薪酬管理6.ppt

薪酬管理安徽大学段华洽案例分析n nXYZ公司刚刚决定把全公司的200名员工带到海南进行由公司支付费用的一周休闲度假，以对在过去一年中员工的出色业绩表示感谢。你对这个决定有何看法？案例分析n n你作为一名顾问，最近受一家销售公司的委托，帮助该组织给三类基本员工建立激励制度。n n经过调查，你了解到：n n第一类员工是由20名销售员组成的销售队伍，是按直接佣金制根据销售额按固定比例提成付薪，但是销售人员在任何一个既定月份中，一旦达到可接受的销售水平时，他们就会倾向于懈怠。案例分析n n第二类员工是由七名辅助人员组成的（两名秘书第二类员工是由七名辅助人员组成的（两名秘书和五名包装员和五名包装员/装货员），都是直接按统一的小时装货员），都是直接按统一的小时工资率付薪，工作表现还可以，但是还有潜力可工资率付薪，工作表现还可以，但是还有潜力可挖，绩效还可以提高。挖，绩效还可以提高。n n第三类员工是由三名管理人员组成的。实行第三类员工是由三名管理人员组成的。实行“一一揽子揽子”（单一工资制）的谈判工资，管理人员对（单一工资制）的谈判工资，管理人员对自己目前的薪金感到满意，但他们对在公司长期自己目前的薪金感到满意，但他们对在公司长期发展缺乏安定感和责任心。发展缺乏安定感和责任心。n n你的任务是设计一激励计划，解决你从中发现的你的任务是设计一激励计划，解决你从中发现的你的任务是设计一激励计划，解决你从中发现的你的任务是设计一激励计划，解决你从中发现的问题。问题。问题。问题。思考与讨论n n奖酬对员工的意义和价值n n奖酬策略与企业战略的关系n n奖酬策略与人力资源管理目标的关系n n如何有效发挥奖酬的激励作用如何合理控制奖酬成本主题目录n nA.薪酬管理概述n nB.岗位评价方法n nC.薪酬调查n nD.薪酬结构与薪酬计划n nE.薪酬制度的制定与调整n nF.人工成本核算n nG.福利项目设计与管理n nH.薪酬方案完善与创新A1.薪酬管理的概念与基本内容n n薪酬是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和,包括:工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利n n薪酬管理的内容包括：岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定与调整、人工成本测算、福利保险管理等。A2.薪酬的分类薪酬的分类外在外在外在外在报报报报酬酬酬酬内在内在内在内在报报报报酬酬酬酬经济经济经济经济性性性性报报报报酬酬酬酬直接直接直接直接报报报报酬：基本工酬：基本工酬：基本工酬：基本工资资资资、加班工加班工加班工加班工资资资资、津、津、津、津贴奖贴奖贴奖贴奖金、金、金、金、利利利利润润润润分享、股票分享、股票分享、股票分享、股票认购认购认购认购间间间间接接接接报报报报酬：保酬：保酬：保酬：保险险险险/保健保健保健保健计计计计划、住房划、住房划、住房划、住房资资资资助、助、助、助、员员员员工工工工服服服服务务务务、带带带带薪休假薪休假薪休假薪休假无无无无非非非非经济经济经济经济性性性性报报报报酬酬酬酬私人秘私人秘私人秘私人秘书书书书宽宽宽宽大舒适的大舒适的大舒适的大舒适的办办办办公室公室公室公室诱诱诱诱人的人的人的人的头衔头衔头衔头衔参与决策、挑参与决策、挑参与决策、挑参与决策、挑战战战战性工作、性工作、性工作、性工作、感感感感兴兴兴兴趣的工作、上趣的工作、上趣的工作、上趣的工作、上级级级级或或或或同事的同事的同事的同事的认认认认可、学可、学可、学可、学习习习习与与与与进进进进步的机会、多元化活步的机会、多元化活步的机会、多元化活步的机会、多元化活动动动动、就就就就业权业权业权业权利的保障利的保障利的保障利的保障组织支付能力足够组织支付能力足够消除员工不满意消除员工不满意合理化的薪酬管理合理化的薪酬管理稳定劳资关系稳定劳资关系达成组织整体目标达成组织整体目标企业生产力日益提高企业生产力日益提高吸引并留住优秀人才吸引并留住优秀人才知识技能与日俱增知识技能与日俱增薪酬管理的良性循环薪酬管理的良性循环A3.薪酬管理的三大核心决策薪酬体系薪酬体系薪酬体系薪酬体系：以职位、人员或绩效为中心和基础，分为职位薪以职位、人员或绩效为中心和基础，分为职位薪酬体系、技能酬体系、技能/能力、绩效薪酬三大体系。能力、绩效薪酬三大体系。薪酬水平薪酬水平薪酬水平薪酬水平：特别是关键职务的薪酬水平是否具有外部竞争能特别是关键职务的薪酬水平是否具有外部竞争能力，达到吸引外来人才、稳定骨干队伍、保持高力，达到吸引外来人才、稳定骨干队伍、保持高绩效的目的。绩效的目的。薪酬结构薪酬结构薪酬结构薪酬结构：薪资（内部结构）、福利、股权等各种：薪资（内部结构）、福利、股权等各种奖酬要素的组合以及比例关系。奖酬要素的组合以及比例关系。薪酬福利结构图薪酬福利结构图.doc.docA4.有效薪酬的管理原则n n竞争性原则n n公平性原则n n激励性原则n n合法性原则n n经济性原则A5.制定薪酬管理决策的工作程序n n薪酬调查薪酬调查(市场薪酬水平市场薪酬水平25%25%、中点、中点、75%75%点）点）n n岗位分析与评价岗位分析与评价n n了解劳动力供求关系了解劳动力供求关系n n了解竞争对手的人工成本了解竞争对手的人工成本n n了解企业战略了解企业战略n n了解企业文化价值观了解企业文化价值观n n了解企业财务状况了解企业财务状况n n了解企业生产经营特点和员工特点了解企业生产经营特点和员工特点n n制定薪酬管理的决策制定薪酬管理的决策A6.薪酬管理的目的n n保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才n n对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工n n通过薪酬机制，促进公司与员工结成利益共同体通过薪酬机制，促进公司与员工结成利益共同体通过薪酬机制，促进公司与员工结成利益共同体通过薪酬机制，促进公司与员工结成利益共同体n n合理控制人工成本，保证企业产品竞争力合理控制人工成本，保证企业产品竞争力合理控制人工成本，保证企业产品竞争力合理控制人工成本，保证企业产品竞争力A7.影响薪酬水平的主要因素n n影响企业整体薪酬水平的因素 企业薪酬策略 工会力量 产品需求弹性 劳动力市场供求关系 地区和行业的薪资水平 企业财务实力 生活费用和物价水平n n影响员工个人薪酬水平的因素 年龄工龄 工作条件 技术和培训水平 职务或岗位 劳动绩效影响员工个人薪酬水平的因素影响员工个人薪酬水平的因素影响企业整体薪酬水平的因素影响企业整体薪酬水平的因素决定员工薪酬水平的主要因素决定员工薪酬水平的主要因素劳劳动动绩绩效效职职务务岗岗位位技技术术和和培培训训条条件件工工作作条条件件年年龄龄与与工工龄龄生生活活费费用用与与物物价价水水平平企企业业工工资资支支付付能能力力地地区区和和行行业业工工资资水水平平劳劳动动力力市市场场供供求求状状况况产产品品的的需需求求弹弹性性工工会会的的力力量量企企业业的的薪薪酬酬策策略略A8.薪酬策略的要点薪酬策略的要点薪薪酬酬策策略略薪酬分配的原则内部公正与市场竞争薪酬水平的市场定位高于/低于/等于薪酬的主要决定因素绩效/岗位/能力/以上的组合薪酬构成固定薪酬与浮动薪酬的比例短期激励与长期激励的比例奖励的重点团队与个人A9.薪酬策略的效果薪酬策略的效果薪酬政策薪酬政策目标吸引力保持力控制劳动成本降低对报酬的不满提高生产率高于市场好好不明确好不明确高于市场中中中中不明确低于市场差不明确 好差不明确发发展展战战略略企企业发业发展展阶阶段段薪酬薪酬策略策略薪酬水平薪酬水平薪酬薪酬结结构构类类型型性性质质薪酬薪酬结结构构以投以投资资促促进发进发展展合并或合并或迅速迅速发发展展阶阶段段以以业业绩为绩为主主高于平均水平的薪酬高于平均水平的薪酬与高、中等个人与高、中等个人绩绩效效奖结奖结合合高高弹弹性性以以绩绩效效为导为导向向保持利保持利润润与保与保护护市市场场正常正常发发展至成展至成熟熟阶阶段段薪酬薪酬管理管理技巧技巧平均水平的薪酬与中平均水平的薪酬与中等个人、班等个人、班组组或企或企业业绩绩效效奖奖相相结结合合高高弹弹性性以以绩绩效效为导为导向向折衷折衷以能力以能力为导为导向、向、以工作以工作为导为导向向组组合合取得利取得利润润并向并向别处别处投投资资无无发发展展或衰退或衰退阶阶段段着重着重成本成本控制控制低于平均水平的薪酬低于平均水平的薪酬与刺激成本控制的适与刺激成本控制的适当当奖奖励相励相结结合合高高弹弹性性以以绩绩效效为导为导向向折衷折衷以能力以能力为导为导向、向、以工作以工作为导为导向向组组合合A10.企业薪酬策略与企业发展战略的关系企业薪酬策略与企业发展战略的关系A11.传统薪酬战略的薪酬构成基本薪酬基本薪酬基本薪酬基本薪酬：实行多级窄幅式的职位等级薪酬，职：实行多级窄幅式的职位等级薪酬，职位晋升成为员工关注的主要目标，而对技能提升位晋升成为员工关注的主要目标，而对技能提升不够重视，或者仅仅重视与职位要求的技能。不够重视，或者仅仅重视与职位要求的技能。加薪加薪加薪加薪：弱化绩效加薪，强化生活成本加薪，注重：弱化绩效加薪，强化生活成本加薪，注重工龄加薪和外部市场（政策）的加薪因素。工龄加薪和外部市场（政策）的加薪因素。可变薪酬可变薪酬可变薪酬可变薪酬：与绩效关系不明确，成为相对刚性的：与绩效关系不明确，成为相对刚性的浮动工资。浮动工资。福利福利福利福利：刚性化、隐性化倾向严重，福利成本高，：刚性化、隐性化倾向严重，福利成本高，缺乏激励作用。缺乏激励作用。A12.传统薪酬战略的主要问题1 1）将目标界定在）将目标界定在“吸引、激励和保留吸引、激励和保留”员工方面，注重市员工方面，注重市场化薪酬工资的竞争性目标，但是，企业经营效益是否场化薪酬工资的竞争性目标，但是，企业经营效益是否能够支撑高价竞争，实现高投入和高产出的良性循环？能够支撑高价竞争，实现高投入和高产出的良性循环？2 2）以个人职位管理为基础的基本薪酬加绩效加薪的薪酬）以个人职位管理为基础的基本薪酬加绩效加薪的薪酬战略，对于强调稳定性的组织具有适用性，对于强调流战略，对于强调稳定性的组织具有适用性，对于强调流程、速度，需要团队合作的组织不适应。程、速度，需要团队合作的组织不适应。3 3）薪酬多级窄幅的职位晋升动力型薪酬管理，不适应组）薪酬多级窄幅的职位晋升动力型薪酬管理，不适应组织扁平化、职能扩大化、职位界限相对模糊的变化。织扁平化、职能扩大化、职位界限相对模糊的变化。4 4）加薪幅度小，缺乏足够的激励作用，福利刚性化，难）加薪幅度小，缺乏足够的激励作用，福利刚性化，难以有效调节绩效。以有效调节绩效。A13.全面薪酬战略的基本内涵注重市场导向和客户利益鼓励创新精神、技能提升和绩效改进推行团队建设和弹性管理偏重横向流动，淡化纵向晋升基本特征：战略性 激励性 灵活性 创新性 沟通性A14.全面薪酬战略的薪酬构成n n基本薪酬基本薪酬基本薪酬基本薪酬，与竞争性劳动力市场保持一致，保证，与竞争性劳动力市场保持一致，保证获得足够的高素质人才。获得足够的高素质人才。n n可变薪酬可变薪酬可变薪酬可变薪酬，加大可变薪酬在薪酬总额中的比重，加大可变薪酬在薪酬总额中的比重，采取利润分享计划、集体与个人绩效的捆绑式奖采取利润分享计划、集体与个人绩效的捆绑式奖酬，突出绩效管理的作用。酬，突出绩效管理的作用。n n福利福利福利福利，实行与效益、绩效挂钩的弹性福利制，有，实行与效益、绩效挂钩的弹性福利制，有效控制福利成本，针对员工需求设计福利计划，效控制福利成本，针对员工需求设计福利计划，提高福利项目的效价。提高福利项目的效价。n n股权股权股权股权，推行管理者收购（，推行管理者收购（MBOMBO）和员工持股计划）和员工持股计划（ESOPESOP），实行期股期权激励，保持长期激励，），实行期股期权激励，保持长期激励，建设利益共同体。建设利益共同体。A15.薪酬决策构思的六大结合点n n物质激励与精神激励的结合n n内部公平与外部竞争的结合n n保健因素和激励因素的结合n n短期激励与长期激励的结合n n团队激励与个人激励的结合n n结构调整与追加投入的结合B.岗位评价n n岗位评价的含义、目的与功能n n岗位评价的工作程序n n岗位评价方法B1.岗位评价的含义与目的n n岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小、技能高低、环境状况等相对价值的多少进行的评价。在此基础上对各类职务的等级进行划分。n n岗位评价的目的是发现和确认岗位的相对价值和薪资水平。市场薪酬趋势线企业薪酬趋势线岗位评价分数100200300400500600 700800企业薪酬水平与市场薪酬水平对比工资水平高顶薪点起薪点薪酬等级01234不同岗位的起薪点与顶薪点对比图=平均薪酬/（1+薪幅百分率/2）=平均薪酬（1+薪幅百分率/2）B2.岗位评价的含义与目的n n岗位评价的功能：（1）建立一般的薪酬标准，与本地区、同行业保持相应水平（2）确认岗位之间的薪酬差距及相对价值（3）使新增机构与原有的岗位保持适当的薪酬相对性B3.岗位评价的工作程序n n选择岗位分析方法进行工作分析选择岗位分析方法进行工作分析 战略分析战略分析 组织分析组织分析 工作分析工作分析 岗位描述岗位描述n n成立岗位评价小组成立岗位评价小组 确定基准岗位确定基准岗位 确定薪酬相关因素确定薪酬相关因素n n选择岗位评价方法进行岗位评价选择岗位评价方法进行岗位评价 岗位排列法岗位排列法 岗位分类法岗位分类法 要素比较法要素比较法 要素计点法要素计点法 n n确定岗位等级和薪资水平确定岗位等级和薪资水平B4.岗位评价方法比较定性分析定量分析职位之间相互比较岗位排列法 要素比较法职位与特定标尺比较岗位分类法 要素计点法B5.岗位排列法n n定限排列法：确定最高职位和最低职位，在限度定限排列法：确定最高职位和最低职位，在限度内，将其他职位按性质、难易程度进行排列内，将其他职位按性质、难易程度进行排列n n成对排列法：将所有职位逐一比较，排除顺序成对排列法：将所有职位逐一比较，排除顺序n n适用于小型企业，职务数量少，级别简单，简便适用于小型企业，职务数量少，级别简单，简便易行，但不够精确，无法说明职务级别之间的实易行，但不够精确，无法说明职务级别之间的实际差距，特别是类似职务的关系难以界定清楚。际差距，特别是类似职务的关系难以界定清楚。B6.岗位分类法n n将岗位划分为几个类别，每个类别有明确的界限，根据岗位的特定价值与岗位类别的关系，将工作岗位划入特定类别。n n程序是：确定岗位类别的数目，对岗位类别的各个级别进行定义，逐一将被评价岗位与所设定的等级标准比较，确定相应的类别和等级，设定薪酬等级。B7.要素比较法n n对岗位的付酬要素进行分析，确定各个付酬要素对岗位的付酬要素进行分析，确定各个付酬要素的薪资水平，对标尺性岗位逐一进行评价，加总的薪资水平，对标尺性岗位逐一进行评价，加总求得岗位薪资，最后确定各个岗位的薪酬水平。求得岗位薪资，最后确定各个岗位的薪酬水平。n n程序是：获取岗位信息，确定薪酬要素，选择基程序是：获取岗位信息，确定薪酬要素，选择基准岗位，根据薪酬要素将基准岗位排序，根据薪准岗位，根据薪酬要素将基准岗位排序，根据薪酬要素确定各岗位的工资率，根据工资率将基准酬要素确定各岗位的工资率，根据工资率将基准岗位排序，确定岗位薪酬等级，使用基准岗位比岗位排序，确定岗位薪酬等级，使用基准岗位比较其他岗位，确定其他岗位的薪酬水平。较其他岗位，确定其他岗位的薪酬水平。B7.要素比较法的分析要素n n心理要素：智力、意志、情绪n n身体要素：体格、体质、体力n n技术要素：经验、技能、诀窍n n工作责任：设备、人员、质量n n环境条件：通风、温度、噪声心理心理要求要求身体身体要求要求技术技术要求要求工作工作职责职责环境环境条件条件焊工焊工1 14 41 11 12 2起重起重工工3 31 13 34 44 4冲床冲床工工2 23 32 22 23 3保安保安4 42 24 43 31 1 工资工资额额心理要心理要求求身体身体要求要求技术技术要求要求工作工作职责职责环境环境条件条件焊工焊工98098040040040403003002002004040起重工起重工56056014014020020018018020202020冲床工冲床工60060016016013013020020080803030保安保安400400120120140140404040406060工资工资水平水平心理要求心理要求身体要求身体要求技术要求技术要求工作职责工作职责环境条件环境条件2020起重工起重工起重工起重工3030冲床工冲床工4040焊工焊工焊工焊工60608080冲床工冲床工120120冲床工冲床工140140起重工起重工160160冲床工冲床工180180起重工起重工200200起重工起重工冲床工冲床工焊工焊工300300焊工焊工焊工焊工B8.要素计点法n n确定薪酬要素，将每个要素分等，赋予不同分值，对被评价岗位的各要素等级进行确定，将要素等级分值加总求和，即该岗位的总点值。n n程序：确定评价的岗位序列，搜集岗位信息，选择薪酬要素，界定薪酬要素含义，确定要素等级，确定要素的相对价值，确定各要素及各要素等级的点值，对各个岗位的点值进行计算，确定各岗位点值。关键要素子要素权重1级2级3级4级5级技能教育程度经验知识1520101520103040204560306080407510050努力生理要求心理要求101510152030304540605075责任设备责任产品责任安全责任工作责任55101055101010102020151530302020404025255050工作条件工作场所危险性1051052010301540205025总点值115115230345460575子要素子要素 搬运工搬运工等级等级 点数点数 电脑工程师电脑工程师 等级等级 点数点数教育程度教育程度 1 15 5 751 15 5 75经验经验 1 20 4 801 20 4 80知识知识 1 10 5 501 10 5 50生理要求生理要求 5 50 2 205 50 2 20心理要求心理要求 1 15 4 601 15 4 60设备责任设备责任 2 10 5 252 10 5 25产品责任产品责任 2 10 4 202 10 4 20安全责任安全责任 1 10 1 101 10 1 10工作责任工作责任 1 10 4 401 10 4 40工作场所工作场所 4 40 1 10 4 40 1 10 危险性危险性 4 20 2 104 20 2 10总分总分 210 400210 400市场定位确定市场定位确定根据市场趋势根据市场趋势职位特点确定职位特点确定员工能力、绩效员工能力、绩效表现、经验等确定表现、经验等确定RMBRMB1 1级级2 2级级3 3级级 4 4级级职位等级职位等级晋升幅度晋升幅度（一般（一般10-20%10-20%）如何制定薪资等级体系如何制定薪资等级体系薪酬结构薪酬结构 Compared with other competitorsCompared with other competitors Non-professionals Fixed CashProfessionals Fixed CashProfessionals Total Cash MDNon-Professionas Total Cash MDABCDEFGHIJKL概述实施步骤优点缺点适用企业岗位排列法根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献进行排列选择评价岗位，取得工作说明书；进行评价排序简单方便，易理解、操作，节约成本评价标准宽泛，很难避免主观因素；要求评价人员对岗位的细节都非常熟悉；只能排列各岗位价值的相对次序，无法界定岗位之间价值差距岗位设置比较稳定；规模小岗位分类法将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值岗位分析并分类；确定岗位类别的数目；对各岗位类别的各个级别进行定义；将被评价岗位与标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上简单明了，易理解、接受，避免出现明显的判断失误划分类别是关键：成本相对较高各岗位的差别很明显：公共部门和大企业的管理岗位要素比较法确定标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将非标尺性岗位与之相比较来确定非标尺性岗位的薪酬标准选择普遍存在、工作内容稳定的标尺岗位；确定报酬要素；确定各标尺性岗位在各报酬要素上应得到的基本工资；将非标尺性岗位在每个薪酬要素上分别同标尺性岗位进行比较，确定其在各报酬要素上应得到的报酬，并加总能够直接得到各岗位的薪酬水平应用最不普遍；要经常做薪酬调查，成本相对较高能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准要素计点法选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行估值选择评价标准和权重；各要素划分等级并给予分值，打分能够量化；可以避免主观因素对评价工作的影响；可以经常调整设计比较复杂；对管理水平要求较高；成本相对较高岗位不雷同；岗位设置不稳定；对精确度要求较高B9.岗位评价的注意事项n n评价对象是岗位而不是岗位上的员工n n岗位评价应当以调查事实为依据n n岗位评价应当科学界定付酬因素n n员工参与是岗位评价的群众基础n n岗位评价的结果应当公开C.薪酬调查n n薪酬市场调查过程n n可供选择的薪酬调查对象n n薪酬满意度调查内容n岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系企业之间相互调查委托调查调查公开的信息问卷调查数据排列频率分析回归分析制图确定调查的企业确定调查的岗位确定调查的数据确定调查的时间段整体薪酬水平的调整薪酬差距的调整薪酬晋升政策的调整具体岗位薪酬水平的调整确定调查水平确定调查范围选择调查方式统计分析调查数据薪酬市场调查过程第一类第一类同行业中同类型的其他企业同行业中同类型的其他企业第二类第二类其他行业中有相似岗位或工作的企业其他行业中有相似岗位或工作的企业第三类第三类与本企业雇佣同一类的劳动力，可构成与本企业雇佣同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业人力资源竞争对象的企业第四类第四类本地区在同一劳动力市场上招聘员工的本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业企业第五类第五类经营策略、信誉、报酬水平和工作环境经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业均合乎一般标准的企业C1.可供选择的薪酬调查对象C2.薪酬满意度调查内容表薪酬满意度薪酬满意度调查内容调查内容对薪酬福利水平的满意度对薪酬福利水平的满意度对薪酬福利结构、比例的满意度对薪酬福利结构、比例的满意度对薪酬福利差距的满意度对薪酬福利差距的满意度对薪酬福利决定因素的满意度对薪酬福利决定因素的满意度对薪酬福利调整的满意度对薪酬福利调整的满意度对薪酬福利发放方式的满意度对薪酬福利发放方式的满意度对工作本身（如自主权、成就感、对工作本身（如自主权、成就感、工作机会等）的满意度工作机会等）的满意度对工作环境（如企业管理、工作时对工作环境（如企业管理、工作时间、办公设施等）的满意度间、办公设施等）的满意度外部公平（薪酬水平）薪酬市场调查内部公平（薪酬等级）岗位调查岗位分析岗位评价薪酬结构制度设计个人公平（绩效薪酬）资历深度个人业绩小组业绩C3.岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系D1.薪酬计划与薪酬结构n n制定薪酬计划的程序制定薪酬计划的程序n n通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平对应岗位的薪酬水平n n了解企业财务状况，根据企业人力资源战略，确了解企业财务状况，根据企业人力资源战略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平n n了解企业人力资源规划了解企业人力资源规划n n编制薪酬计划计算表编制薪酬计划计算表n n计算薪酬总额计算薪酬总额/销售收入的比值销售收入的比值n n编制部门薪酬计划，并适当调整编制部门薪酬计划，并适当调整n n将确定的薪酬计划上报企业领导将确定的薪酬计划上报企业领导D2.制定薪酬计划的方法 从下而上法 确定员工的未来预算估计数字，计算各部门所需要的薪酬支出，比较实际、灵活，可行性较高，但不易控制总体的人工成本 从上而下法 由公司高层决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，有利于控制总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，降低计划的准确性D3.薪酬计划的内容n n本年度企业薪酬总额和主要部门薪酬总额n n人力资源规划情况n n预测下一年度企业薪酬总额和薪酬增长率以及各主要部门薪酬增长率等D4.薪酬结构n n薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例 结构结构 固定薪酬固定薪酬 浮动薪酬浮动薪酬 特殊津贴特殊津贴 依据依据 按岗位评估按岗位评估 按工作表现按工作表现 按个人的情况按个人的情况 状态状态 静静 动动 人人 比例比例 50%40%10%50%40%10%n n传统的薪酬结构：以绩效为导向，以工作为导向，以能力传统的薪酬结构：以绩效为导向，以工作为导向，以能力为导向，组合薪酬结构为导向，组合薪酬结构n n新型薪酬结构：短期薪酬结构（固定薪酬、效益工资、奖新型薪酬结构：短期薪酬结构（固定薪酬、效益工资、奖金）长期薪酬结构（股票期权、股票增值权、虚拟股票）金）长期薪酬结构（股票期权、股票增值权、虚拟股票）D5.以绩效为导向的薪酬结构n n年龄与工龄年龄与工龄 基本工资（基本工资（20%20%）n n技术与培训水平技术与培训水平n n职务（岗位）价值职务（岗位）价值n n绩效（产销量）绩效（产销量）绩效工资（绩效工资（80%80%）n n激励效果好，但偏重眼前效益，缺乏学习动力、激励效果好，但偏重眼前效益，缺乏学习动力、合作意识。适合任务饱满、超额工作、绩效能自合作意识。适合任务饱满、超额工作、绩效能自我控制、员工可以通过主观努力来改变绩效的企我控制、员工可以通过主观努力来改变绩效的企业业D6.以岗位为导向的薪酬结构n n年龄与工龄年龄与工龄 工龄工资及其他（工龄工资及其他（11%11%）n n技术与培训水平技术与培训水平n n职务（岗位）职务（岗位）价值职务津贴（价值职务津贴（87%87%）n n绩效（产销量）绩效（产销量）能力工资（能力工资（2 2）薪随岗定，岗动薪变。有利于职务激励，但无法反映同一职务（岗位）上的员工因技术、能力和绩效方面的差别。适合工作职责明确、管理规范的企业D7.以能力为导向的薪酬结构n n年龄与工龄年龄与工龄 技术等级工资（技术等级工资（90%90%）n n技术与培训水平技术与培训水平n n职务（岗位）职务（岗位）价值职务津贴（价值职务津贴（5%5%）n n绩效（产销量）绩效（产销量）生产津贴（生产津贴（5%5%）n n有利于激励员工提高技术、能力，但容易忽略工作绩效及有利于激励员工提高技术、能力，但容易忽略工作绩效及能力的实际发挥程度，企业薪酬成本较高，适合技术复杂能力的实际发挥程度，企业薪酬成本较高，适合技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或是处在艰难期，程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业急需提高企业核心能力的企业D8.组合薪酬结构n n年龄与工龄年龄与工龄 工龄工资（工龄工资（14%14%）n n技术与培训水平技术与培训水平 基础工资（基础工资（33%33%）n n职务（岗位）价值职务（岗位）价值 岗位工资（岗位工资（24%24%）n n绩效（产销量）绩效（产销量）奖金（奖金（29%29%）n n全面考虑员工对企业的投入与贡献，发挥各种工资导向作全面考虑员工对企业的投入与贡献，发挥各种工资导向作用，但是具体比例结构的确定比较复杂。适合于各类企业。用，但是具体比例结构的确定比较复杂。适合于各类企业。D9.新型薪酬结构n n将固定薪酬、浮动薪酬，短期薪酬与长期薪酬，货币支付与非货币支付等多种薪酬形式结合起来n n短期薪酬主要是固定薪资、效益工资、业绩工资、奖金提成等，长期薪酬是股票期权、股票增值权、虚拟股票，长期福利等n n主要用于高级管理人员、关键技术人员n n有利于保持员工队伍的稳定，具有长期激励作用E.薪酬制度的制定与调整n n薪酬制度的设计程序n n薪酬制度的设计要点n n薪酬制度的内容n n薪酬制度的调整E1薪酬制度的设计程序（1）n n薪酬调查薪酬调查:了解同行业、地区市场水平及员工薪酬满意度了解同行业、地区市场水平及员工薪酬满意度n n比较分析：比较分析：掌握市场水平线与企业工资水平线的关系掌握市场水平线与企业工资水平线的关系n n增资实力：增资实力：了解董事会认可程度，公司的增资额度了解董事会认可程度，公司的增资额度n n薪酬策略：薪酬策略：企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点n n薪酬结构：薪酬结构：不同员工的薪酬构成及各构成项目所占的比重不同员工的薪酬构成及各构成项目所占的比重E1.薪酬制度的设计程序（2）n n岗位评价：岗位评价：确定薪酬等级及固定薪酬确定薪酬等级及固定薪酬岗位岗位/能力工资标准能力工资标准n n绩效考核：绩效考核：确定浮动薪酬确定浮动薪酬奖金或年终分红奖金或年终分红n n特殊津贴：特殊津贴：确定津贴工资确定津贴工资个人津贴个人津贴n n长期津贴：长期津贴：确定长期激励方式以及激励力度确定长期激励方式以及激励力度n n调资政策：调资政策：确定薪酬制度调整的条件、调整额度等确定薪酬制度调整的条件、调整额度等n n评估调整：评估调整：执行薪酬制度，调整不合理之处执行薪酬制度，调整不合理之处E2.薪酬制度的设计要点（1）n n薪酬水平设计薪酬水平设计 吸引并保留适当员工所必须支付的薪酬水平吸引并保留适当员工所必须支付的薪酬水平 企业的实际支付能力企业的实际支付能力 实现企业战略所要求的薪酬水平实现企业战略所要求的薪酬水平 n n薪酬结构设计薪酬结构设计 高弹性（浮动薪酬比例高高弹性（浮动薪酬比例高 不同时期起伏大）不同时期起伏大）高稳定（固定薪酬比例高高稳定（固定薪酬比例高 长期稳定长期稳定 整体一致）整体一致）折衷性（有保底固定部分折衷性（有保底固定部分 有弹性激励作用）有弹性激励作用）E2.薪酬制度的设计要点（2）薪酬等级设计薪酬等级设计 分层式薪酬等级，级别多，级差小，适用于成熟、等级差别大的企业分层式薪酬等级，级别多，级差小，适用于成熟、等级差别大的企业 宽带式薪酬等级，级别少，级差大，适用于扁平化、团队作业的企业宽带式薪酬等级，级别少，级差大，适用于扁平化、团队作业的企业n n固定薪酬设计固定薪酬设计 薪酬级差：确定企业最高等级与最低等级的薪酬比例关系以及其他各薪酬级差：确定企业最高等级与最低等级的薪酬比例关系以及其他各等级之间的薪酬比例关系等级之间的薪酬比例关系 薪酬浮动幅度：确定同一薪酬等级中，最高档次的薪酬水平与最低档薪酬浮动幅度：确定同一薪酬等级中，最高档次的薪酬水平与最低档次之间的薪酬差距，或者是中点档次与薪酬水平与最低档次、最高档次之间的薪酬差距，或者是中点档次与薪酬水平与最低档次、最高档次之间的薪酬差距次之间的薪酬差距 宽带式薪酬的浮动幅度要大得多，可以满足同一薪酬级别中因技能、宽带式薪酬的浮动幅度要大得多，可以满足同一薪酬级别中因技能、绩效、工龄等因素在薪资上的差别。绩效、工龄等因素在薪资上的差别。E2.薪酬制度的设计要点（3）n n浮动薪酬设计浮动薪酬设计 与企业效益、部门绩效、个人业绩挂钩与企业效益、部门绩效、个人业绩挂钩 确定浮动薪酬总额，确定个人浮动薪酬份额确定浮动薪酬总额，确定个人浮动薪酬份额n n薪酬制度过渡薪酬制度过渡 保留原有薪酬的优点，逐步过渡到富有弹性、加保留原有薪酬的优点，逐步过渡到富有弹性、加大激励作用的薪酬制度大激励作用的薪酬制度n n其他特别规定其他特别规定 对于引进人才、在职培训、带薪休假、病事假、对于引进人才、在职培训、带薪休假、病事假、安置留用人员等的薪酬管理安置留用人员等的薪酬管理E3.薪酬制度的基本内容n n薪酬分配政策与原则n n工资支付方式n n工资标准n n薪酬结构n n薪酬等级与级差n n奖金、津贴n n过渡办法n n其他规定E4.薪酬制度的调整n n工资定级性调整 试用期满、新调入引进、军队转业人员n n物价性调整n n工龄性调整n n奖励性调整n n效益性调整n n考核性调整E5.工资定级性调整的注意事项n n维持员工的正常生活水平n n参照同地区同行业的市场薪酬水平n n确定新员工的实际工作能力n n兼顾内部公平与对外有竞争力的平衡F.人工成本核算n n人工成本的含义n n人工成本核算的意义n n人工成本核算程序n n人工成本核算方法F1.人工成本的含义n n人工成本是企业在生产经营活动中,因使用劳动力而发生的所有费用。包括:n n从业人员劳动报酬总额n n社会保险费用n n福利费用n n教育费用n n劳动保护费用n n住房费用F2.人工成本核算的意义n n有利于企业明确人工成本的支出方向、结构和水平，及时、有效地监督、控制生产经营过程中的费用支出，改善费用指出结构，节约成本，降低产品价格，增强企业竞争力。n n有利于寻找合适的人工成本的投入产出点，取得最佳经济效果，最大限度地调动员工的积极性。F3.人工成本核算程序n n核算人工成本基本核算指标：企业从业人员年平均人数、年人均工作时数、企业销售收入、企业增加值（纯收入企业利润总额、企业成本（费用）总额、企业人工成本总额等n n核算人工成本投入产出指标：销售收入与人工费用比率、劳动分配率F4.人工成本基本核算指标的核算方法n n企业从业人员年平均人数企业从业人员年平均人数n n企业从业人员年人均工作时数企业从业人员年人均工作时数=（企业年制度工时（企业年制度工时+年加班工时年加班工时 损耗工时）损耗工时）/企企业从业人员年平均人数业从业人员年平均人数n n企业销售收入企业销售收入n n企业增加值（纯收入）企业增加值（纯收入）=总产出总产出 中间投入中间投入 =劳动者报酬劳动者报酬+固定资产折旧固定资产折旧+生产税静额生产税静额+营业营业赢余赢余n n企业利润总额企业利润总额F4.人工成本基本核算指标的核算方法n n企业成本总额=销售成本（直接材料、直接人工、燃料和动力、制造费用）+期间费用（销售费用、管理费用、财务费用）n n企业人工成本总额=企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+其他人工成本F5.人工成本投入产出指标的核算n n人工费用比率=人工费用人工费用/销售收入销售收入 =（人工费用（人工费用/员工总数）员工总数）/（销售收入（销售收入/员工总数）员工总数）=薪酬水平薪酬水平/单位员工销售收入单位员工销售收入n n劳动分配率=人工费用人工费用/增加值（纯收入）增加值（纯收入）n n人工费用比率=（增加值（增加值/销售收入）销售收入）（人工费用（人工费用/增加值）增加值）G.福利项目设计与管理n n福利的本质与内容n n社会保障体系n n各类社会保险金额的计算n n住房公积金的计算n n福利制度改革G1.福利的本质与类型n n福利是补充性报酬,往往不以货币形式直接支付,而是以服务或实物的形式支付。n n福利性质类型 全员性福利（平均律）特殊福利（贡献律）困难补助（最低需要律）G2.福利管理的主要内容n n确定福利总额n n明确福利目标n n确定享有对象n n确定支付形式n n实施福利计划n n评价福利效果G3.福利管理的主要原则n n合理性原则（福利成本与福利收益比较）合理性原则（福利成本与福利收益比较）n n必要性原则（控制福利膨胀边际效益递减）必要性原则（控制福利膨胀边际效益递减）n n计划性原则（科学决策计划性原则（科学决策 认真执行）认真执行）n n协调性原则（与薪资、社会保险、社会救济、协调性原则（与薪资、社会保险、社会救济、社会优抚等衔接，避免