第七章人力资源与开发.ppt

Human Resource ManagementHuman Resource Management第七章 人力资源培训与开发培训职业生涯管理Human Resource ManagementHuman Resource Management第一节第一节 员工培训与开发员工培训与开发涵义涵义基本过程基本过程需求分析需求分析方案的设计与实施方案的设计与实施培训效果评估培训效果评估Human Resource ManagementHuman Resource Management一、员工培训与开发的定义一、员工培训与开发的定义人人力力资资源源开开发发（Human Human Resource Resource Development,Development,HRDHRD）概概念念是是在在2020世纪世纪6060年代提出的。年代提出的。提升个人、组织竞争力：提升个人、组织竞争力：绩效绩效压力机制，薪酬压力机制，薪酬动力机制，开发动力机制，开发拉力机制。拉力机制。19671967年年美美国国学学者者纳纳德德勒勒（Leonard Leonard NadlerNadler）提提出出了了人人力力资资源源开开发发的概念，把培训与开发纳入了人力资源开发之中。的概念，把培训与开发纳入了人力资源开发之中。美美国国培培训训与与开开发发协协会会认认为为，人人力力资资源源开开发发是是综综合合利利用用培培训训与与开开发发、职职业业生生涯涯开开发发、组组织织开开发发等等手手段段来来改改进进个个人人的的、群群体体的的和和组组织织的的效率。效率。Human Resource ManagementHuman Resource Management二、员工培训与开发过程二、员工培训与开发过程需求分析需求分析项目设计项目设计项目执行项目执行结果评价结果评价评估需求评估需求需求排序需求排序开发课程计划开发课程计划确定目标确定目标准备材料准备材料挑选培训者挑选培训者选择培训方法选择培训方法和技术和技术制定项目制定项目日程表日程表执行项目执行项目计划计划选择评价选择评价标准标准培训与开发过程模型培训与开发过程模型执行评价执行评价方案方案设计评价设计评价方案方案解释结果解释结果Human Resource ManagementHuman Resource Management1、培训与开发需求分析、培训与开发需求分析需求需求需求需求分析分析分析分析组织分析组织分析人员分析人员分析任务分析任务分析别砸，培训后别砸，培训后别砸，培训后别砸，培训后你一样会使用你一样会使用你一样会使用你一样会使用TCL梵蒂冈梵蒂冈巨人巨人长征路长征路Human Resource ManagementHuman Resource Management普罗维登公司普罗维登公司(P(P rovidentrovident)“)“有效的电话技术有效的电话技术”培训课培训课程的目标：程的目标：当你完成本课程回到工作岗位后，你应该：当你完成本课程回到工作岗位后，你应该：快捷应答电话，如果可能，不迟于第二声铃响。快捷应答电话，如果可能，不迟于第二声铃响。保留一份经常拔打的电话号码名录。保留一份经常拔打的电话号码名录。在开始谈话时先表明身份。在开始谈话时先表明身份。随时将电话通讯录和笔放在电话机旁。随时将电话通讯录和笔放在电话机旁。接别人电话时要有问必答，热心助人。称呼来电者的姓名，接别人电话时要有问必答，热心助人。称呼来电者的姓名，使谈话有人情味。使谈话有人情味。留下书面信息时，要写上日期、时间、来电者的正确姓名、留下书面信息时，要写上日期、时间、来电者的正确姓名、来电者的电话号码、留言内容、你的姓名。来电者的电话号码、留言内容、你的姓名。在转电话之前，先向来电者说明你想做什么。在转电话之前，先向来电者说明你想做什么。对所有来电一视同仁，感谢对方来电。对所有来电一视同仁，感谢对方来电。使用礼貌用语，如使用礼貌用语，如“我能否我能否”、“请请”、“谢谢谢谢”。确立培训与开发目标确立培训与开发目标Human Resource ManagementHuman Resource Management培训场地培训场地培训方案培训方案培训方案培训方案BBE EC CDDAA培训内容培训内容培训方法培训方法培训对象培训对象培训者培训者2、培训与开发方案的设计与实施、培训与开发方案的设计与实施Human Resource ManagementHuman Resource Management2、企业培训体系的设计模式、企业培训体系的设计模式B、针对人的培训规划：、针对人的培训规划：新员工培训 员工职业发展计划 经理人成长计划A、针对业务的培训规划：针对业务的培训规划：文化价值观培训 技术培训 生产培训 营销培训 财务培训 emba同学资源同学资源工程硕士工程硕士课题课题Human Resource ManagementHuman Resource Management特征特征发展阶发展阶段段培训依附在人力资源部门，由培训依附在人力资源部门，由专门负责培训协调的人员专门负责培训协调的人员主要以新员工入职培训、安全主要以新员工入职培训、安全教育、职业教育以及中高层培教育、职业教育以及中高层培训为主训为主培训费用没有系统规划，随机培训费用没有系统规划，随机性强性强 单纯的费用支出单纯的费用支出 独立的培训部独立的培训部培训强调全员参与培训强调全员参与有规范的培训管理制度与管理有规范的培训管理制度与管理体系体系有系统的培训课程体系，不同有系统的培训课程体系，不同职类、职种有不同的培训内容，职类、职种有不同的培训内容，拥有一定的课程开发能力拥有一定的课程开发能力培训费用计划性强，企业将培培训费用计划性强，企业将培训作为一种人力资源投资。训作为一种人力资源投资。成立独立或者虚拟的运成立独立或者虚拟的运行实体，如企业大学或者行实体，如企业大学或者商学院商学院 有自行运营的能力有自行运营的能力 具有独立的课程开发能力和具有独立的课程开发能力和稳定的培训师队伍稳定的培训师队伍具有较强的整合资源能力，具有较强的整合资源能力，不仅能为内部提供系统培训不仅能为内部提供系统培训服务，而且能为外部客户提服务，而且能为外部客户提供服务供服务 成为企业知识管理的平台成为企业知识管理的平台发育阶段发育阶段成长阶段成长阶段成熟阶段成熟阶段知识最终是落实在人的身上，知识的创新与发展仍然依靠人力资源实现，培训组织的发展需要经历从对知识的整合从知识的引入，到知识的整合，到最后知识的管理三个主要阶段。知识最终是落实在人的身上，知识的创新与发展仍然依靠人力资源实现，培训组织的发展需要经历从对知识的整合从知识的引入，到知识的整合，到最后知识的管理三个主要阶段。知识最终是落实在人的身上，知识的创新与发展仍然依靠人力资源实现，培训组织的发展需要经历从对知识的整合从知识的引入，到知识的整合，到最后知识的管理三个主要阶段。知识最终是落实在人的身上，知识的创新与发展仍然依靠人力资源实现，培训组织的发展需要经历从对知识的整合从知识的引入，到知识的整合，到最后知识的管理三个主要阶段。CD企业培训组织的发展趋势企业培训组织的发展趋势培训市场培训市场赢在中国赢在中国培训师收入培训师收入Human Resource ManagementHuman Resource Management典型的企业大学实践典型的企业大学实践 以培养经理人为目标的管理学院：以培养经理人为目标的管理学院：GE克劳顿管克劳顿管理学院、惠普商学院理学院、惠普商学院 以培养专业技术人员的学院：惠普以培养专业技术人员的学院：惠普IT管理学院管理学院 强调价值链整合：摩托罗拉大学，强调价值链整合：摩托罗拉大学，HP经销商大学经销商大学 强调文化传播：海尔大学强调文化传播：海尔大学Human Resource ManagementHuman Resource Management培训与开发方法和技术培训与开发方法和技术在职培训在职培训课堂培训课堂培训以计算机为基以计算机为基础的培训技术础的培训技术E、培训与开发方法和技术、培训与开发方法和技术Human Resource ManagementHuman Resource Management课堂培训方法课堂培训方法Human Resource ManagementHuman Resource Management拓展活动拓展活动拓展活动拓展活动拓展训练的课程主要有：挑战自我课拓展训练的课程主要有：挑战自我课程、领导才能课程、团队建设课程。程、领导才能课程、团队建设课程。有轨电车有轨电车有轨电车有轨电车断桥断桥断桥断桥Trust fall:Trust fall:信任背摔信任背摔信任背摔信任背摔Human Resource ManagementHuman Resource Management有目的的直接经验（做）设计经验（理解）参与活动（游戏表演）观摩示范见习参观展览电影电视报告广播录音视觉符号语言做的经验观察的经验抽象的经验德尔的经验塔德尔的经验塔Human Resource ManagementHuman Resource Management培训方法对培训目标有效性比较培训方法对培训目标有效性比较Human Resource ManagementHuman Resource Management知识知识态度态度分析分析人际人际接受接受保留保留案例法案例法3.563.563.433.433.693.693.023.023.803.803.483.48研讨法研讨法3.333.333.543.543.263.263.213.214.164.163.423.42模拟游戏法模拟游戏法3.003.002.732.733.583.582.502.503.783.783.263.26视听技术法视听技术法3.163.162.502.503.423.422.192.193.433.432.672.67角色扮演法角色扮演法2.932.933.563.563.273.273.063.063.563.563.373.37讲授法讲授法3.103.101.991.992.012.011.811.812.742.742.472.47 从图中我们可以看出：从图中我们可以看出：-从从“知识获取知识获取”的目的看，案例教学法、研讨法和视听技术法更有效。的目的看，案例教学法、研讨法和视听技术法更有效。-从从“改变态度改变态度”的目的看，角色扮演法和研讨法更为有效。的目的看，角色扮演法和研讨法更为有效。-从从“分析能力分析能力”的角度看，案例法和模拟游戏法较为有效。的角度看，案例法和模拟游戏法较为有效。-从从“人际关系人际关系”的角度看，研讨法和角色扮演法比较有效。的角度看，研讨法和角色扮演法比较有效。-从从“知识获取知识获取”的角度看，案例法、研讨法和角色扮演法较有效。的角度看，案例法、研讨法和角色扮演法较有效。培训方法对培训目标有效性比较培训方法对培训目标有效性比较Human Resource ManagementHuman Resource Management3、培训效果评估、培训效果评估培训效果评估是对整个培训活动及其成果培训效果评估是对整个培训活动及其成果的评价和总结。的评价和总结。评估内容：评估内容：对整个培训活动的评估，即从培训需求分析、对整个培训活动的评估，即从培训需求分析、方案设计，到培训活动的组织实施；方案设计，到培训活动的组织实施；检验培训活动的成果，即经过培训，受训者获检验培训活动的成果，即经过培训，受训者获得的知识、技能和能力及其应用于工作的程度得的知识、技能和能力及其应用于工作的程度和效果，或者培训导致了怎样的结果和产出。和效果，或者培训导致了怎样的结果和产出。Human Resource ManagementHuman Resource Management培训效果评估培训效果评估评估的内容评估的内容结果结果/工作绩效工作绩效学识培训课程（反应）工作工作/组织组织（行为）（行为）反应：学员对课程等是否喜欢反应：学员对课程等是否喜欢学识：学员学到哪些原理、事实和技能技巧学识：学员学到哪些原理、事实和技能技巧行为：通过培训，学员的职业行为有哪些变化行为：通过培训，学员的职业行为有哪些变化结果：通过培训，学员在降低成本、改善质量和提高利结果：通过培训，学员在降低成本、改善质量和提高利润方面取得哪些成效润方面取得哪些成效Human Resource ManagementHuman Resource Management培训方案设计的总体流程图培训方案设计的总体流程图1 1 培训需培训需求分析求分析2 2环境支持体系分析环境支持体系分析3 3 培训规划设计培训规划设计4 4 培训教学设计培训教学设计5 5 教学内教学内容设计容设计6 6 教学方教学方法选择法选择7 7 具体课程设计具体课程设计8 8 培训活培训活动实施与动实施与执行执行9 9 培训活动的评估培训活动的评估设计系统设计系统评估系统评估系统反馈系统反馈系统总结总结Human Resource ManagementHuman Resource Management第二节 职业生涯管理概念相关理论个人职业生涯管理组织职业生涯管理Human Resource ManagementHuman Resource Management一、什么是职业生涯管理职业生涯职业生涯一个人一生中从事职业的一个人一生中从事职业的全部历全部历程程职业生涯管理:是指组织和个人对职业生涯是指组织和个人对职业生涯进行计划、发展和评估的过程，既包括个进行计划、发展和评估的过程，既包括个人的管理，也包括组织的管理。人的管理，也包括组织的管理。职业生涯设计有无必要？职业生涯设计有无必要？马云马云VS孙正义孙正义施瓦辛格施瓦辛格篮球明星篮球明星VS垒球明星垒球明星Human Resource ManagementHuman Resource Management择业动机理论择业动机理论择业动机理论择业动机理论 （F=V*EF=V*E）职业性向理论职业性向理论职业性向理论职业性向理论 二、职业生涯管理理论二、职业生涯管理理论1.职业选择职业选择理论理论Human Resource ManagementHuman Resource Management萨柏的职业生涯阶段理论萨柏的职业生涯阶段理论萨柏的职业生涯阶段理论萨柏的职业生涯阶段理论金斯伯格的职业生涯阶段理论金斯伯格的职业生涯阶段理论金斯伯格的职业生涯阶段理论金斯伯格的职业生涯阶段理论格林豪斯的职业生涯阶段理论格林豪斯的职业生涯阶段理论格林豪斯的职业生涯阶段理论格林豪斯的职业生涯阶段理论施恩的职业生涯阶段理论施恩的职业生涯阶段理论施恩的职业生涯阶段理论施恩的职业生涯阶段理论职业生涯发展职业生涯发展职业生涯发展职业生涯发展“三三三三三三三三三三三三”理论理论理论理论 职业生涯管理理论职业生涯管理理论2.职业生涯阶段理论职业生涯阶段理论Human Resource ManagementHuman Resource Management职业生涯管理理论职业生涯管理理论3.“职业锚职业锚”与与“边界边界”论论不喜欢一般性管理活动，喜欢能够保证自己在既定的技术或功能领域中不断发展的职业技术或功能型表现职业锚管理型有强烈的管理动机，认为自己有较强的分析能力、人际沟通能力和心理承受能力创造型喜欢建立或创设属于自己的东西艺术品或公司等自主与独立型喜欢摆脱依赖别人的境况，有一种自己决定自己命运的需要安全型极为重视职业的长期稳定和工作的保障性Human Resource ManagementHuman Resource Management家庭的影响朋友、同龄群体的影响社会环境的影响三、职业生涯决策三、职业生涯决策1.影响职业生涯决策的因素影响职业生涯决策的因素内在内在因素因素健康健康 负担负担 性别性别 年龄年龄个性个性特征特征教育教育职业职业兴趣兴趣Human Resource ManagementHuman Resource Management三、职业生涯决策三、职业生涯决策2.职业生涯的三维策划职业生涯的三维策划职业生涯职业生涯主动策划在职业匹配过程中，个人根据自身的在职业匹配过程中，个人根据自身的个性、能力、素质、家庭、婚姻和年个性、能力、素质、家庭、婚姻和年龄等因素进行职业设计与职业选择龄等因素进行职业设计与职业选择组织策划在职业匹配过程中，在职业匹配过程中，组织对个体的职业选组织对个体的职业选择指导和组织对职业择指导和组织对职业匹配过程的规划匹配过程的规划社会策划社会根据地区、行业，社会根据地区、行业，和人才的布局，对人才和人才的布局，对人才的需求、培养、引进和的需求、培养、引进和发展等所作的总体规划发展等所作的总体规划万马奔腾万马奔腾百千万人才计划百千万人才计划创业基金创业基金个人职业生涯设计个人职业生涯设计Human Resource ManagementHuman Resource Management四、职业生涯设计与管理四、职业生涯设计与管理1、职业生涯设计五步骤、职业生涯设计五步骤根据个人需根据个人需要和现实的要和现实的不断变化，不断变化，不断对职业不断对职业生涯目标与生涯目标与计划进行评计划进行评估和调整估和调整职业生职业生涯评估涯评估职业生职业生涯策略涯策略详细分解目标，制定详细分解目标，制定可操作的短期目标与可操作的短期目标与相应的教育或培训计相应的教育或培训计划划确立目标确立目标根据自己的特点和现根据自己的特点和现实条件，确立自己的实条件，确立自己的职业生涯目标职业生涯目标关键：关键：了解职业了解职业技术和职技术和职业兴趣业兴趣自我认知自我认知考察客观环境，了解考察客观环境，了解职业分类、职业性质职业分类、职业性质及组织情况及组织情况 职业认知职业认知战略SWOT波士顿矩阵Human Resource ManagementHuman Resource Management个人：个人：职业供给 职业选择组织：组织：职业需求相互作用、结合：相互作用、结合：进入组织工作分配培 训雇员：雇员：个人职业计划 调整计划组织：组织：职业发展计划 调整计划融合过程：融合过程：工作机会和实绩评定发展培训、工作轮换升迁、其他职业方向组织的目的：组织的目的：生产率技术水平、创新力长期最大效益雇员个人目的：雇员个人目的：满意的职业安全、尊重最佳的个人发展工作与家庭的最佳整合招聘、甄选求职、应聘社会环境、背景社会环境、背景企业内环境企业内环境企业内环境企业内环境职业生涯规划职业生涯规划组织视角组织视角Human Resource ManagementHuman Resource Management四、职业生涯设计与管理四、职业生涯设计与管理2.职业生涯的管理职业生涯的管理（一）职业适应性管理（一）职业适应性管理（一）职业适应性管理（一）职业适应性管理（二）职业生涯的三维管理（二）职业生涯的三维管理（二）职业生涯的三维管理（二）职业生涯的三维管理职业生涯的开发应该同时进行三个维度的管理：职业生涯的开发应该同时进行三个维度的管理：职业管理职业管理、自我事务管理自我事务管理和和家庭生活管理家庭生活管理。（三）心理契约的管理（三）心理契约的管理（三）心理契约的管理（三）心理契约的管理（四）实施（四）实施（四）实施（四）实施PPDFPPDF职业生涯成长计划职业生涯成长计划