8D报告模式问题分析与解决能力提升训练.ppt

8D报告报告模式模式问题分析与解决能力提升训练问题分析与解决能力提升训练(Problem Solving Process)课程目的1.了解问题解决的基本概念2.认知问题解决的手法与活用要点3.藉由有效运用程序导向程序导向的问题解决技 巧，协助学员从例行工作中找出目前工 作问题，以创造更好的工作绩效问题是什么?当现况现况与标准标准(SPEC,SOP)或目标或目标(KPI)有了差距时，即遇到问题。问题思考程序未未发生发生已已发生发生问题问题方案方案激发激发原因原因对策对策创意创意事实事实 如果我们问题依照它发生的时间性来分类，则可分为现状导向型与未来导向型等两大类。细部问题的结构问题的结构初步传统的问题解决依据传统的问题解决依据地位地位直觉直觉经验经验事的问题与解决三现主义三现主义:到现场，看现物，了解现况到现场，看现物，了解现况团队的定义两名或两名以上的个体两名或两名以上的个体(一群人一群人)在共同目标的在共同目标的引导下完成共同任务而产生活动引导下完成共同任务而产生活动达成共识的关键因素达成共识的关键因素做到倾听做到倾听抛弃竞争的心态抛弃竞争的心态珍视自己的意见珍视自己的意见投票不一定是最好的解决方式投票不一定是最好的解决方式问题并不可怕，可怕的是当你面对问题时，有没有面对问题的决心决心，及解决问题的方法方法。Ford 8Ds 8D就是8个DISCIPLINES最早系由美国福特汽车公司遇到不知道真正肇因(Root Cause)的问题时，用来解决问题的方法。8D广为美国企业接受，随着美国COMPAQ计算机公司对外采购的增加，COMPAQ公司会要求其第三方运用此一方法来解决所遭遇到的各种问题。TSMCFord 8Ds8D通常比较适合用在团队以事实为导向来解决问题。原文是Team Oriented Problem Solving 简称为TOPS。Origins:Mil-Std 1520The origins of the 8-D system actually goes back many years.The US Government first standardized the system in Mil-Std-1520“Corrective Action and Disposition System for Nonconforming Material”Mil-Std-1520-First released:1974Last Revision was C of 1986Canceled in 1995各家解决问题手法比较各家解决问题手法比较8D基本概念 工厂常忙于工厂常忙于工厂常忙于工厂常忙于 Fire Shooting,Fire Shooting Fire Shooting,Fire Shooting 跟跟跟跟 Problem SolvingProblem Solving有什么不同有什么不同有什么不同有什么不同?1.Problem Solving:1.Problem Solving:找出真因加以改善 2.Fire Shooting:2.Fire Shooting:暂时解决问题，未来还会发生 Problem Solving 初期成本或许较高，但可彻底解决问题，防止再 发.办公室的另一天.Innolux 8D Flow Innolux 8D FlowInnolux 8D FlowD0:改善主题及基本信息D1:成立小组D2:问题描述及现况掌握D3:紧急防堵对策执行D4:要因分析及真因验证D5:矫正对策执行与验证D7:标准化D8:长期有效性验证D6:预防对策执行与验证D0 改善主题及基本信息 1.Project Pre Filter2.Project Scoping3.决定项目类型决定项目类型周期时间周期时间(Cycle Time)品质品质/缺陷标准缺陷标准(Quality)使用成本使用成本(Cost)无边无际的问题无边无际的问题，收敛到有限的选项收敛到有限的选项项目范围-常见错误最常见的错误最常见的错误解决世界饥荒世界饥荒的问题症状:许多输出、目标含糊、问题定义不清、输出无法衡量解决方法解决方法:将问题分成几个项目其他常见错误其他常见错误太容易，问题已知。解决办法解决办法:立即解决它。长期发展项目-造成大量资金投入。D1成立小组成立小组建立一个小组来解决问题和执行改善计划建立一个小组来解决问题和执行改善计划，小组成员小组成员应具有产品或流程知识应具有产品或流程知识、权力和所需的技能权力和所需的技能。根据需要变更小组成员根据需要变更小组成员。订定订定 Phase 的的 Milestone。D2 问题描述及现况掌握问题描述及现况掌握客观地掌握实际之状态客观地掌握实际之状态 在提出改善主题之后就要决定改善目标值及达成期限，再决定目标及达成期限时，必须做好现况之分析。完全靠经验是不够的完全靠经验是不够的 现况把握最大的要点，除了经验外，还要到现场将现物做现况的观察(三现原则)，将事实的基本数据加以客观性的系统分析，以确定重点所在。问题描述问题描述What is wrong?BM 小黑点What s Extend?1.07W0307W10 IF Line BM 小黑点平均点数 2.32/Sheet，Defect Density 为 21.5%2.IF Line 每月以产出44,000 pcs为基础,小黑点会造成的耗材损失、Rework 成本 增加及产能损失，因小黑点造成获利损失 NTD:1,675,381When is it happened?07W03Where is it found?IF反应 BM-Line 小黑点 Defect Density 过高Whom is impacted?内部顾客:IF外部顾客:How do I know?1.INT-CF Weekly 统计 Defect Density&Yield Loss 成因 Report2.IF Taper#2 检出 Problem Statement:Conclusion:由由 INT-CF Weekly 统计统计 Defect Density&Yield Loss 成因成因 Report 中发现中发现 BM 小黑点平均点数小黑点平均点数 2.32/Sheet，Defect Density 为为 21.5%，初估每月因小黑点而造成获利损失，初估每月因小黑点而造成获利损失 NTD:1,675,381。现状分析数据收集现状分析数据收集 What那些那些现现象象When那些那些时间时间Who那些那些对对象象Where那些地点那些地点How many发发生的次数或数量生的次数或数量目标订定目标订定的方式BenchmarkEntitlementS.M.A.R.T.Specific:明确的明确的A specific goal has a much greater chance of being accomplished than a general goal.Measurable:可量测的可量测的 Establish concrete criteria for measuring progress toward the attainment of each goal you set.Aggressive yet Attainable:积极且可完成的积极且可完成的When you identify goals that are most important to you,you begin to figure out ways you can make them come true.Relevant:与企业目标或顾客满意有关联的与企业目标或顾客满意有关联的Enhancements directly affect the bottom line of the organizationTimely:有时限的有时限的Include a time scale within which the objectives should be achieved.Target 1(CF improve):ICF LR Ratio=7.91%Baseline 2006 Q1:ICF LR Ratio=10.11%Entitlement:OCF LR Ratio=6.98%Target 2(Array/Cell):ICF LR Ratio=6.72%目标订定Target statement CN CT1 17”V7 ICF LR ratio 10.11%decrease to 6.72%before 2006.11.01.现况掌握现况分析，数据收集细部分析以5M1E人（Men）：技能检定机器（Machine）：保养与条件材料（Material）：BOM方法（Method）：SOP测量（Measurement）：SIP环境（Environment）：5SFlow ChartLinear processes in series are often represented by Process MapsArrows usually come in from the left or top and results of decision usually go right or downDecisions should be arranged so that the most frequent response goes with the flow of the chartFor example if a process has a decision step that has a yes response 90%of the time,then“Yes”would follow the general flow of the process mapSymbolMeaningActivityDecision PointDocumentBegin/EndConnectorDelayYes NoStep 1Step 2NoStep 1Step 2Yes D3紧急防堵对策执行初步原因分析与暂时对策拟定暂时行动将执行到永久修正计划采用为止。D3紧急防堵对策问题发生中Hold未发生已发生Tracing发生中(Hold)事情发生如何稳住不扩大未发生(Sorting)事情发生如何筛选有可能发生的而预防已发生(Tracing)追踪事情发生时外流状况SortingExampleInterim Containment Actions：对策对策 :1.1.进行进行Cell G1/G3 CT2覆判覆判.2.2.执行组内调整执行组内调整.1.1.改善后改善后 a.a.G1等级一致率由等级一致率由 77.3%提升为提升为 84.1%.b.b.G3等级一致率由等级一致率由 55.3%提升为提升为 69.9%.D4 要因分析及真因验证找寻问题的真正原因找寻问题的真正原因，以利后续改善以利后续改善这阶段最主要的工具是筛选，将原来大量的原因，透过各式各样的工具，过滤大量因素，以确定几项真正影响的原因A.找出有可能原因 1.Brain Storming,KJ 2.鱼骨图,系统图 3.因果矩阵图B.确认主因 1.消去法 2 关连法,柏拉图 3.相关,回归,实验设计,田口方法,4.多变量统计C.真因验证 1.检定、变异数分析找出有可能原因为一个问题特性受到一些要因影响时，我们将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形。一藉由分析整个过程以确认、区别及定义主要原因的方法。因其采分方式表示，故又名”鱼骨图法”。又因其为Kaoru-Ishikawa教授所发明，也有人称为Ishikawa图示法。特性要因图 一个问题的特性受到一些要因的影响时，我们将这些要因加以整理成为有相互关系而且有条理的图形。这个图形称为特性要因图。问题的特性是由许多要因造成的！要 因要 因要 因要 因要 因 要 因问题特性手法差异人员人员手法差异机器机器手法差异材料材料手法差异方法方法手法差异中要因中要因手法差异中要因中要因手法差异中要因中要因手法差异中要因中要因特性特性将这些要因分群成为大、中、小要因，可绘制成特性要因图，因其像鱼骨故又称鱼骨图，要因以5M1E 人(Men)、机器(Machine)、材料(Material)、方法(Method)、环境(Environment)和量测(Measurement)等分类。手法差异环境环境手法差异中要因中要因补充:Fishbone手法差异大要因大要因手法差异大要因大要因手法差异大要因大要因手法差异大要因大要因手法差异中要因中要因手法差异中要因中要因手法差异中要因中要因手法差异中要因中要因如何做如何做寻找对策:特性要因图也可用来做对策整理用，这时鱼头的方向刚好相反过来，又称为反转何谓原因、要因与真因?1.1.原因：原因：所有可能造成问题的因素所有可能造成问题的因素都称为原因都称为原因2.2.要因：要因：根据工程经验根据工程经验/过去历史资料所选出过去历史资料所选出 来的原因来的原因(并没有实际到现场收集数据并没有实际到现场收集数据 来验证来验证)3.3.真因：真因：至现场对现物收集数据后，所验证出来至现场对现物收集数据后，所验证出来 的真正原因的真正原因，也就是用数据圈选出来的，也就是用数据圈选出来的 原因原因Fishbone Case Study何谓查检表:查检表示将原始收集到的数据用容 易了解的方式作成图形或表格，并 记上检查记号，或加以统计整理，作为进一步分析核对检查用。DBFACEOther用表格收集数据用表格收集数据找出比率最大项目找出比率最大项目查检表柏拉图柏拉图 所谓柏拉图是根据所搜集的数据，依据不良原因、不良状况、不良发生位置或客户抱怨的种类等不同区分标准，找出比率最大的项目或原因，并且将所构成的项目依照大小顺序排列，再加上累积值的图形。以作为改善的优先级。80:20 原理 重要的少数;次要的多数PI Line1PI Line1待机原因柏拉图待机原因柏拉图待机原因柏拉图待机原因柏拉图D5矫正对策执行与验证对策拟定阶段主要在利用如脑力激荡等来产生可能的解决方案。系统图分析出了几个可能的原因，再依据每个可能的原因透过脑力激荡法或创意思考，找出各种可能的对策来，而注意对策最好不要如例对策最好不要如例子使用子使用”加强加强”、”严格严格”、”增强增强”、”确实确实”等字眼等字眼，最好有具体对策最好有具体对策。选取最佳的永久修正行动来去除根本原因。同时也选取最佳的永久修正行动来控制根本原因的影响。决策分析明确决策目的和标准形成决策方案评估方案后果权衡并选择方案对策评估评分标准:优者9分、尚可3分、差者1分。有什么可供选择的方案原则是:针对问题的目的下发展可行方案我们要达到什么最终目标?我们有多少时间做决策?可行方案不少于三个，不多于八个不少于三个，不多于八个:订定问题的目的，即是决策的目标，有时候在找出选择方案前，便要先订定目标，因为决策分析是要从目标出发，再找出最能完成此一事项的选择方案。风险评估确认作业如果选了这个方案会出什么风险?我们可以预期未来有什么威胁?等决策选定了以后，还要针对此决策是否有负面影响作一评估，如 果风险太大，则此决策仍然不能执行。决策过程中要了解决策障碍，也就是风险评估，为避免在执行决策后，出现新的困难，风险评估势必要的一项步骤。风险分析矫正措施(D5)&预防措施(D6)矫正措施 -组织应采取矫正措施消除不合格的原因以防止再度发消除不合格的原因以防止再度发生生。矫正措施应适切于不合格的影响程度。预防措施 -组织应决定预防措施以消除潜在不合格的原因，以防消除潜在不合格的原因，以防止其发生止其发生。预防措施应适切于潜在问题的影响程度。计划和执行选取的永久修正行动。去除临时行动。验证永久修正行动并监控长期的效果。开始想如何实现此构想的想法，此步骤依然用脑力激荡术。收集实行的方法，必须再进行评价。D7标准化水平展开水平展开主要是能够让所有有关人员都认知这个问题并了解全主要是能够让所有有关人员都认知这个问题并了解全部过程，我们看到未来可能会发生什么情况，然后再部过程，我们看到未来可能会发生什么情况，然后再回到现在来思考，在最能够发生效果的时候，立即采回到现在来思考，在最能够发生效果的时候，立即采取行动取行动D8长期有效性验证对策执行后(一个月)，收集相关资料左证长期的有效性利用Cpk,检定,ANOVA 等统计方法确认长期有效性期间需大于一个月并有 30 组以上的统计数据D8D8：长期有效性验证：长期有效性验证：长期有效性验证：长期有效性验证Validation Result Follow up Control Plan D8D8：长期有效性验证：长期有效性验证：长期有效性验证：长期有效性验证问题分析与解决铭言集问题分析与解决铭言集1.成功的人找方法,失败的人找借口2.感觉困难,代表能力不够;感觉麻烦,代表方法不对3.问题解决能力=管理能力+专业能力+EQ能力4.方法不变,结果不变5.问正确的问题是解决问题的第一步6.明确的将问题指出,就等于解决问题的一半7.精确的陈述问题比解决问题还来得重要8.会问问题的人,80%都知道问题的答案是什么9.办法总比问题多