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绩效管理与绩效指标的制定本讲稿第一页，共三十四页本讲稿第二页，共三十四页常见企业绩效管理失败的主要原因常见企业绩效管理失败的主要原因n n主要由人力资源部门负责，公司领导层并不真正重视主要由人力资源部门负责，公司领导层并不真正重视（组织不力）（组织不力）n n绩效考核不能真正把优与差的员工区分出来绩效考核不能真正把优与差的员工区分出来（平均化）（平均化）n n绩效管理系统过于复杂，管理成本很高绩效管理系统过于复杂，管理成本很高（过分精准化）（过分精准化）n n绩效管理工作主要由人力资源部门负责，其余部门参与性差绩效管理工作主要由人力资源部门负责，其余部门参与性差（支持效能低）（支持效能低）n n根据绩效考核结果所实施的管理行为激励效果很差根据绩效考核结果所实施的管理行为激励效果很差（形式化）（形式化）n n绩效系统僵化，不能适应企业新的发展要求绩效系统僵化，不能适应企业新的发展要求（通威）（通威）n n绩效系统导致部门间的对立而不是配合绩效系统导致部门间的对立而不是配合（一致性）（一致性）n n绩效系统与其它管理系统之间脱节绩效系统与其它管理系统之间脱节（系统性）（系统性）n n部门与个人的绩效评价很好，但企业的目标实现率低部门与个人的绩效评价很好，但企业的目标实现率低（整合性）（整合性）n n企业的业务日益走向困境，绩效对战略却没有反制作用企业的业务日益走向困境，绩效对战略却没有反制作用（联想）（联想）本讲稿第三页，共三十四页战略性绩效管理系统的基本特征战略性绩效管理系统的基本特征n n关注企业长期目标关注企业长期目标n n关注全方位的目标关注全方位的目标n n从注重结果到注重过程从注重结果到注重过程n n引起企业高层（董事会与经理层）高度重视引起企业高层（董事会与经理层）高度重视n n企业的重大决策必须考虑到绩效实现的程度企业的重大决策必须考虑到绩效实现的程度本讲稿第四页，共三十四页绩效管理的关键流程绩效管理的关键流程确定公司工作目标、考评指标与内容确定部门工作目标、考评指标与内容确认员工的考核指标（KPI）与内容、标准制定考核工作计划与考核方法过程辅导实施考评、结果反馈与沟通考核结果汇总和报批考核结果的分析、运用、存档企业战略与经营目标职位分析职责确定晋升/加薪培训/奖 励奖励/考察上司工作任务调整沟通/培训/奖励淘汰调岗/沟通脱产培训/降职确定改进计划实施、辅导沟通过程关键事件本讲稿第五页，共三十四页常见的绩效管理模式常见的绩效管理模式u职能职责与能力体系职能职责与能力体系u计划任务模式计划任务模式u目标管理（目标管理（MBO）u关键绩效指标体系（关键绩效指标体系（KPI）u平衡计分卡（平衡计分卡（BSC）本讲稿第六页，共三十四页企业发展周期对考核模式选择的影响企业发展周期对考核模式选择的影响主要考核模式主要考核模式备备 注注导入期导入期职能职责与能力体系、职能职责与能力体系、MBOMBO战略不明朗，管理尚未战略不明朗，管理尚未成熟，注重稳健成熟，注重稳健成长期成长期职能职责与能力体系、职能职责与能力体系、KPIKPI、MBOMBO、BSCBSC战略逐步明确，管理日战略逐步明确，管理日益规范，注重发展益规范，注重发展成熟期成熟期BSCBSC、KPIKPI、MBOMBO战略明确，管理规范，战略明确，管理规范，发展与收益并重发展与收益并重衰退期衰退期KPIKPI、MBOMBO管理成熟，注重收益管理成熟，注重收益本讲稿第七页，共三十四页n n常见的考核维度或指标类别（定量与定性）常见的考核维度或指标类别（定量与定性）常见的考核维度或指标类别（定量与定性）常见的考核维度或指标类别（定量与定性）uu业绩业绩业绩业绩uu态度态度态度态度/企业文化企业文化企业文化企业文化uu能力能力能力能力/行为行为行为行为B、绩效考核维度选择的关键技巧、绩效考核维度选择的关键技巧互动：您如何评价员工？互动：您如何评价员工？互动：您如何评价员工？互动：您如何评价员工？本讲稿第八页，共三十四页n n常见的目标跟踪的方法常见的目标跟踪的方法uu定期报告定期报告uuKPIKPI记录记录uu走动式管理走动式管理uu抽查法抽查法本讲稿第九页，共三十四页n n常见的考核方法常见的考核方法常见的考核方法常见的考核方法uu指标管理法指标管理法指标管理法指标管理法uu行为固定法行为固定法行为固定法行为固定法uu行为观察法行为观察法行为观察法行为观察法uu关键事件法关键事件法关键事件法关键事件法n n常用各类考核指标的适用考核方法常用各类考核指标的适用考核方法常用各类考核指标的适用考核方法常用各类考核指标的适用考核方法uu财务类：指标管理法财务类：指标管理法财务类：指标管理法财务类：指标管理法uu客户类：指标管理法、行为观察法、关键事件法客户类：指标管理法、行为观察法、关键事件法客户类：指标管理法、行为观察法、关键事件法客户类：指标管理法、行为观察法、关键事件法uu内部流程：关键事件法、主基二元法内部流程：关键事件法、主基二元法内部流程：关键事件法、主基二元法内部流程：关键事件法、主基二元法uu学习与成长：指标管理法、行为固定法学习与成长：指标管理法、行为固定法学习与成长：指标管理法、行为固定法学习与成长：指标管理法、行为固定法本讲稿第十页，共三十四页佛山日升：佛山日升：月度月度月度月度7:3与与与与6:46:4广西西能：广西西能：各类指标的比例各类指标的比例各类指标的比例各类指标的比例中兴通讯：中兴通讯：两维度考核两维度考核两维度考核两维度考核企业实战案例分享企业实战案例分享企业实战案例分享企业实战案例分享企业实战案例分享企业实战案例分享本讲稿第十一页，共三十四页C、不同对象考核方式选择与、不同对象考核方式选择与KPI指标制定方法指标制定方法部门特点考核方式及重点部门举例结果当期可见并易于量化用当期的MBO或KPI量化指标考核生产及销售结果当期可见但不易于量化选取服务性及关键关联指标，注重流程性与关键事件的成果考核（如项目）人事行政结果远期可见且易于量化当期重点对计划任务进行阶段成果确认，可将远期成果与分配挂钩，注重关键事件考核投资、技术结果远期可见且不易于量化当期重点对计划任务进行跟踪，选取关联性与流程性指标以及对关键事件进行考核企业文化结果不确定且量化不确定当期重点对工作计划推进情况考核，关键事件的考核，以及对流程优化方面的考核新组建部门本讲稿第十二页，共三十四页企业投资理财部考核指标表：企业投资理财部考核指标表：企业投资理财部考核指标表：企业投资理财部考核指标表：举例举例企业销售部考核指标表：企业销售部考核指标表：举例举例企业技术中心考核指标表：企业技术中心考核指标表：企业技术中心考核指标表：企业技术中心考核指标表：举例举例企业人力资源部考核指标表：企业人力资源部考核指标表：企业人力资源部考核指标表：企业人力资源部考核指标表：举例举例举例举例企业实战案例分享企业实战案例分享企业实战案例分享企业实战案例分享本讲稿第十三页，共三十四页不同岗位人员的考核问题不同岗位人员的考核问题岗位工作特点考核方式及重点岗位举例过程及结果均易监控用当期的工作任务MBO进行考核，通常可以采用扣分法进行考核生产及后勤过程及结果均不易监控当期重点对计划任务进行阶段成果确认，可将远期成果与分配挂钩，注重关键事件考核技术人员结果易监控但过程不易监控选取KPI指标及服务性指标，注重流程性与关键事件的成果考核（如项目）销售人员管理人员过程易监控但结果不易监控选取KPI指标与过程控制指标，以及对关键事件进行考核，对重大失误进行否决或扣罚投资人员财务人员工作任务不确定当期重点对工作计划推进情况考核，关键事件的考核新部门新岗位本讲稿第十四页，共三十四页管理人员考核指标：管理人员考核指标：考核指标表考核指标表考核指标表考核指标表特殊人员考核指标：特殊人员考核指标：特殊人员考核指标：特殊人员考核指标：考核指标表考核指标表专业人员考核指标：专业人员考核指标：专业人员考核指标：专业人员考核指标：略略略略企业实战案例分享企业实战案例分享企业实战案例分享企业实战案例分享企业实战案例分享企业实战案例分享本讲稿第十五页，共三十四页某企业生产副总考核指标某企业生产副总考核指标考核指标考核指标频率频率权重权重考核单位考核单位业业绩绩指指标标80%80%吨加工成本吨加工成本年度年度4040总经理总经理质量（成品率、退换货率、质量（成品率、退换货率、工序不合格率）工序不合格率）年度年度2020总经理总经理交货及时率交货及时率年度年度2020总经理总经理预算执行情况预算执行情况年度年度5%5%总经理总经理有无重大安全事故有无重大安全事故年度年度5%5%总经理总经理其他相关部门对其所辖部其他相关部门对其所辖部门的满意度门的满意度年度年度10%10%其他相关副总其他相关副总能能力力指指标标20%20%计划能力计划能力年度年度25%25%总经理、直接下级总经理、直接下级组织能力组织能力年度年度25%25%总经理、直接下级总经理、直接下级领导能力领导能力年度年度25%25%总经理、直接下级总经理、直接下级控制能力控制能力年度年度25%25%总经理、直接下级总经理、直接下级本讲稿第十六页，共三十四页某企业门卫考核表某企业门卫考核表评价评价项目项目评价细则评价细则扣分事扣分事由由评评分分门卫门卫把关把关1 1、值班未做到既文明礼貌又严格把关，造成来宾、客户有投诉的，每次扣、值班未做到既文明礼貌又严格把关，造成来宾、客户有投诉的，每次扣2 2分，外来人员不分，外来人员不登记，每次扣两分。登记，每次扣两分。2 2、客户无陪同人员或会客单进入公司场生产区域，每人次扣、客户无陪同人员或会客单进入公司场生产区域，每人次扣2 2分。分。3 3、员工打卡监督不严，每次扣、员工打卡监督不严，每次扣2 2分，代人打卡者每次扣分，代人打卡者每次扣5 5分。分。4 4、公司物资出门，无出门证放行扣、公司物资出门，无出门证放行扣4 4分，无出车单放行扣分，无出车单放行扣1 1分。分。5 5、夜间值班不坚守岗位，发现离岗、睡岗，每次扣、夜间值班不坚守岗位，发现离岗、睡岗，每次扣2 2分；厂内发现有人为破坏现象，每次扣分；厂内发现有人为破坏现象，每次扣2 2分。分。安全安全防范防范1 1、对外不单位的来信、来函，未及时转交的每次扣、对外不单位的来信、来函，未及时转交的每次扣1 1分；未经领导同意，留址或指名送达文分；未经领导同意，留址或指名送达文书轻易签字回执的每次扣书轻易签字回执的每次扣4 4分分 2 2、机密、机关办公室失窃，除正常处理外，每次扣、机密、机关办公室失窃，除正常处理外，每次扣5 5分。分。3 3、紧急情况联系不上，每次扣、紧急情况联系不上，每次扣2 2分；恶劣气象，不能自觉坚守岗位，每次扣分；恶劣气象，不能自觉坚守岗位，每次扣2 2分。分。4 4、上级有关部门检查中提出的批评及要求整改的扣、上级有关部门检查中提出的批评及要求整改的扣4 4分，发现严重不符合项，每项次扣分，发现严重不符合项，每项次扣6 6分。分。治安治安调节调节1 1、对斗殴、纠纷知情不处理，每次扣一分；重大情况为积极对策，每次扣、对斗殴、纠纷知情不处理，每次扣一分；重大情况为积极对策，每次扣2 2分；制止不力或造成经济损失分；制止不力或造成经济损失1 1万万员，除按规定处理外，每次扣员，除按规定处理外，每次扣4 4分。处事不公正，有投诉的，每人次扣分。处事不公正，有投诉的，每人次扣1 1分，态度恶劣，行动野蛮，影响员工个分，态度恶劣，行动野蛮，影响员工个人尊严的，每次扣人尊严的，每次扣2 2分分 2 2、对严重违纪的人、事不关心、不知情扣、对严重违纪的人、事不关心、不知情扣2 2分，处理无结论，每次扣分，处理无结论，每次扣1 1分，重复发生或蔓延分，重复发生或蔓延扣扣2 2分；对每次举报不追究或隐瞒不报者，每次扣分；对每次举报不追究或隐瞒不报者，每次扣2 2分。分。其它其它事项事项被被评价者工作中出现上述未及事项，评价者可酌情给予每次不符和项评价者工作中出现上述未及事项，评价者可酌情给予每次不符和项1-31-3分的扣分评价。对不分的扣分评价。对不符和项整改不及时落实者，加倍扣分。符和项整改不及时落实者，加倍扣分。扣分合计：扣分合计：实际得分：实际得分：评价者签名：评价者签名：被评价者签名：被评价者签名：名名 次：次：最终评价等级：最终评价等级：本讲稿第十七页，共三十四页KPI指标制定的流程与方法指标制定的流程与方法n nKPIKPI是指关键绩效指标（是指关键绩效指标（是指关键绩效指标（是指关键绩效指标（Key Performance IndicatorKey Performance Indicator），），），），通常是指可量化的指标。通常是指可量化的指标。通常是指可量化的指标。通常是指可量化的指标。KPIKPI指标指定与分解有三种重点指标指定与分解有三种重点指标指定与分解有三种重点指标指定与分解有三种重点思路：思路：思路：思路：BSCBSC四维度分解法、企业目标分解法和职能职责分四维度分解法、企业目标分解法和职能职责分四维度分解法、企业目标分解法和职能职责分四维度分解法、企业目标分解法和职能职责分解法。解法。解法。解法。n nCPICPI、CSFCSF、KPAKPAn nKPIKPI制定的关键流程制定的关键流程制定的关键流程制定的关键流程本讲稿第十八页，共三十四页绩效管理体系设计绩效管理体系设计指标（指标（KPI）流程流程熟悉公司的战略规划和业务目标熟悉公司的业务规划把战略目标转化为KRA拟定初步的KPI/与相关部门负责人探讨与绩效管理人员一起确定本部门的KRA和KPI与本部门成员沟通，使相关人员都清楚部门的 KRA和KPI是否取得共识?将各部门的KRA和KPI汇总，纳入绩效管理系统是提出不同方案召开绩效会议，最后确定KRA和KPI是否取得共识?为每个部门制作一份用于填报KPI考核情况的表格将绩效考核表格发给各部门负责人否参考标准：1.部门业务规划2.绩效管理表格将全部KRA和KPI汇总，报领导审核开始审核否是分析业务流程制定初步绩效目标与各部门负责人和绩效管理员沟通制定行动方案签定绩效计划将计划送绩效管理办公室管理审计部（绩效办公室）相关部门负责人绩效 管理委员会计划流程本讲稿第十九页，共三十四页n nKPIKPI指标的选择标准指标的选择标准指标的选择标准指标的选择标准uu与企业的总目标吻合与企业的总目标吻合与企业的总目标吻合与企业的总目标吻合uu是增值环节（增加价值、降低成本、提高效率）是增值环节（增加价值、降低成本、提高效率）是增值环节（增加价值、降低成本、提高效率）是增值环节（增加价值、降低成本、提高效率）uu对企业的贡献度对企业的贡献度对企业的贡献度对企业的贡献度uu适用于二八原则（数量）适用于二八原则（数量）适用于二八原则（数量）适用于二八原则（数量）n nKPIKPI指标的选择方法：指标的选择方法：指标的选择方法：指标的选择方法：uu价值树分解法价值树分解法价值树分解法价值树分解法uu月亮图法月亮图法月亮图法月亮图法本讲稿第二十页，共三十四页投资回报率38税前利润率36资产周转36天收入130000万毛利10000万毛利率7.7费用4800万应收周转36天存货周转54天应付周转54天两金合计250万分解收入3000万销售毛利5政策性返点2.7市场费用1000万订货控制配货控制销售员帐期控制36天财务费用1000万总经理总经理销售经理销售经理某销售员某销售员产品经理产品经理某销售员某销售员某销售员某销售员订货专员订货专员配货专员配货专员销售经理销售经理产品经理产品经理产品经理产品经理其他销售管理费用2800万相关经理相关经理销售销售/产品经理产品经理销售销售/产品经理产品经理销售销售/产品经理产品经理积压处理产品经理产品经理以价值树对以价值树对KPI进行分解进行分解产品经理产品经理市场部经理市场部经理相关经理相关经理本讲稿第二十一页，共三十四页指标制定的几个注意点指标制定的几个注意点n n目标的一致性：目标的一致性：目标的一致性：目标的一致性：横向与纵向横向与纵向n n指标的可控性：指标的可控性：指标的可控性：指标的可控性：必须是有效可控的必须是有效可控的n n考核的平衡问题：考核的平衡问题：考核的平衡问题：考核的平衡问题：量化的合理性量化的合理性本讲稿第二十二页，共三十四页目目标标管理（管理（MBOMBO）的完整流程示意的完整流程示意(PLAN PLAN DO DO SEE)SEE)经营方针、部门目标、科室目标的确认经营方针、部门目标、科室目标的确认/共有共有 个人业务分配个人业务分配(Job Allocation)Job Allocation)个人业务目标的设定及认可个人业务目标的设定及认可 (合议合议)1)1)目标项目设定目标项目设定:5:5项左右项左右 2)2)以目标项目别业务量和重要度为基准设定以目标项目别业务量和重要度为基准设定 各项权重各项权重(权重之合为权重之合为100)100)3)3)目标项目别目标项目别 5 5、4 4、3 3、2 2、1 1 评价尺度具体化评价尺度具体化 4)4)与评价者进行目标面谈与评价者进行目标面谈 认可认可(合议合议)在经常管理下，被评价者的业务履行。在经常管理下，被评价者的业务履行。评价者评价者(直属上级直属上级)的指导、支援。的指导、支援。设定目标设定目标(PLAN)PLAN)履行履行业务业务(DO)DO)自我评价自我评价 1)1)各项目标达成度评价各项目标达成度评价:5 5、4 4、3 3、2 2、1 1 对达成度的评价意见及反省对达成度的评价意见及反省 2)2)各项目标评价结果综合各项目标评价结果综合:(各项评分各项评分 比重比重)-)-评价者评价评价者评价 1)1)根据被评价者本人评价结果和业绩完成情况，根据被评价者本人评价结果和业绩完成情况，实施目标达成度评价。实施目标达成度评价。2)2)各项目标评价结果综合各项目标评价结果综合 o.1o.1次综合次综合:(各项目标评分各项目标评分比重比重)-)-o.2o.2次综合次综合:(20%20%80%)-80%)-评价面谈评价面谈FeedbackFeedback评评价价(SEE)SEE)本讲稿第二十三页，共三十四页D、平衡计分卡（、平衡计分卡（BSC）设计方法）设计方法平衡计分卡是基于战略而又促进战略、将企业战略与经平衡计分卡是基于战略而又促进战略、将企业战略与经平衡计分卡是基于战略而又促进战略、将企业战略与经平衡计分卡是基于战略而又促进战略、将企业战略与经营目标有机结合的一种绩效管理工具。它打破传统考核营目标有机结合的一种绩效管理工具。它打破传统考核营目标有机结合的一种绩效管理工具。它打破传统考核营目标有机结合的一种绩效管理工具。它打破传统考核的局限性，对企业从财务、客户、内部流程、学习与成的局限性，对企业从财务、客户、内部流程、学习与成的局限性，对企业从财务、客户、内部流程、学习与成的局限性，对企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行全方位考核。长四个维度进行全方位考核。长四个维度进行全方位考核。长四个维度进行全方位考核。本讲稿第二十四页，共三十四页平衡计分卡（平衡计分卡（BSC）的核心内容）的核心内容财务：公司的成长财务：公司的成长财务：公司的成长财务：公司的成长和盈利战略和盈利战略和盈利战略和盈利战略客户：客户：客户：客户：公司从众多竞争公司从众多竞争公司从众多竞争公司从众多竞争对手中脱颖而出的战略和对手中脱颖而出的战略和对手中脱颖而出的战略和对手中脱颖而出的战略和赢得客户的价值定位赢得客户的价值定位赢得客户的价值定位赢得客户的价值定位流程：流程：流程：流程：公司在关链领域改公司在关链领域改公司在关链领域改公司在关链领域改进业务流程以促进成长、增进业务流程以促进成长、增进业务流程以促进成长、增进业务流程以促进成长、增加盈利和提高客户满意度的加盈利和提高客户满意度的加盈利和提高客户满意度的加盈利和提高客户满意度的战略战略战略战略学习与成长：学习与成长：学习与成长：学习与成长：企业创企业创企业创企业创新与发展员工战略：鼓励新与发展员工战略：鼓励新与发展员工战略：鼓励新与发展员工战略：鼓励员工学习员工学习员工学习员工学习/成长、调整战略成长、调整战略成长、调整战略成长、调整战略并改进战略实施并改进战略实施并改进战略实施并改进战略实施本讲稿第二十五页，共三十四页平衡计分卡举例平衡计分卡举例成功因素成功因素衡量指标衡量指标业绩目标业绩目标行动方案行动方案财财 务务平衡的产品营业收平衡的产品营业收入入营业收入的分营业收入的分布比例布比例 30%30%来自于产品来自于产品A A 35%35%来自于产品来自于产品B B 35%35%来自于产品来自于产品C C 新的促销方案新的促销方案 加强新渠道的营加强新渠道的营销策略销策略客户和市客户和市场场客户满意度客户满意度客户保留率客户保留率95%95%常客优惠俱乐部常客优惠俱乐部内部流程内部流程新产品开发量新产品开发量新产品的营业新产品的营业收入占总营业收入占总营业收入的百分比收入的百分比 20002000年年 15%15%20012001年年 50%50%20022002年年 60%60%增加增加R&DR&D的投资的投资项目项目 建立客户反馈系建立客户反馈系统统学习和发学习和发展展员工的专业技能员工的专业技能专业培训覆盖专业培训覆盖率率90%90%聘请专业讲师聘请专业讲师 建立知识数据库建立知识数据库本讲稿第二十六页，共三十四页本讲稿第二十七页，共三十四页国电集团某厂的国电集团某厂的BSCBSC：指标表指标表指标表指标表佛山日升：佛山日升：部门考核指标表部门考核指标表企业实战案例分享企业实战案例分享企业实战案例分享企业实战案例分享企业实战案例分享企业实战案例分享本讲稿第二十八页，共三十四页n n主管为下属制定指标的程序：主管为下属制定指标的程序：n n方法：方法：方法：方法：“四傻瓜原则四傻瓜原则四傻瓜原则四傻瓜原则”uu直接配用（独立负责或分享指标）直接配用（独立负责或分享指标）uu间接改造（范围、数字）间接改造（范围、数字）uu普遍适用（通用目标）普遍适用（通用目标）uu日常工作（职能职责）日常工作（职能职责）宣布本部门考核指标 发动员工 自定指标 与员工沟 通调整指标 备选指标 中确定具体 考核指标与员工签订绩效合约E、绩效指标确定与绩效考核的关键技巧绩效指标确定与绩效考核的关键技巧本讲稿第二十九页，共三十四页KPI指标制定的指标制定的SMART原则原则n n何为何为何为何为SMART：uuSpecific:Specific:明确的、具体的明确的、具体的明确的、具体的明确的、具体的uuMeasurable:Measurable:可衡量的、有标准的可衡量的、有标准的可衡量的、有标准的可衡量的、有标准的uuAgree upon:Agree upon:指标及目标得到双方认可的指标及目标得到双方认可的指标及目标得到双方认可的指标及目标得到双方认可的uuRealistic:Realistic:现实的、可实现的现实的、可实现的现实的、可实现的现实的、可实现的uuTime bound:Time bound:有时限的有时限的有时限的有时限的案例：一个企业考核指标的案例：一个企业考核指标的SMARTSMART原则原则本讲稿第三十页，共三十四页 考核考核评评分分标标准示范表准示范表.NONO评价项评价项目目详细管理目标详细管理目标权重权重 评价尺度评价尺度5 54 43 32 21 1成果成果指标指标管理管理销售额管理销售额管理303012001200百百$以上以上185185百万百万$以上以上17001700百万百万$以上以上155155百万百万$以上以上140140百百$以上以上债权回转管理债权回转管理15152020日日2525日日3030日日3535日日4040日日战略战略产品产品销售销售ABSABS销售扩大销售扩大202015001500$/T/T以上以上14001400$/T/T以上以上13501350$/T/T以上以上13001300$/T/T以上以上13001300$/T/T以下以下有限有限利益利益增大增大SANSAN151513001300$/T/T以上以上12001200$/T/T以上以上11501150$/T/T以上以上11001100$/T/T以上以上11001100$/T/T以下以下构筑构筑顾客顾客市场调查市场调查SYSTEMSYSTEM构筑构筑10106 6次以上次以上5 5次次4 4次次3 3次次3 3次以下次以下顾客管理活动顾客管理活动10106 6次以上次以上5 5次次4 4次次3 3次次3 3次以下次以下(销售部门)NONO评价项目评价项目详细管理目标详细管理目标权重权重评价尺度评价尺度5 54 43 32 21 1制度化管理制度化管理人事制度改善人事制度改善10103 3月底前月底前4 4月底前月底前5 5月底前月底前6 6月底前月底前7 7月底前月底前设定管理框架设定管理框架25253 3月底前月底前4 4月底前月底前5 5月底前月底前6 6月底前月底前7 7月底前月底前员工满意度员工满意度员工满意度调查员工满意度调查2.52.55 5次次4 4次次3 3次次2 2次次1 1次次兴趣小组兴趣小组2.52.56 6个个4 4个个3 3个个2 2个个1 1个个成果主义文化成果主义文化5 53 3月底前月底前4 4月底前月底前5 5月底前月底前6 6月底前月底前7 7月底前月底前员工工作环境改善员工工作环境改善1010提高提高6%6%提高提高5%5%提高提高4%4%提高提高3%3%提高提高2%2%人才培育及确人才培育及确保保GBGB、BBBB培育支援培育支援1010GBGB：1010人，人，BBBB：2 2人人GBGB：9 9人，人，BBBB：1 1人人GBGB：8 8人，人，BBBB：0 0人人GBGB：7 7人，人，BBBB：0 0人人GBGB：6 6人，人，BBBB：0 0人人人员确保人员确保1010协助培育协助培育ERPERP专家专家6 6人，培育人力资人，培育人力资源专家源专家1 1人人协助培育协助培育ERPERP专家专家5 5人，培育人力资源人，培育人力资源专家专家1 1人人协助培育协助培育ERPERP专家专家4 4人，培育人力资人，培育人力资源专家源专家1 1人人协助培育协助培育ERPERP专家专家3 3人，培育人力资人，培育人力资源专家源专家0 0人人协助培育协助培育ERPERP专家专家2 2人，培育人力资人，培育人力资源专家源专家0 0人人费用管理费用管理人工费人工费1010194194216216237237259259280280其他管理费用其他管理费用5 5降低降低6%6%降低降低5%5%降低降低4%4%降低降低3%3%降低降低2%2%汉语培训汉语培训4040人以上人以上10104040人以上人以上3030人以上人以上2020人以上人以上1010人以上人以上5 5人以上人以上课程开发课程开发10103 3个个2 2个个1 1个个0 0个个(管理部门)本讲稿第三十一页，共三十四页评价项目评价项目定义定义着眼点着眼点职务知识职务知识为圆满执行所担任的职务，具备必为圆满执行所担任的职务，具备必需的专业知识和一般性知识的程度。需的专业知识和一般性知识的程度。是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识?是是否否掌掌握握并并灵灵活活运运用用与与担担任任业业务务有有关关 的的法法规规、业业务务manualmanual、处理程序等、处理程序等?是是否否掌掌握握与与执执行行业业务务所所必必要要的的有有关关 情情报报或或周周边边知知识识并并灵灵活活运用运用?解解决决课课题题能能力力理解理解/分析分析力力迅速准确地掌握与业务有关的问题迅速准确地掌握与业务有关的问题、状况及方针状况及方针、指示内容，并以此为指示内容，并以此为基础，活用各种方法和经验，分析基础，活用各种方法和经验，分析和掌握为解决课题的原因和结果的和掌握为解决课题的原因和结果的能力。能力。是否正确理解和消化业务指示或方向是否正确理解和消化业务指示或方向?是否正确地掌握部门或上司的方针，并准确地反映到业务履是否正确地掌握部门或上司的方针，并准确地反映到业务履行当中行当中?认识并分析认识并分析问题的原因时，具备多少逻辑性和科学性问题的原因时，具备多少逻辑性和科学性?判断力判断力根据对问题或状况的正确认识根据对问题或状况的正确认识,能能够够总结出符合现实之结论的能力。总结出符合现实之结论的能力。能否正确理解上司的指示或命令能否正确理解上司的指示或命令，导，导出解决方案出解决方案?对突发或复杂困难的事件，是否也能够作出恰当的判断对突发或复杂困难的事件，是否也能够作出恰当的判断?企划力企划力设定目标还有为了有效地促进战略、设定目标还有为了有效地促进战略、具体执行程序、达成方法等，进行具体执行程序、达成方法等，进行系统地计划、立案的能力。系统地计划、立案的能力。是否具备在开展业务中是否具备在开展业务中，探讨各种对策探讨各种对策、预测结果，预测结果，从而从而系系统地提出达成目标的方法统地提出达成目标的方法、程序及手段之能力程序及手段之能力?活用所收集的情报活用所收集的情报，能否提出解决问题的具体方案能否提出解决问题的具体方案?业务促进业务促进力力迅速决定目标达成可行性方向迅速决定目标达成可行性方向,使用使用最佳方法最佳方法,在规定期限内达成目标的在规定期限内达成目标的能力。能力。能否树立彻底的解决方案和能否树立彻底的解决方案和日程计划在规定期限内完成目标日程计划在规定期限内完成目标?在困难的情况下在困难的情况下,是否是否也完成了所赋予的目标也完成了所赋予的目标?表现力表现力/交涉力交涉力对自己所要传达的意思和想法能够逻辑地、对自己所要传达的意思和想法能够逻辑地、具体地表达，并说服他人；与公司内外有关具体地表达，并说服他人；与公司内外有关人士进行适当的交涉及协助能力。人士进行适当的交涉及协助能力。能否用口头或书面方式正确地传达自己的意愿和想法并说服能否用口头或书面方式正确地传达自己的意愿和想法并说服他人他人?能否从外部或其他部门获得适当的协助能否从外部或其他部门获得适当的协助,有效地处理业务有效地处理业务?能力评价标准举例能力评价标准举例本讲稿第三十二页，共三十四页评价项目评价项目着眼点着眼点Passion(Passion(热情意识热情意识)-.-.对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志和态度。对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志和态度。是否以肯定的思想为基础，充实地投入到业务履行当中是否以肯定的思想为基础，充实地投入到业务履行当中?怀有多少热情投入业务怀有多少热情投入业务?SafetySafety(安全安全/遵守纪律意识遵守纪律意识)-.-.优先考虑公司的纪律和安全的态度优先考虑公司的纪律和安全的态度是否一向遵守公司的所有规定是否一向遵守公司的所有规定?(?(遵守保安遵守保安/上下班上下班/时间等时间等)在工作场所是否依据安全方针行事在工作场所是否依据安全方针行事?(遵守安全帽的佩戴遵守安全帽的佩戴/禁烟禁烟/程序及顺序等程序及顺序等)Teamwork(Teamwork(共同体意识共同体意识)-.-.为了部门和组织，协作的意志和态度为了部门和组织，协作的意志和态度不只作自己的业务，是否能和同事、上司一起相互帮助执行业务不只作自己的业务，是否能和同事、上司一起相互帮助执行业务?公司业务是否优先于自己的工作去履行公司业务是否优先于自己的工作去履行?Customer MindCustomer Mind (顾客精神顾客精神)-.-.业务计划和履行上一向站在对方业务计划和履行上一向站在对方(顾客顾客)的立场思考并行动的态的立场思考并行动的态度度 在作业务计划及履行时考虑对方立场的程度在作业务计划及履行时考虑对方立场的程度?为了满足内外顾客作了多少努力为了满足内外顾客作了多少努力?Conduct(Conduct(道德道德/伦理意识伦理意识)-.-.道德品行要端正的意志和态度道德品行要端正的意志和态度 是否严格遵守工作时间是否严格遵守工作时间?在工作时间里是否热衷于工作在工作时间里是否热衷于工作?是否有隐瞒或歪曲事实行为是否有隐瞒或歪曲事实行为?态度评价标准举例态度评价标准举例本讲稿第三十三页，共三十四页提供电子版考核指标样表供参考提供电子版考核指标样表供参考本讲稿第三十四页，共三十四页