授权程度授权程度 组织沟通渠道的状况组织沟通渠道的状况本讲稿第十七页，共四十七页组织结构设计的原则组织结构设计的原则n权责一致原则权责一致原则 强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的，强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的，权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。n精干高效原则精干高效原则 精干是机构少，人员精；高效是工作效率和工精干是机构少，人员精；高效是工作效率和工作质量高。作质量高。n分工协作原则分工协作原则 各部门之间既有分工又有协作各部门之间既有分工又有协作本讲稿第十八页，共四十七页案例案例护士长的烦恼护士长的烦恼 在在10月份的某一天，在某医院工作的刘明来到院长室，要求调月份的某一天，在某医院工作的刘明来到院长室，要求调职。职。“院长，我再也干不下去了，院长，我再也干不下去了，”她开始申述：她开始申述：“我在内科当护士我在内科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了，我有两个上司，每个人都长已经四个月了，我简直干不下去了，我有两个上司，每个人都 有不同有不同的要求，都要求优先处理，要知道，我只是一个凡人，我已经尽最大努的要求，都要求优先处理，要知道，我只是一个凡人，我已经尽最大努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我举个例子吧，这是一件平力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我举个例子吧，这是一件平平常常的事，像这样的事，每天都在发生。平常常的事，像这样的事，每天都在发生。”“昨天早上昨天早上7：45分我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是医院的主分我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是医院的主任护士李玲给我的。她告诉我，上午任护士李玲给我的。她告诉我，上午10点钟需要一份床位利用情况报告，点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午向院长办公会汇报时用。这样一份报告至少要用一个半小时才供她下午向院长办公会汇报时用。这样一份报告至少要用一个半小时才能写出来。能写出来。30分钟后，乔医生分钟后，乔医生(刘的直接主管，内科主任刘的直接主管，内科主任)走进来问我为走进来问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉他张医生什么我的两位护士不在班上。我告诉他张医生(外科主任外科主任)从我这借走从我这借走了他们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告了他们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉他，我也反对过，但张医生坚持说只能这么办。你猜，乔医生诉他，我也反对过，但张医生坚持说只能这么办。你猜，乔医生说什么？他叫我立即让这些护士回到内科。她还说，一个小时以说什么？他叫我立即让这些护士回到内科。她还说，一个小时以后会回来检查是否把这事办好了后会回来检查是否把这事办好了!院长，这种事情每天都发生好几院长，这种事情每天都发生好几次。一家医院就只能这样运作吗？次。一家医院就只能这样运作吗？”本讲稿第十九页，共四十七页隧道视野隧道视野n生产部长说：“如果我们不生产，什么也不会发生。”，技术开发部部长打断说：“如果我们不进行设计，什么事也不会发生。”销售部部长说：“如果不是我们把产品卖出去那才真是什么都不会发生呢！”上述谈话说明该组织在哪方面存在严重问题？本讲稿第二十页，共四十七页组织结构的类型组织结构的类型n直线制直线制n职能制职能制n直线直线-职能制职能制n事业部制事业部制n矩阵制矩阵制本讲稿第二十一页，共四十七页 直线制组织结构形式直线制组织结构形式 直线制图示：直线制图示：L 直线指挥人员直线指挥人员本讲稿第二十二页，共四十七页直线制组织结构直线制组织结构n特点：不设职能结构，由直线指挥人不设职能结构，由直线指挥人 员全权负责员全权负责n优点：统一指挥、垂直领导统一指挥、垂直领导n缺点：对最高领导要求高对最高领导要求高n适用范围：小型企业，技术、产品单一小型企业，技术、产品单一本讲稿第二十三页，共四十七页职能制组织结构形式职能制组织结构形式职能制图示：职能制图示：F职能机构职能机构L直线机构直线机构本讲稿第二十四页，共四十七页 职能制组织结构职能制组织结构n特点：设立职能机构，且职能机构有设立职能机构，且职能机构有 指挥权指挥权n优点：适应组织规模扩大，管理复杂适应组织规模扩大，管理复杂的要求，的要求，形成了独立的管理层形成了独立的管理层n缺点：多头领导，管理层与职能层协多头领导，管理层与职能层协 调困难调困难n适用范围：大型企业，多品种生产大型企业，多品种生产本讲稿第二十五页，共四十七页直线直线-职能制组织结构形式职能制组织结构形式 直线-职能制图示：本讲稿第二十六页，共四十七页直线直线-职能制组织结构职能制组织结构n特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权设立职能机构，但职能机构无指挥权n优点：保留了职能层，克服了职能制多头领保留了职能层，克服了职能制多头领 导的缺陷导的缺陷n缺点：职能层与管理层协调有难度职能层与管理层协调有难度n适用范围：大、中型企业大、中型企业本讲稿第二十七页，共四十七页 事业部制组织结构形式事业部制组织结构形式事业部制图示：事业部制图示：L1L2F1 F2 F3 L4 L5F4本讲稿第二十八页，共四十七页 事业部制组织结构事业部制组织结构n特点：集中决策，分散经营集中决策，分散经营n优点：便于组织专业化生产，有利于组便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才部发展，有利于培养高级管理人才n缺点：机构重叠，管理效率较差，事业机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向部易滋长本位主义倾向n适用范围：规模较大，且经营领域分散规模较大，且经营领域分散的企业集团的企业集团本讲稿第二十九页，共四十七页矩阵制组织结构形式矩阵制组织结构形式n矩阵制图示：矩阵制图示：L1 L2 L3 L4 F1 F2 F3 F4本讲稿第三十页，共四十七页矩阵制组织结构矩阵制组织结构n特点：特点：双重机构，双重领导双重机构，双重领导n优点：优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构有利于各部门之间的沟通，组织结构 有利于任务的完成，有较好的适应性有利于任务的完成，有较好的适应性n缺点：缺点：双重结构易产生责任不清等双重结构易产生责任不清等n适用范围：适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工需要集中各方面专业人员完成的工 作项目作项目本讲稿第三十一页，共四十七页组组 织织 运运 行行n组织结构运行的含义组织结构运行的含义n有关职权的问题有关职权的问题n组织结构运行的关键组织结构运行的关键n直线与参谋的关系直线与参谋的关系n集权与分权的关系集权与分权的关系n个人领导与集体领导的关系个人领导与集体领导的关系n正式组织与非正式组织的关系正式组织与非正式组织的关系本讲稿第三十二页，共四十七页组织结构运行的含义组织结构运行的含义n组织结构的运行组织结构的运行 (Organization structure operate)(Organization structure operate)是指组织结构的是指组织结构的“动态动态”一面，为使一面，为使组织结构在实现目标的过程中作出贡组织结构在实现目标的过程中作出贡献，必须使它运转起来。献，必须使它运转起来。本讲稿第三十三页，共四十七页职权的有关问题职权的有关问题 职权的性质职权的性质 职权的来源职权的来源:职权的终极来源职权的终极来源 是组织的所有者是组织的所有者 影响职权有效性的因素影响职权有效性的因素 职权的类型职权的类型:直线职权直线职权 参谋职权参谋职权 职能职权职能职权本讲稿第三十四页，共四十七页组织结构运行的关键组织结构运行的关键n处理好不同部门、不同成员之间的各种关处理好不同部门、不同成员之间的各种关系。系。n组织结构运行中要处理的组织结构运行中要处理的关键关系关键关系：直线职权与参谋职权的关系直线职权与参谋职权的关系 集权与分权的关系集权与分权的关系 个人领导与集体领导的关系个人领导与集体领导的关系 正式组织与非正式组织的关系正式组织与非正式组织的关系本讲稿第三十五页，共四十七页直线职权与参谋职权的关系直线职权与参谋职权的关系本讲稿第三十六页，共四十七页集权与分权的关系集权与分权的关系本讲稿第三十七页，共四十七页n集权与分权集权与分权 集权意味着职权集中到较高的管理层集权意味着职权集中到较高的管理层 分权则表示职权分散到整个组织中分权则表示职权分散到整个组织中n集权与分权是相对的概念集权与分权是相对的概念n影响集权与分权的因素影响集权与分权的因素 决策的代价决策的代价 管理哲学管理哲学 决策的一致性要求决策的一致性要求 管理人员素质管理人员素质 规模问题规模问题 控制技术控制技术 组织形成的历史组织形成的历史 组织动态特性组织动态特性集权与分权的关系集权与分权的关系本讲稿第三十八页，共四十七页n授权（Delegation）就是指管理者将其份内的某些工作托付就是指管理者将其份内的某些工作托付给下属代为履行，并授予被托人所必须给下属代为履行，并授予被托人所必须的权力，使被托人有相当的自主权、行的权力，使被托人有相当的自主权、行动权。动权。授权者授权者被授权者被授权者负有报告及完负有报告及完成任务的责任成任务的责任有指挥和监督权有指挥和监督权集权与分权的关系集权与分权的关系本讲稿第三十九页，共四十七页n理解授权的含义应区别以下几点理解授权的含义应区别以下几点：授权不同于代理职务授权不同于代理职务 授权不同于助理授权不同于助理 授权不同于分工授权不同于分工 授权不同于分权授权不同于分权集权与分权的关系集权与分权的关系本讲稿第四十页，共四十七页 个人领导与个人领导与集体领导的关系集体领导的关系本讲稿第四十一页，共四十七页 正式组织与正式组织与非正式组织的关系非正式组织的关系本讲稿第四十二页，共四十七页组织变革与发展组织变革与发展n组织变革组织变革 组织变革的动因组织变革的动因 组织变革的原则组织变革的原则 组织变革的内容组织变革的内容n组织发展组织发展 组织形式发展的趋势组织形式发展的趋势 创新的组织结构形式创新的组织结构形式本讲稿第四十三页，共四十七页组组 织织 变变 革革本讲稿第四十四页，共四十七页组织发展（组织发展（1 1）本讲稿第四十五页，共四十七页组织发展（组织发展（2 2）本讲稿第四十六页，共四十七页 思考与讨论题n组织的含义组织的含义n组织工作的任务组织工作的任务n组织结构设计的原则组织结构设计的原则n组织结构的类型及应用组织结构的类型及应用n管理层次与管理宽度管理层次与管理宽度n集权与分权的应用集权与分权的应用n组织运行应研究的问题组织运行应研究的问题n组织变革与发展组织变革与发展本讲稿第四十七页，共四十七页
