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School of Labor Relations and Human Resource May,2004青岛集团青岛集团绩效考核与管理体系设计报告绩效考核与管理体系设计报告中国人民大学劳动人事学院中国人民大学劳动人事学院中国人民大学劳动人事学院中国人民大学劳动人事学院Performance managementPerformance managementSchool of Labor Relations and Human Resource 目目 录录一、绩效考核与管理体系概述一、绩效考核与管理体系概述一、绩效考核与管理体系概述一、绩效考核与管理体系概述二、适用中高层管理人员的目标考核二、适用中高层管理人员的目标考核二、适用中高层管理人员的目标考核二、适用中高层管理人员的目标考核(KPI)(KPI)与述与述与述与述 职报告制度职报告制度职报告制度职报告制度三、适用一般员工的关键业绩考核系统三、适用一般员工的关键业绩考核系统三、适用一般员工的关键业绩考核系统三、适用一般员工的关键业绩考核系统(KPI)(KPI)四、附件与附表四、附件与附表四、附件与附表四、附件与附表School of Labor Relations and Human Resource 一、绩效考核与管理体系概述一、绩效考核与管理体系概述School of Labor Relations and Human Resource 实实实实施施施施绩绩绩绩效效效效考考考考核核核核，关关关关注注注注绩绩绩绩效效效效改改改改进进进进是是是是组组组组织织织织不不不不断断断断自自自自我我我我提提提提升升升升和和和和达达达达成成成成战战战战略略略略目目目目标标标标的的的的重重重重要要要要保保保保证证证证，没没没没有有有有对对对对绩绩绩绩效效效效的的的的控控控控制制制制与与与与管管管管理理理理，就就就就没没没没有有有有组组组组织织织织的的的的成成成成长长长长与与与与发发发发展展展展。根根根根据据据据对对对对绩绩绩绩效效效效管管管管理理理理现现现现状状状状的的的的调调调调查查查查和和和和分分分分析析析析，专专专专家家家家组组组组认认认认为为为为现现现现有有有有考考考考核核核核方方方方式式式式无无无无法法法法有有有有效效效效支支支支撑撑撑撑企企企企业业业业成成成成长长长长，建建建建议议议议重重重重新新新新构构构构建建建建集集集集团团团团的的的的绩绩绩绩效效效效考考考考核核核核与与与与管管管管理理理理体体体体系系系系，通通通通过过过过对对对对绩绩绩绩效效效效过过过过程程程程与与与与结结结结果果果果的的的的有有有有效效效效控控控控制制制制，充充充充分分分分反反反反映映映映员员员员工工工工的的的的工工工工作作作作业业业业绩绩绩绩和和和和发发发发展展展展潜潜潜潜质质质质，将将将将绩绩绩绩效效效效与与与与薪薪薪薪酬酬酬酬、培培培培训训训训、人人人人员员员员异异异异动动动动等等等等相相相相关关关关人人人人力力力力资资资资源源源源管管管管理理理理活活活活动动动动相相相相挂挂挂挂钩钩钩钩，为为为为公公公公司司司司实实实实施施施施有有有有效效效效的的的的人人人人力力力力资资资资源源源源管管管管理提供科学的依据理提供科学的依据理提供科学的依据理提供科学的依据 。School of Labor Relations and Human Resource 在在此此方方案案中中，绩绩效效考考核核与与管管理理体体系系的的设设计计强强调调以以实实现现企企业业的的战战略略性性经经营营目目标标为为核核心心，通通过过将将企企业业的的战战略略目目标标逐逐级级分分解解并并层层层层传传递递给给各各级级部部门门直直至至个个体体员员工工，使使得得部部门门及及员工个体的绩效聚焦，共同支撑企业战略目标的实现。员工个体的绩效聚焦，共同支撑企业战略目标的实现。考考核核只只是是手手段段，绩绩效效的的提提升升才才是是最最终终目目标标。此此方方案案的的设设计计充充分分体体现现了了对对各各部部门门、各各工工作作岗岗位位关关键键业业绩绩形形成成过过程程的的有有效效控控制制，强强化化目目标标管管理理和和工工作作有有效效实实施施的的计计划划性性，不不仅仅可可以以通通过过绩绩效效考考核核提提取取各各类类绩绩效效信信息息，更更强强调调对对绩绩效效结结果的持续反馈和改进。果的持续反馈和改进。School of Labor Relations and Human Resource 在在组组织织中中，员员工工由由于于所所从从事事工工作作的的性性质质和和内内容容不不同同，其其工工作作结结果果对对组组织织所所产产生生的的影影响响也也不不相相同同，因因此此对对其其绩绩效效过过程程与与结结果果的的控控制制方方式式也也不不相相同同。此此方方案案的的设设计计充充分分考考虑虑了了集集团团的的组组织织架架构构、功功能能划划分分和和职职位位构构成成，将绩效考核与管理体系划分为两大系统：将绩效考核与管理体系划分为两大系统：适用中高层管理人员的目标考核（适用中高层管理人员的目标考核（KPI）与述职报告制度）与述职报告制度适适用用一一般般员员工工（中中高高层层、销销售售人人员员和和计计件件制制以以外外的的员员工工）的的关关键业绩考核系统（键业绩考核系统（KPI）在在强强化化考考核核意意识识的的前前提提下下，考考虑虑集集团团所所面面临临的的竞竞争争压压力力、以以及及当当前前销销售售与与生生产产系系统统运运行行的的相相对对稳稳定定性性，专专家家组组建建议议销销售售人人员员与与计计件件制制员员工工的的考考核核体体系系暂暂不不进进行行大大的的调调整整，仅仅就就考考核核的的计计划划性性及及指标设计的合理性进行优化。指标设计的合理性进行优化。School of Labor Relations and Human Resource 二、目标考核（二、目标考核（KPI）与述职报告制度）与述职报告制度School of Labor Relations and Human Resource 该该制制度度将将关关键键业业绩绩指指标标考考核核与与中中期期述述职职报报告告进进行行整整合合，以以此此为为基基础础对对中中高高层层管管理理人人员员的的绩绩效效结结果果与与形形成成过过程程进进行行有有效效控控制制。首首先先，它它是是一一种种载载体体，将将企企业业的的战战略略和和重重大大管管理理变变革革项项目目体体现现在在关关键键业业绩绩指指标标和和述述职职重重点点中中；其其次次，它它是是一一种种机机制制，通通过过建建立立客客观观的的绩绩效效标标准准来来促促进进管管理理层层理理清清思思路路，抓抓住住重重点点，明明确确责责任任，传传递递压压力力；而而且且，它它也也是是一一种种学学习习和和交交流流过过程程，通通过过集集中中述述职职，将将个个别别部部门门（或或单单位位）的的成成功功经经验验迅迅速速传传播播到到整整个个企企业业，将将经经营营变变革革、管管理理创创新新的的局局部部成成果果迅迅速转化为企业的整体绩效。速转化为企业的整体绩效。School of Labor Relations and Human Resource 适用对象（述职者）：适用对象（述职者）：集团副总裁、各职能部门部长（或相当）；集团副总裁、各职能部门部长（或相当）；股股份份公公司司（事事业业部部）总总经经理理、副副总总经经理理、各各职职能能部部门门经经理理（或相当）。（或相当）。述职方法：述职方法：根根据据组组织织结结构构所所反反映映的的直直线线隶隶属属关关系系，采采用用“述述职职人人就就其其目标责任完成情况向其直接上级进行述职目标责任完成情况向其直接上级进行述职”的方式。的方式。School of Labor Relations and Human Resource 目目标标责责任任述述职职考考核核以以半半年年为为一一个个考考核核周周期期，具具体体时时间间拟安排如下：拟安排如下：上半年上半年下半年下半年一季度一季度（1-3月）二季度二季度（4-6月）三季度三季度（7-9月）四季度四季度（10-12月）1、评价人就述职人第四季度关键业绩指标完成情况进行评价，并就业绩改善提出意见（1月上旬）月上旬）1、评价人就述职人第一季度关键业绩指标完成情况进行评价，并就业绩改善提出意见（4月上旬）月上旬）1、评价人就述职人第二季度关键业绩指标完成情况进行评价，并就业绩改善提出意见（7月上旬月上旬）1、评价人就述职人第三季度关键业绩指标完成情况进行评价，并就业绩改善提出意见（10月月上旬）上旬）2、各述职人分别向评价人述职，评价人就述职人上一述职考核周期的工作表现进行总评（1月上旬）月上旬）2、述职人与评价人共同确认下一述职考核周期的KPI指标，并就达标情况进行承诺（6月下旬）月下旬）2、各述职人分别向评价人述职，评价人就述职人上一述职考核周期的工作表现进行总评（7月上旬）月上旬）2、述职人与评价人共同确认下一述职考核周期的KPI指标，并就达标情况进行承诺（12月下旬）月下旬）述职日程安排述职日程安排School of Labor Relations and Human Resource 内容内容考核权重考核权重考核考核内容内容关键业绩指标完成情况（关键业绩指标完成情况（K）80%追加业绩指标完成情况追加业绩指标完成情况（A）综合素质评价评定结果综合素质评价评定结果（T）20%总评总评下一个述职周期关键业绩指标（下一个述职周期关键业绩指标（KPI）承诺）承诺绩效改进计划绩效改进计划述职报告的内容构成述职报告的内容构成 （详见（详见附件一附件一）School of Labor Relations and Human Resource （1 1）关键业绩指标完成情况）关键业绩指标完成情况 评评价价人人根根据据员员工工所所要要完完成成的的关关键键业业绩绩指指标标（利利用用关关键键业业绩绩指指标标分分解解指指引引表表 来来设设定定关关键键业业绩绩指指标标）和和各各指指标标所所对对应应的的权权重重与与分分值值，以以实实际际完完成成情情况况为为依依据据，参参照照评评价价标标准准对对各各关关键键业业绩绩指指标标的的完完成成情情况况进进行行考考核核，通通过过对对关关键键业业绩绩指指标标完完成成情情况况的的考考核核，确确定定相相应应的的评评价价等等级级。述述职职人人要要就就指指标标完完成成情情况况进进行行具具体体说说明明，列列出出取取得得的的成成绩绩和和存存在的不足，找出差距并指明原因。在的不足，找出差距并指明原因。School of Labor Relations and Human Resource 对对中中高高层层管管理理人人员员的的关关键键业业绩绩指指标标完完成成情情况况每每年年除除进进行行两两次次述述职职之之外外，还还利利用用中中高高层层管管理理人人员员季季度度关关键键业业绩绩评评价价表表 对对每每个个季季度度的的关关键键业业绩绩指指标标的的完完成成情情况况进进行行考考核核，以以对对中中高高层层管管理理人人员员的的业业绩绩形形成成过过程程进进行行有有效效控控制制。考考核核结结果果的的具具体体应应用用为为：季季度度考考核核为为 D D 级级，提提出出业业绩绩改改善善计划；季度考核为计划；季度考核为 E E 级，免职。级，免职。（2 2）追加业绩指标完成情况）追加业绩指标完成情况 考考核核追追加加业业绩绩指指标标完完成成情情况况，对对其其完完成成情情况况进进行行具具体体分分析析，寻寻找找差差距距，说说明明原原因因。追追加加业业绩绩指指标标完完成成情情况况和和关关键键业业绩绩指指标标完完成成情情况况在在考考核核中中所所占占权权重重为为80%80%，二二者者间间的的具具体分配根据实际情况确定。体分配根据实际情况确定。School of Labor Relations and Human Resource （3 3）综合素质评价）综合素质评价 综综合合素素质质评评价价是是指指对对管管理理人人员员表表现现出出的的十十三三项项素素质质进进行行的的评评价价，通通过过评评价价促促使使管管理理人人员员不不断断提提高高自自身身综综合合素素质质，实现员工素质与工作业绩的共同提升。选用素质列示如下：实现员工素质与工作业绩的共同提升。选用素质列示如下：成就导向（成就导向（ACHACH）培养人才（培养人才（DEVDEV）服务精神（服务精神（CSOCSO）灵活性（灵活性（FLXFLX）监控能力（监控能力（DIRDIR）影响能力（影响能力（IMPIMP）诚实正直（诚实正直（INGING）主动性（主动性（INTINT）关系建立（关系建立（RBRB）献身组织精神（献身组织精神（OCOC）领导能力（领导能力（TLTL）自信（自信（SCFSCF）合作精神（合作精神（TWTW）School of Labor Relations and Human Resource （4 4）总评）总评 评评价价人人以以对对述述职职者者关关键键业业绩绩指指标标完完成成情情况况的的评评定定为为主主，结结合合追追加加业业绩绩指指标标完完成成情情况况 、综综合合素素质质评评价价等等进进行行综综合合评评定定 ，最最终终确确定定述述职职人人的的综综合合评评价价等等级级 ，以以此此作作为为考考核核结结果果运运用用的的基基础础；同同时时就就述述职职人人在在该该述述职职考考核周期内的表现提出综合意见。核周期内的表现提出综合意见。School of Labor Relations and Human Resource 考核等级考核等级A（优秀）（优秀）B（良好）（良好）C（称职）（称职）D(基本称职基本称职)E（不称职）（不称职）综合评价得分综合评价得分90100分分7589分分6074分分5059分分50分以下分以下综合评价得分评价等级对应表：综合评价得分评价等级对应表：综合评价计分表：综合评价计分表：评定要素评定要素权重权重原始评定分数原始评定分数标准分数标准分数关键业绩指标完成情况（关键业绩指标完成情况（K）80%追加业绩指标完成情况追加业绩指标完成情况（A）综合素质评价评定结果综合素质评价评定结果（T）20%综合评价得分综合评价得分=标准分数标准分数=（原始评定分数（原始评定分数要素权重）要素权重）=综合评价等级：综合评价等级：School of Labor Relations and Human Resource （5）下一述职周期关键业绩指标（）下一述职周期关键业绩指标（KPI）承诺）承诺 述述职职考考核核须须根根据据组组织织战战略略性性经经营营目目标标，利利用用关关键键业业绩绩指指标标分分解解指指引引表表 ，逐逐级级为为各各部部门门或或员员工工设设立立该该述述职职考考核核周周期期的的关关键键业业绩绩指指标标（KPIKPI），其其中中部部门门级级指指标标可可直直接接作作为为部部门门负负责责人人的的关关键键业业绩绩指指标标。员员工工关关键键业业绩绩指指标标从从企企业业三三年年经经营营指指标标出出发发，分分解解出出企企业业在在述述职职考考核核周周期期内内的的经经营营指指标标，再再将将这这些些指指标标逐逐级级分分解解到到各各个个部部门门（单单位位），形形成成部部门门（单单位位）的的关关键键业业绩绩指指标标，并并最最终终分分解解到到述述职职者者个人，形成其在该述职周期内的关键业绩指标。个人，形成其在该述职周期内的关键业绩指标。述述职职者者须须与与评评价价者者共共同同确确定定各各项项关关键键业业绩绩指指标标的的评评价价等级和标准，并就等级和标准，并就这些这些关键业绩指标的达成做出承诺。关键业绩指标的达成做出承诺。School of Labor Relations and Human Resource （6）绩效改进计划）绩效改进计划 述述职职人人在在对对总总评评结结果果认认可可后后，应应就就综综合合评评定定结结果果和和评评价价人人的的综综合合意意见见做做出出积积极极的的反反馈馈，对对绩绩效效改改进进的的难难点点和和要要点点进进行行确确认认，制制定定出出个个人人绩绩效效改改进进计计划划，并并就就绩绩效效改改进进计计划划的的完完成成进进行行个个人人承承诺诺。在在整整个个绩绩效效改改进进计计划划执执行行阶阶段段，述述职职人人和和评评价价人人要要通通过过充充分分的的沟沟通通来来保保证证绩绩效效改进的持续性和有效性。改进的持续性和有效性。School of Labor Relations and Human Resource 三、关键业绩考核系统（三、关键业绩考核系统（KPI）School of Labor Relations and Human Resource 对对中中高高层层管管理理者者和和销销售售人人员员以以外外的的非非计计件件制制员员工工，以以其其关关键键业业绩绩的的完完成成情情况况为为主主体体来来设设计计考考核核系系统统，关关键键业业绩绩考核以考核以月度或季度月度或季度为考核周期（待定），考核内容包括：为考核周期（待定），考核内容包括：l关关键键业业绩绩指指标标考考核核（此此部部分分权权重重为为80；若若该该员员工工承承担担相相应应的的管管理理职职责责，则此部分权重为则此部分权重为70）l追追加加绩绩效效指指标标考考核核（此此部部分分不不计计入入权权重重，但但作作为为对对关关键键业业绩绩指指标标考考核核结结果的修正）果的修正）l工作行为与态度考核工作行为与态度考核（此部分权重为（此部分权重为20）l管理行为考核管理行为考核（若该员工承担相应的管理职责，则此部分权重为（若该员工承担相应的管理职责，则此部分权重为10）l研研发发项项目目考考核核（适适用用于于参参与与研研发发项项目目的的技技术术人人员员，考考核核结结果果用用于于研研发发项项目奖项的分配）目奖项的分配）l不良事故管理控制不良事故管理控制School of Labor Relations and Human Resource（一）关键业绩指标考核（一）关键业绩指标考核（一）关键业绩指标考核（一）关键业绩指标考核（见附表三见附表三见附表三见附表三）一般员工的关键业绩指标来自企业战略性经营指标的一般员工的关键业绩指标来自企业战略性经营指标的逐级分解，根据员工所在部门（或单位）的关键业绩指标，逐级分解，根据员工所在部门（或单位）的关键业绩指标，确定员工在考核周期（待定）内的个人关键业绩指标，此确定员工在考核周期（待定）内的个人关键业绩指标，此类指标的数量一般控制在类指标的数量一般控制在5个左右。考核时，要对每个指个左右。考核时，要对每个指标和每个指标的等级标准进行明确界定，并给每个指标分标和每个指标的等级标准进行明确界定，并给每个指标分配分数和权重，根据完成情况对每个指标进行五级评定，配分数和权重，根据完成情况对每个指标进行五级评定，其中其中每一级对应不同的分数（该指标的总分每一级对应不同的分数（该指标的总分该等级对应该等级对应的百分比）。的百分比）。School of Labor Relations and Human Resource（二）追加业绩指标考核（二）追加业绩指标考核（二）追加业绩指标考核（二）追加业绩指标考核（见附表三见附表三见附表三见附表三）追加业绩指标的考核主要是对工作过程中追加目追加业绩指标的考核主要是对工作过程中追加目标和任务的完成情况进行考核。其考核方法是首先对标和任务的完成情况进行考核。其考核方法是首先对各追加绩效指标进行清晰的等级界定，以此为标准就各追加绩效指标进行清晰的等级界定，以此为标准就各指标实际完成情况进行等级评定，并确定各追加业各指标实际完成情况进行等级评定，并确定各追加业绩指标的综合评价定级。绩指标的综合评价定级。注：注：各追加绩效指标由评价人根据实际情况确定，追加绩效指标不参各追加绩效指标由评价人根据实际情况确定，追加绩效指标不参与关键业绩指标考核的权重分配，但作为关键业绩指标考核结果与关键业绩指标考核的权重分配，但作为关键业绩指标考核结果的重要平衡因素，其影响的大小根据完成追加绩效指标的难易程的重要平衡因素，其影响的大小根据完成追加绩效指标的难易程度来确定。度来确定。School of Labor Relations and Human Resource（三）工作行为与态度考核（三）工作行为与态度考核（三）工作行为与态度考核（三）工作行为与态度考核（见附表四见附表四见附表四见附表四）工工作作行行为为与与态态度度考考核核是是对对员员工工在在工工作作过过程程中中所所表表现现出出的的对对工工作作的的努努力力程程度度和和工工作作责责任任心心的的考考核核。考考核核内内容容包包括括六六个个部部分分，并并分分别别赋赋予予一一定定的的权权重重。每每一一考考核核内内容容都都被被分分为为五五等等并并做做了了相相应应的的界界定定，同同时时这这五五个个等等级级对对应应于于不不同同的的考考核核系系数数。通通过过每每一一考考核核内内容容的的分分数数与与不不同同等等级级的的考考核核系系数数的的乘乘积积就就可可以以得得出出被被评评价价者者该该项项考考核核内内容容的的评评价价分分数数，最后进行加总，即得出工作行为与态度考核的总分。最后进行加总，即得出工作行为与态度考核的总分。School of Labor Relations and Human Resource（四）管理行为考核（见（四）管理行为考核（见（四）管理行为考核（见（四）管理行为考核（见附表五附表五附表五附表五）对对于于承承担担管管理理职职责责的的普普通通员员工工，需需进进行行管管理理行行为为考考核核。管管理理行行为为考考核核涉涉及及与与管管理理能能力力、管管理理行行为为和和管管理理效效果果相相关关的的内内容容，共共包包括括25个个项项目目，每每个个项项目目都都分分为为正正（奇奇数数项项）反反（偶偶数数项项）两两个个方方面面，评评价价时时需需要要选选择择其其中中一一项项并并判判断断是是“显著显著”还是还是“有倾向有倾向”。管理行为考核分数管理行为考核分数=5 0+（奇数项的总分（奇数项的总分 -偶数项的总分）偶数项的总分）School of Labor Relations and Human Resource（五）研发项目考核（见（五）研发项目考核（见（五）研发项目考核（见（五）研发项目考核（见附表六附表六附表六附表六七七七七）对对于于参参与与研研发发项项目目的的技技术术人人员员，首首先先就就其其在在项项目目实实施施过过程程中中的的价价值值进进行行评评定定，并并对对其其在在项项目目实实施施过过程程中中的的职职责责履行状况进行考核。履行状况进行考核。技技术术人人员员的的研研发发项项目目考考核核内内容容主主要要包包括括两两个个方方面面：项项目目工工作作价价值值评评估估（见见附附表表六六）和和项项目目职职责责履履行行状状态态评评估估（见见附附表表七七）。通通过过项项目目工工作作价价值值评评估估结结果果确确定定员员工工的的项项目目奖奖金金应应计计点点数数，通通过过员员工工在在项项目目进进程程中中的的职职责责履履行行状状态态评估结果修正应计点数，最终得到项目奖金实计点数。评估结果修正应计点数，最终得到项目奖金实计点数。School of Labor Relations and Human Resource（六）不良事故管理控制（见（六）不良事故管理控制（见（六）不良事故管理控制（见（六）不良事故管理控制（见附件二附件二附件二附件二）不不良良事事故故管管理理控控制制是是对对上上述述考考核核内内容容的的补补充充，它它强强调调对对静静态态职职责责的的有有效效控控制制，尤尤其其对对那那些些不不发发生生则则已已，一一发发生生就就会会给给组组织织带带来来重重大大损损失失的的事事故故进进行行防防范范与与控控制制，是是一一种种控控制制组组织织绩绩效效水水平平的的有有效效手手段段。在在此此报报告告中中，建建议议采采用用不不良良事事故故管管理理控控制制，即即针针对对各各部部门门（单单位位）及及具具体体各各岗岗位位的的工工作作职职责责列列出出不不良良事事故故清清单单，同同时时规规定定对对不不良事故的管理办法。良事故的管理办法。School of Labor Relations and Human Resource （1）员工行为指导记录（见）员工行为指导记录（见附表八附表八）员工行为指导记录是配合绩效考核的绩效管理过程。员工行为指导记录是配合绩效考核的绩效管理过程。具体实施要求各级承担考核职责的管理人员对员工工作过具体实施要求各级承担考核职责的管理人员对员工工作过程中表现出的极限行为（好的或者不好的）进行记录，并程中表现出的极限行为（好的或者不好的）进行记录，并对管理人员采取的管理措施和实施的效果进行记录。对管理人员采取的管理措施和实施的效果进行记录。（2）绩效改进指导书（见）绩效改进指导书（见附表九附表九）进行绩效考核与绩效管理的根本目的在于促使员工改进行绩效考核与绩效管理的根本目的在于促使员工改进工作、提升绩效，因此，在阶段考核结束后，要进行绩进工作、提升绩效，因此，在阶段考核结束后，要进行绩效改进面谈，评价人与被评价人共同对工作中的不足之处效改进面谈，评价人与被评价人共同对工作中的不足之处进行讨论，以期在下一阶段工作中得到改善。进行讨论，以期在下一阶段工作中得到改善。（七）绩效管理过程控制工具（七）绩效管理过程控制工具（七）绩效管理过程控制工具（七）绩效管理过程控制工具School of Labor Relations and Human Resource 四、附表与附件四、附表与附件School of Labor Relations and Human Resource 附件一附件一：目标考核与述职报告附表目标考核与述职报告附表附件二附件二：不良事故管理与控制模版不良事故管理与控制模版附表一附表一：关键业绩指标分解指引表关键业绩指标分解指引表附表二：附表二：中高层管理人员季度关键业绩评价表中高层管理人员季度关键业绩评价表附表三：附表三：普通员工关键业绩评价表普通员工关键业绩评价表附表四：附表四：工作行为与态度考核表工作行为与态度考核表附表五：附表五：管理行为与管理能力考核表管理行为与管理能力考核表附表六附表六 七：七：技术人员项目考核表技术人员项目考核表附表八：附表八：员工行为指导记录员工行为指导记录附表九：附表九：绩效改进指导书绩效改进指导书 完完 年年5月月