第13章 供应链管理.ppt

第十三章第十三章 供应链管理供应链管理第一节 供应链管理思想的提出第二节 供应链系统设计第三节 供应链管理下的物流管理第四节 供应链管理下的库存控制方法第五节 供应链管理环境下的采购管理第六节 供应商管理本章目标本章目标1、正确理解供应链的概念和结构，掌握供应链 的基本类型。2、正确理解供应链管理的概念。3、掌握供应链设计的原则和供应链管理的方法。4、弄清什么是供应链管理下的物流管理、库存 控制和采购管理、供应商管理。案例导入：沃尔玛公司的供应链案例导入：沃尔玛公司的供应链美国的零售业龙头沃尔玛公司，经营数千家超级市场，年营运收入高达两千多亿美元。当顾客走进该公司的某家超市购买洗发精时，你就成了该公司巨大供应链一部分，这家超市也成了该公司巨大供应链的一个环节。在摆上货架之前，你所中意的洗发精就可能储存在沃尔玛的仓库或第三方配送中心。回朔到供应链上游，是产品的生产商保洁公司（P&G）。保洁公司从供应商得到原材料，在位于广州或者是美国东部的工厂进行生产，再运送到世界各地。这是沃尔玛公司的物流情况，同时，沃尔玛在向顾客提供产品价格、存货等信息，顾客当然也把相应的资金转移给了沃尔玛。沃尔玛再用这些资金从配送中心获得相应的产品库存。需要多少的库存定货也是由顾客购买信息和现有库存水平决定的。沃尔玛公司把资金注入配送中心，同时也得到产品定价、交货数量、质量和时间等等信息。当然，类似的物流、信息流和资金流也在供应链网络的其他环节上也同时进行着。第一节第一节 供应链管理思想的提出供应链管理思想的提出 一、供应链管理思想的产生一、供应链管理思想的产生 鉴于“纵向一体化”管理模式的种种弊端，从80年代后期开始，国际上越来越多的企业放弃了这种经营模式，（规模化、低成本、少品种、应变能力差，集权式管理）随之的是“横向一体化”思想的兴起。即利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓最核心的东西：产品方向和市场。至于生产，只抓关键零部件的制造，甚至全部委托其他企业加工。（降低成本、改善客户服务、加快资金周转、提高市场占有率）“横向一体化横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链链”。由于相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链。这条链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都能受益。于是便产生了供应链管理供应链管理这一新的经营与运作模式。企业采用了供应链管理模式，则可以使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场，受益的不止一家企业，而是一个企业群体。供应链管理的基本思想供应链管理的基本思想把整条“链”看作一个集成组织，把链”上的各个企业都看作合作伙伴，对整条“链”进行集成管理。目的：通过“链”上各个企业之间的合作和分工，致力于整个“链”上物流、信息流和资金流的合理化和优化，从而提高整条“链”的竞争能力。（减少了需求放大效果）二二 供应链的概念供应链的概念中国国家标准物流术语（2001年）：在生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游和下游企业所形成的网链结构。（美）史迪文斯（Stevens）：通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。（美）哈理森（Harrison）：供应链是执行采购原材料、将它们转换为中间产品和成品、并且将成品销售到用户的功能网。为什么要提出供应链管理？为什么要提出供应链管理？1、降低成本的注目点从企业内部扩展到了外部。2、缩短产品的开发周期、生产周期、上市周期对企业竞争力越来越重要。一有必要注目整个“链”上物流和信息流的快速流动3、企业越来越专注于自己的核心能力。一更加需要“链”上各个企业加强合作；一更加突出了加强供应链管理的必要性。4、企业越来越需要与多个企业结成”联盟“，共同与其它“联盟”竞争。一“联盟”的盟友，首先是与本企业事业内容相关的上 下游企业，即供应链上的其它成员三三 供应链的体系结构供应链的体系结构供应制造装配分销零售用户核心企业用户的用户供应商用户供应商的供应商供应商用户供应供应商商工厂工厂仓仓库库用户用户 供应链示意图供应链示意图供应商供应商组件厂组件厂总装厂总装厂分销商分销商市场市场/客户客户 供应链示意图供应链示意图供应链研究的演化过程供应链研究的演化过程供应商采购制造分销 客户第一阶段企业内部流程第二阶段加强外部合作第三阶段供应链整合企业企业企业企业采购采购采购采购加工装配加工装配加工装配加工装配批发配送批发配送批发配送批发配送经经经经销销销销商商商商网网网网点点点点最最最最终终终终客客客客户户户户供应商供应商供应商供应商 的的的的供应商供应商供应商供应商供供供供应应应应商商商商增增增增 值值值值 物物物物 流流流流信信信信 息息息息 流、流、流、流、资资资资 金金金金 流流流流供应链管理的基本概念供应链管理的基本概念供应链管理的基本概念供应链管理的基本概念第二节第二节 供应链系统设计供应链系统设计 供应链系统的设计问题供应链系统的设计问题 上游企业上游企业-核心企业核心企业-下游企业下游企业（协调系统）（协调系统）（一）供应链设计与环境因素 （运行环境（地区、政治、经济、文化等）（二）供应链设计与企业再造工程 （对原有的架构进行反思，变革）（三）供应链设计与先进制造模式的关系 （适应先进的制造模式发展）二二 供应链系统设计的指导思想和原则供应链系统设计的指导思想和原则（一）指导思想（一）指导思想根据不同群体的需求划分顾客，以使供应链适应市场面需求并保证利润。根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体，保证资源的最优配置。产品差异化尽量靠近用户，并通过供应链实现快速响应。对供应资源实施战略管理，减少物流与服务的成本。实施整个供应链系统的技术开发战略，以支持多层决策，清楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流。采取供应链绩效测量方法，度量满足最终用户需求的效率与效益。第二节第二节 供应链系统设计供应链系统设计（二）设计原则（二）设计原则（1）上下相结合的原则（分解、集成）（2）简洁性原则（少而精）（3）互补性原则（强强联合）（4）协调性原则（战略伙伴关系）（5）动态性原则（预见各种不确定因素）（6）战略性原则（与企业的战略规划一致）三、供应链设计的步骤三、供应链设计的步骤第一步 是分析市场竞争环境。要“知彼”。目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链才有效，为此，必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么。第二步 是总结、分析企业现状。要“知己”。主要分析企业供需管理的现状,于研究供应链开发的方向，分 析、找到、总结企业存在的问题及影响供应链设计的阻力等因素。第三步 是针对存在的问题提出供应链设计项目，分析其必要性。要了解产品，围绕着供应链“可靠性”和“经济性”两大核心 要求。第四步 是根据基于产品的供应链设计策略提出供应链设计的目标。主要目标在于获得高用户服务水平和低库存投资、低单位成本 两个目标之间的平衡。第五步 是分析供应链的组成，提出组成供应链的基本框架。第六步 是分析和评价供应链设计的技术可能性。第七步 是设计供应链。第八步 是检验供应链。第九步 是实施供应链。四四 供应链系统的设计和优化供应链系统的设计和优化多级的供应链系统设计多级的供应链系统设计例例1 1 ：假设只考虑单个产品，两个工厂P1和P2，工厂P2的年生产能力是60000个产品，两个工厂的生产成本相同，两个分销中心W1、W2，具有相同的库存成本，有三个市场C1、C2、C3，需求量分别为50000、100000、50000个产品。P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(50000)0452345212配送中心制造厂市场方法一：方法一：1、对每一个市场，选择从分销中心到需求地成本最低的方案。即C1、C2和C3由W2供应。2、为每一个分销中心选择成本最低的工厂，即从P2得到60000，剩余的140000从P1得到。W1至C1、C2、C3的总成本为750000 W2至C1、C2、C3的总成本为300000 总成本是：250000+1100000+250000+260000+5 140000=1120000元C1C3(50000)(50000)3P1P2(60000)W1W2C2(100000)045245212方法二：方法二：对每一个市场，选择不同的分销中心，使从工厂获得产品的总成本最低。如对C1，有P1W1 C1，P1W2 C1，P2W1 C1，P2W2 C1。当然，成本最低的是P1W1C1，即用W1供应C1。同样可决定，选择W2供应C2和C3。总成本是：920000元P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(50000)0452345212方法三：方法三：一种优化算法的得出的结果。目标函数：MIN=0P11+5P12+4P21+2P22+3W11+4W12+5W13+2W21+1W22+2W23;需求约束：W11+W21=50000;W12+W22=100000;W13+W23=50000;供应约束：P11+P12=140000;P21+P22=60000;分销中心不存留产品：P11+P21-W11-W12-W13=0;P12+P22-W21-W22-W23=0;所有变量大于等于零：P11P22=0;W11W23=0.在计算机上用优化软件运算:结果如下：工厂分销中心P1P2C1C2C3W1W214000000600005000004000060000500000总成本是：740000元比方法一节约比方法一节约34%比方法二节约比方法二节约20%通过以上例子说明，供应链系统的设计是非常重要的，应该借助先进的技术与方法解决供应链设计中的问题。第三节第三节 供应链管理下的物流管理供应链管理下的物流管理一、物流的含义一、物流的含义美国对现代物流的定义是：美国对现代物流的定义是：物流是供应链过程的一部分，是以满足客户需求为目的，以高效和经济的手段来组织产品、服务以及相关信息从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程。欧洲物流协会对物流的定义为欧洲物流协会对物流的定义为：物流是在一个系统内对人员或商品的运输、安排及此相关的支持活动的计划、执行与控制，以达到特定的目的。日本通常对物流的定义为日本通常对物流的定义为：物流是物质资料从供给者向需要者的物理性移动,是创造时间性、场所性价值的经济活动。物流术语物流术语国家标准将物流定义为：国家标准将物流定义为：物品从供应地向接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储蓄、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。国家经贸委提出的国家经贸委提出的关于加快我国现关于加快我国现代物流发展的若干建议代物流发展的若干建议中对现代物中对现代物流的定义是：流的定义是：现代物流泛指原材料、产成品从起点至终点及相关信息有效流动的全过程，它将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送、信息等方面有机结合，形成完整的供应链，为用户提供多功能、一体化的综合服务。物流的主要内容物流的主要内容1.运输(transportation)2.存储(warehousing and storage)3.包装(packaging)4.物料搬运(material handling)5.订单处理(order processing)6.预测(forecasting)7.生产计划(production planning)8.采购(purchasing or procurement)9.客户服务(customer service)10.选址(location)11.退货处理(Return Goods Handling)12.废弃物处理(Salvage and Scrap Disposal)13.其他活动二二物流管理的发展物流管理的发展1 1、实体配送阶段：、实体配送阶段：属于狭义物流，主要侧重于商品物质移动的各项功能，一般认为属流通领域。2 2、综合物流阶段、综合物流阶段：广义物流概念广义物流概念1)20世纪40年代美国军方提出了后勤管理(Logistics Management)2)二战后扩展为企业物流(Business Logistics Management)3)现在习惯成为现代物流管理(Logistics Management)4)物流最早是指军事上的后勤，二战后广泛应用于经济领域供应链管理的主要对象：供应链管理的主要对象：物流物流如何使其在必要的时侯，流动到必要的地点；如何使流动成本更低；如何使流动过程中可能出现的偏差更小。信息流信息流对物料的控制有赖于及时、可靠的相关信息；“用信息取代很费钱的库存”资金流资金流 供应链管理运作的绩效在很大程度上要受到物流管理的供应链管理运作的绩效在很大程度上要受到物流管理的影响，物流是供应链管理中的一个重要的影响，物流是供应链管理中的一个重要的“流流”。三三 供应链中的物流管理供应链中的物流管理物流的三种表现形式物流的三种表现形式物质表现形式物质表现形式：物质资源的转移（时间、空间和形态的转移）价值表现形式价值表现形式：价值增值过程信息表现形式信息表现形式：信息采集、传递与加工的过程供应链管理下看物流管理：供应链管理下看物流管理：在恰当的时间，恰当的地点和恰当的条件下，将恰当的产品，以恰当的方法和恰当的成本提供给恰当的消费者。第四节第四节 供应链管理下的库存控制方法供应链管理下的库存控制方法一、一、供应链管理环境下的库存问题供应链管理环境下的库存问题没有供应链的整体观念库存控制策略简单化缺乏合作与协调性 低效率的信息传递系统 对用户服务的理解与定义不恰当不准确的交货状态数据 忽视不确定性对库存的影响 产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响 二、供应链管理下的库存控制方法二、供应链管理下的库存控制方法（一）供应商管理库存（一）供应商管理库存(VMI)(VMI)1 1、基本思想、基本思想VMI是一种很好的供应链库存管理策略。关于VMI的定义，国外有学者认为：“VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存”。该策略的关键措施主要体现在下面4个原则中：合作精神（合作性原则）使双方成本最小（互惠原则）框架协议（目标一致性原则）连续改进原则 2 2、VMIVMI的实施方法的实施方法供应商管理库存的策略实施可分为如下步骤：供应商管理库存的策略实施可分为如下步骤：建立顾客情报信息系统建立销售网络管理系统保证自己产品条码的可读性和唯一性；解决产品分类、编码的标准化问题；解决商品存储运输过程中的识别问题。建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议组织机构的变革 VMI的实施需要全体参与者的努力，用户和供应商之间的框架协议不可能包括所有可能发生的情况，需要根据VMI完成的情况定期调整和更新计划。供应商和用户之间畅通的交流和反馈渠道是非常重要的。（二）联合库存管理（二）联合库存管理 联合库存管理：是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调中心。（三）发挥第三方物流企业的作用（三）发挥第三方物流企业的作用 第三方物流（TPL）也叫做物流服务提供商，它为用户提供各种服务，如产品运输、订单选择、库存管理等。把库存管理的部分功能代理给第三方物流系统管理，可以使企业更加集中精力于自己的核心业务，第三方物流系统起到了供应商和用户之间的联系的桥梁的作用。第三方物流系统可以为企业获得诸多好处。减少成本、改进服务、扩大市场、获得信息等（四）多级库存优化与控制（四）多级库存优化与控制多级库存优化与控制是供应链的资源的全局性优化。多级库存优化与控制是供应链的资源的全局性优化。多级库存系统多级库存系统 根据不同的配置方式，有串行系统、并行系统、纯组装系统、树形系统、无回路系统和一般系统。多级库存控制的方法有两种：多级库存控制的方法有两种：一种是非中心化（分布式）策略，另一种是中心化（集中式）策略。供应链的多级库存控制应考虑以下几个问题供应链的多级库存控制应考虑以下几个问题:库存优化的目标是什么？成本还是时间？明确库存优化的边界 多级库存优化的效率问题 明确采用的库存控制策略 第五节第五节 供应链管理环境下的采购管理供应链管理环境下的采购管理 传统采购的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程的供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争从中选择价格最低的作为合作者。特点特点 1、传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程。2、验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制难大。3、供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作。4、响应用户需求能力迟钝。一、传统采购模式一、传统采购模式二、供应链管理环境下的采购管理二、供应链管理环境下的采购管理基于供应链的采购管理模型基于供应链的采购管理模型订单驱动的采购业务原理订单驱动的采购业务原理订单驱动特点：订单驱动特点：交易成本降低交易成本降低缩短了用户响应时间，实现了供应链的同步化运作。缩短了用户响应时间，实现了供应链的同步化运作。实现供应链精细化运作实现供应链精细化运作信息传递方式发生了变化信息传递方式发生了变化实现了面向过程的作业管理模式的转变实现了面向过程的作业管理模式的转变库库 存存订订 单单（一）从为库存而采购到为订单采购的转变（一）从为库存而采购到为订单采购的转变外部资源管理：外部资源管理：事后把关转变为事中控制事后把关转变为事中控制（二）采购管理向外部资源管理转变（二）采购管理向外部资源管理转变采购管理采购管理外部资源管理外部资源管理实施外部资源管理是实施精细化生产、零实施外部资源管理是实施精细化生产、零库存生产的要求库存生产的要求。“零零”化管理：化管理：零缺陷、零库存、零交货期、零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零（无）纸文书、零故障、零（无）纸文书、零废料、零事故、零人力资源浪费。零废料、零事故、零人力资源浪费。（1 1）和供应商建立一种长期的、互惠互利的合作关系。）和供应商建立一种长期的、互惠互利的合作关系。（2 2）通过提供信息反馈和教育培训支持，在供应商之）通过提供信息反馈和教育培训支持，在供应商之间促进质量改善和质量保证。间促进质量改善和质量保证。（3 3）参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。）参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。（4 4）协调供应商的计划。）协调供应商的计划。（5 5）建立一种新的、有不同层次的供应商网络，并通）建立一种新的、有不同层次的供应商网络，并通过逐步减少供应商的数量，致力于与供应商建立合作过逐步减少供应商的数量，致力于与供应商建立合作伙伴关系。伙伴关系。采购管理采购管理外部资源管理外部资源管理1 1、制造商改进、制造商改进（1 1）帮助拓展用户（下游企业）的多种战略；）帮助拓展用户（下游企业）的多种战略；（2 2）保证高质量的售后服务服；）保证高质量的售后服务服；（3 3）对下游企业的问题做出快速反应；）对下游企业的问题做出快速反应；（4 4）及时报告所发现的可能影响用户服务的内部）及时报告所发现的可能影响用户服务的内部问题；问题；（5 5）基于用户的需求，不断改进产品和服务质量；）基于用户的需求，不断改进产品和服务质量；（6 6）在满足自己的能力需求的前提下提供一部分）在满足自己的能力需求的前提下提供一部分能力给下游企业能力给下游企业-能力外援。能力外援。2 2、供应商协作、供应商协作采购管理采购管理外部资源管理外部资源管理第一，库存问题第一，库存问题第二，风险问题第二，风险问题第三，协商问题第三，协商问题第四，采购成本问题第四，采购成本问题第五，组织问题第五，组织问题一般买卖关系一般买卖关系战略协作伙伴关系战略协作伙伴关系（三）（三）从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变三、准时采购策略三、准时采购策略基本思想：基本思想：在恰当的时间、恰当的地点、在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量以恰当的数量、恰当的质量 提供恰当的物品。提供恰当的物品。（一）、准时采购的基本思想（一）、准时采购的基本思想（二）、准时采购对供应链管理的意义（二）、准时采购对供应链管理的意义 协协 调调 性性同同 步步 性性集集 成成 性性（三）、准时采购的特点（三）、准时采购的特点、采用较少的供应商，甚至单源供应、采用较少的供应商，甚至单源供应、对供应商的选择标准不同、对供应商的选择标准不同、对交货准时性的要求不同、对交货准时性的要求不同、对信息交流的需求不同、对信息交流的需求不同、制定采购批量的策略不同、制定采购批量的策略不同准时化采购和传统的采购方式不同：准时化采购和传统的采购方式不同：表13-2（四）、准时采购的关键与方法（四）、准时采购的关键与方法1 1、实施准时化采购的关键：、实施准时化采购的关键：(1)(1)选择最佳的供应商，并对供应商进行有效的选择最佳的供应商，并对供应商进行有效的管理是准时化采购成功的基石；管理是准时化采购成功的基石；(2)(2)供应商与用户的紧密合作是准时化采购成功供应商与用户的紧密合作是准时化采购成功的钥匙；的钥匙；(3)(3)卓有成效的采购过程质量控制是准时化采购卓有成效的采购过程质量控制是准时化采购成功的保证。成功的保证。2 2、准时采购的方法、准时采购的方法如何有效地实施准时采购法如何有效地实施准时采购法(1)(1)创建准时化采购班组创建准时化采购班组(2)(2)制定计划，确保准时化采购策略有计划有制定计划，确保准时化采购策略有计划有 步骤地实施步骤地实施(3)(3)精选少数供应商，建立伙伴关系精选少数供应商，建立伙伴关系(4)(4)进行试点工作进行试点工作(5)(5)搞好供应商的培训，确定共同目标搞好供应商的培训，确定共同目标(6)(6)向供应商颁发产品免检合格证书。向供应商颁发产品免检合格证书。(7)(7)实现配合准时化生产的交货方式。实现配合准时化生产的交货方式。(8)(8)继续改进，扩大成果。继续改进，扩大成果。第六节第六节 供应商管理供应商管理 概念：概念：研究如何与供应链的上游企业实现业务外来间的研究如何与供应链的上游企业实现业务外来间的紧密联系和协同运作，如何既经济又准确地获得紧密联系和协同运作，如何既经济又准确地获得最好的策略资源，如何与其结成长期稳固的战略最好的策略资源，如何与其结成长期稳固的战略伙伴，才能使供应商及其资源能够更有效地参与伙伴，才能使供应商及其资源能够更有效地参与到自己的产品设计和生产知道甚至是投放市场的到自己的产品设计和生产知道甚至是投放市场的过程中，从而降低成本，减少库存，缩短产品开过程中，从而降低成本，减少库存，缩短产品开发、生产和投放市场的时间。发、生产和投放市场的时间。一、供应商关系管理一、供应商关系管理（一）竞争关系（一）竞争关系（1 1）买方同时向若干供应商购货，）买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性；处，同时也保证供应的连续性；（2 2）买方通过在供应商之间分配）买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制；采购数量对供应商加以控制；（3 3）买方与供应商保持的是一种）买方与供应商保持的是一种短期合同关系。短期合同关系。传传统统的的竞竞争争关关系系一、两种供应关系模式一、两种供应关系模式（二）双赢关系（二）双赢关系（1 1）制造商对供应商给予协助，帮）制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度；产品开发进度；（2 2）通过建立相互信任的关系提高）通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易效率，降低交易/管理成本；管理成本；（3 3）长期的信任合作取代短期的合）长期的信任合作取代短期的合同；同；（4 4）比较多的信息交流。）比较多的信息交流。合合作作性性关关系系/双双赢赢关关系系（W Wi in n-W Wi in n）增加对整个供应链业务活动的共同责增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享；任感和利益的分享；增加对未来需求的可预见性和可控能增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同关系使供应计划更加稳力，长期的合同关系使供应计划更加稳定；定；成功的客户有助于供应商的成功；成功的客户有助于供应商的成功；高质量的产品增强了供应商的竞争力。高质量的产品增强了供应商的竞争力。二、双赢关系对实施准时化采购的意义二、双赢关系对实施准时化采购的意义供供应应商商方方面面一一 供应商方面供应商方面增加对采购业务的控制能力；增加对采购业务的控制能力；通过长期的、有信任保证的订通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满足采购的要求；货合同保证了满足采购的要求；减少和消除了不必要的对进购减少和消除了不必要的对进购产品的检查活动。产品的检查活动。制制造造商商方方面面二二 制造商方面制造商方面图图13-1 13-1 准时化采购环境下的供需合作关系准时化采购环境下的供需合作关系1 1、信息交流与共享机制、信息交流与共享机制2 2、供应商的激励机制、供应商的激励机制3 3、合理的供应商评价方法和手段、合理的供应商评价方法和手段如何建立和维护双赢关系如何建立和维护双赢关系三、双赢供应关系管理三、双赢供应关系管理本章小结本章小结现代物流作为一种先进的组织方式和管理技术，被广泛认为是企业降低物资消耗、提高核心竞争力的重要手段。本章介绍了供应链的概述基础知识，供应链的设计与优化。介绍了供应链管理中的库存管理、采购管理、供应商管理等内容。思考题思考题1、什么是供应链管理？2、简述供应链设计的原则。3、简述供应商管理库存的基本思想。4、供应链管理环境下物流管理的特点。5、供应链管理环境下采购管理的特点。