D问题解决方法论.ppt
8 Disciplines Problem Solving問題解決方法論18D 之沿革v最早由美國軍方所訂定,其為 MIL-STD-1520“Corrective Action and Disposition System for Nonconformance Material”v後來 Ford 將此一系統發揚光大,在汽車業被廣泛使用v其中8D 之D 代表 Discipline 可解釋為教條或訓練之意28D 之架構發現問題成立小組問題描述採取應急對策尋找潛在之原因選定可能之原因是否為真因尋找可能之解決方法選擇及查證改善對策執行永久改善對策預防問題之再度發生恭賀小組成員D4D0D1D2D3D5D6D7D83執行分析及採取對策 Analysis vs.Actionv8D 之流程可區分二個部份,即執行分析執行分析及採取對策採取對策v分析之執行D2 問題之分析 D4 真因之分析v採取對策D3 採取應急防堵對策D5 選擇改善對策D6 執行改善對策D7 系統化之預防再發48D 格式58D 問題解決手法之最終目標v經由資料之使用,達到預防問題之再度發生及進行持續之改善v透過小組之運作,培養合作之精神v同時也提供一機會讓小組成員間互相學習及成長6工具之使用vQC 七大手法查檢表,柏拉圖,特性要因圖(魚骨圖),直方圖,管制圖,散佈圖,層別法vFMEAvFlow Chartv實驗計劃(DOE)v統計製程管制(SPC)單一成員並無法俱備全部之知識,唯有透過來自不同領域之成員方能達成7D0 發現問題v問題在何處發現?供應商運送收料製造過程中出貨運送客戶端8由生產流程之角度來思考9個別作業單元分析機台調整參數設計材料置於取料區機器手臂取料材料置於工作平台旋轉定位及真空吸附執行切割機器手臂取料材料置於卸料區切割作業切割作業分析分析10小組成員扮演之角色vLeader(領導者)確保小組執行其職責,負責對外之發言,召開會議及會議時程及議程之安排,日常之授權,協調及協助小組目標之設定vRecord Keeper(會議記錄)負責會議之記錄及發佈vTeam Member(小組成員)尊重每一個人之看法,保持一開放之心胸並接受工作之指派及全體一致之決定vChampion(指導員)指導及激勵小組成員並協助相關資源之調度及對最高管理者之建言11D2 問題之描述 Problem Descriptionv藉由量化之方式明確指出內部或外部客戶之問題且彼此之間有共同之語言以確保彼此之溝通無誤v何謂客戶?下工程即是客戶v可使用5W2H之方式,對問題進行描述5W:Who,What,When,Where,Why2H:,How,How Manyv問題分析之手法5W2H層別法差異分析法12Case StudyvFord 公司反應凡果所出售之不銹鋼水管會漏水13D3 防堵對策 Containment Actionsv找出及執行應急之防堵對策以隔絕問題對內外部客戶之影響並持續到改善對策被執行為止v需對應急之防堵對策之有效性予查證v防堵對策並無法使問題不會發生v一般常採用之防堵對策異常機台予以停止生產100%檢查零組件由自製改為對外採購增加工治具之更換頻度14防堵對策之探討v大部份之防堵對策均會造成成本之顯著增加檢查樣本數,部品更換頻度增加,或修改報廢成本增加(品質成本)v屬暫時之短期對策,需執行至採取永久之改善對策為止v其危險乃在於被視為解決問題之永久對策;切記其僅為立即之急救處理,需被儘早予以移除(治標或治本之問題)15Cass Study16D4 真因之調查v確定所有可以用以解釋問題發生之潛在原因v藉由針對每一潛在問題所對應問題之描述及查證資料,以區隔及查驗真因(Root Cause)v同時亦應尋找替代方案以備不時之需17確認及查證真因v確認潛在原因使用特性要因圖(Cause and Effect Diagram)5M1E 之使用藉由比較分析來決定是否有相同或類似之問題發生在相關之產品或製程上;並確認過去之解決方式及真因是否適合於目前所發生之問題確認主要之潛在原因並提出調查計劃評估潛在原因對應問題之描述及是否有既存之機制使得潛在原因存在而造成問題之發生18確認及查證真因cont.v分析潛在原因藉由互動式之流程來分析每一潛在原因v產生假設:潛在原因如何造成此一問題之發生v查證方式:何種資料可用來證明或否定此一假設是否成立v事前準備:準備查檢表以供資料取得之用v資料蒐集:取得資料v分析:使用簡單之圖表來呈現所蒐集之資料(QC 七工具)v資料之解讀:確認之前之假設是否為真每一潛在原因之調查需被獨立執行19確認及證驗真因cont.v查證真因清楚之陳述真因並由資料指出所得之結論查證真因是否出現在產品或製程上依研究之結果執行真因之查驗v問題是否能被再現?20確認及查證真因cont.v面對可能原因時需被考慮之問題點生產流程之所有變異來源,是否都已被確認?是否有具體證據指出問題之發生是否能建立問題與製程間之關係這是特殊之狀況或與過去亦發生過之類似問題為什麼這個問題會發生為什麼過去沒有發生過這個問題21Case Study22D5 選擇,執行及查證改善對策v藉由恢復量產之測試,以量化之方式來確認所選擇之改善對策可以解決問題且不會產生非預期之負面影響v對策之選定乃是基於風險評估所做之決定23Case Study24D6 執行永久改善對策v確認及執行最好之永久對策並選取持續之管制方式以確保真因已被消除v對策之提出需予以事先計劃並依計劃完成v需有替代方案,方案之選擇應朝產品或製程之重新設計著手以去除問題25注意事項v以客戶之角度來看是否為最佳之長期對策v每一行動事項是否包含以下各項是否指派負責人完成時間是否清楚所需之支援是否予以確定使用何種指標來查證所有之行動事項,其包含長期和短期26Case Study27D7 預防再發v藉由修正管制及作業系統來避免同樣或類似之問題再度發生藉由流程圖之審核,確認相同或類似之問題已被避免對系統執行必要之變更作業方式之標準化藉由行動事項之提出以確保對策之確實被執行28預防再發考慮因素v需瞭解現行之製程為何讓此一問題發生,可藉由特性要因來分析問題發生之原因v另可藉由製造流程圖之使用,有效的瞭解於製程何處可避免問題之發生v通常可由管理系統的改變來避免問題之再發,且管理者亦應瞭解為何系統允許此一問題之發生v系統之設計應鼓勵個別人員自由的參與問題之改善解決;其將有助於自己對所負責工作之瞭解及對小組所帶來之貢獻29預防再發之作法v相關作業規範之訂定,使得相關人員均有一致之作業依據v管制計劃之修訂,使得類似之產品均採取同樣之管制計劃vDFMEA或 PFMEA 之 Review,以發現是否有類以之製程亦有相同之問題存在 v生產流程圖之 Review 30Case Study31D8 恭賀小組成員v對小組成員共同之努力予以肯定v對小組有特別貢獻之成員,應給予特別之獎勵,藉此鼓舞士氣v將結案報告予以歸檔,必要時應同時分享給相關單位以利經驗之交流32Case Study33
