封装胶公司企业战略管理制度（参考）.docx

泓域/封装胶公司企业战略管理制度封装胶公司封装胶公司企业战略管理制度企业战略管理制度目录目录第一章第一章 企业战略管理制度企业战略管理制度.3一、竞争对手分析.3二、战略群组分析.10三、竞争态势矩阵.13四、外部因素评价矩阵.15五、紧缩型战略的类型.16六、紧缩型战略的优缺点.20七、稳定型战略的优缺点.21八、稳定型战略的定义与特征.23九、增长型战略的适用条件.26十、增长型战略的类型.28十一、可行性.51十二、优越性.52十三、采取修正行动.53十四、平衡计分卡原理和流程分析.56第二章第二章 公司基本情况公司基本情况.58一、公司简介.58二、核心人员介绍.58泓域/封装胶公司企业战略管理制度第三章第三章 项目基本情况项目基本情况.60一、项目概况.60二、结论分析.60第四章第四章 发展规划发展规划.63一、公司发展规划.63二、保障措施.69第五章第五章 人力资源分析人力资源分析.71一、人力资源配置.71二、员工技能培训.71第六章第六章 SWOT 分析分析.73一、优势分析（S）.73二、劣势分析（W）.75三、机会分析（O）.75四、威胁分析（T）.76第七章第七章 项目风险防范分析项目风险防范分析.80一、项目风险分析.80二、项目风险对策.83泓域/封装胶公司企业战略管理制度第一章第一章 企业战略管理制度企业战略管理制度一、竞争对手分析竞争对手分析对竞争对手的分析主要包括四个方面的要素：未来目标、现行战略、假设和能力。对这四个方面的理解可预先对竞争对手的反应有个大概了解。在对竞争对手进行分析之前，首先应该明确谁是产业内的竞争对手。显然，对业内所有重要的竞争对手都必须进行分析，其中包括现有竞争对手和潜在竞争对手。预测潜在竞争对手并不容易，但它们可能是具有以下特征的企业。（1）不在本产业但可以很容易克服进入障碍的公司。（2）进入本产业可产生明显协同效应的公司。（3）其战略的延伸将导致加入本产业竞争的公司。（4）可能前向整合或后向整合的客户或供应商。与此同时，预测可能发生的兼并或收购，无论是在现有竞争者中发生还是包括产业外公司中发生，也是可行的方法。（一）未来目标每个企业都有自己的发展目标，对竞争对手未来目标的考察可以预测对手是否对其现有的市场地位满意，从而推断竞争对手的战略发泓域/封装胶公司企业战略管理制度展方向以及对环境变化可能采取的行动。竞争对手未来目标的分析可以分为两种情况。1、竞争对手是一个独立的企业如果竞争对手是一个独立的企业，可以从以下几个方面来分析其目标。（1）竞争对手的理想和目标。竞争对手是想成为市场的领导者，还是想成为追随者；是想成为价格方面的领导者，还是技术服务方面的领导者。了解了竞争者的目标就可以推断竞争者的战略方向和可能采取的行动。（2）竞争对手的财务目标及其权衡的标准。这一目标可能反映企业未来的发展速度与进攻强度，以及企业业务构成的改变。（3）竞争对手对风险的态度、风险与发展的权衡标准。对风险的态度不同，所采取的战略也随之改变。喜欢冒险的领导者，往往采取进攻型战略；不喜欢冒险的领导者，则会采取保守型或紧缩型的战略。了解了竞争对手对风险的态度，更有利于企业制订合适的战略对策。（4）竞争对手企业的组织结构和关键决策结构。不同的组织结构一般对应不同的业务组合，反映不同的领导方式和资源分配方式。不同的关键决策结构对企业战略的影响不同。泓域/封装胶公司企业战略管理制度（5）竞争对手企业的公司文化及其影响。公司文化反映了企业的宗旨和目标，从这一宗旨和目标可以提供对手的战略类型和实现方式。（6）竞争对手企业的控制和激励机制。这可以间接反映对手认为哪些资源更为重要，企业战略所受到的约束和激励以及战略实施成功的可能性。（7）对手企业的高层领导对企业未来发展方向的一致性程度。如果领导层在公司战略制订的过程中存在较大的歧异，那么在发生权变时公司的战略会发生重大的改变。以上对竞争对手未来目标的分析，可以预测对手的竞争的动力来源、企业的发展方向和长期的综合目标。2、竞争对手是某个较大公司的子公司如果竞争对手是某个较大公司的子公司，则对竞争对手未来目标的分析除了以上几个方面内容外，还要注意以下几点。（1）母公司的总体目标，即该目标会对子公司产生怎样的影响。（2）母公司当前的经营状况，如市场占有率、销售增长，这些方面的情况反映了公司的目标，进而转化成子公司的销售目标、市场份额目标，对竞争企业战略的制订产生影响。泓域/封装胶公司企业战略管理制度（3）母公司对子公司的态度。母公司将该子公司的业务视为基础业务还是边缘业务，在很大程度上决定了子公司的战略制订。（4）母公司激励子公司部分经理的方法。母公司对下属领导的激励方法，例如，如何进行绩效考察、晋升机会如何等，决定了下属工作的积极性，从而也决定了既定目标的实现程度。（二）假设对竞争对手进行分析的第二个要素是辨别每个竞争对手的假设。有两类假设：竞争对手对自己的假设与竞争对手对所在产业及产业中其他公司的假设。1、竞争对手对自己的假设竞争对手对自己的假设包括对自己的力量、发展前景、市场地位等方面的假设。在实践中，每个企业都是在对自己所处环境进行一系列假设的情况下进行经营管理的。例如，企业可能把自己看成是市场领导者、低成本生产者、知名企业、有很强责任感的企业等，这些对本企业的假设将指导企业的行为方式或对事件做出反应的方式。比如，某企业认为自己的社会责任感很强，它就会尽力为社会公益事业慷慨解囊。竞争对手对自己的假设可能是正确的，也可能是不正确的。不正确的假设可能给其他企业带来发展契机。例如，如果一个企业认为自己是市场领导者，顾客对其的忠诚度高，而事实并非如此泓域/封装胶公司企业战略管理制度时，则其他企业实行降价策略会对企业造成巨大的影响。在这种情况下，企业往往只有在失去了大部分顾客后才会意识到自我假设的错误。2、竞争对手对所在产业及产业中其他公司的假设同竞争对手对自己的假设一样，每个公司对产业及其竞争对手持有一定假设。同样，这些假设可能正确也可能不正确。竞争对手对所在产业及产业中其他企业的假设包括对产业构成、产业竞争强度和主要产业威胁、产业获利能力和产业前景等方面的认识和判断。产业假设是竞争者对外部环境分析的结果。了解对手对产业的假设，可以掌握对手对产业的认识情况，进而了解他们可能采取的战略类型，并针对对手战略选择具体的竞争方式。（三）现行战略对竞争对手分析的第三个要素是对竞争对手现行战略的分析。对竞争对手现行战略进行分析的重点在于，预计当前战略的实施效果，战略的成功实施会给竞争对手的地位带来的变化，竞争对手改变其战略的可能性，以及由此引起的对本企业造成的影响。通过对竞争对手现行战略的分析，我们可以了解到竞争对手正在做什么，能够做什么和想要做什么，了解竞争对手具体的竞争方式。（四）资源和能力泓域/封装胶公司企业战略管理制度对竞争对手的能力进行客观正确的评估，是竞争对手分析的一项重要的内容，因为竞争对手的能力决定了它拥有的资源“能做什么”的潜力、对产业环境变化所引起的突发事件，进行处理以及及时采取战略行动的能力。对竞争对手能力的分析主要包括以下内容。1、竞争对手的核心潜力核心潜力可以表现在竞争者在某项职能活动方面独特的长处，如技术开发能力、研究与创新的能力、品牌优势等，在一般情况下，核心潜力由产品或服务竞争力所反映。2、竞争对手的成长能力成长能力可以表现在企业发展壮大的潜力。例如，企业在技术开发上的快速发展和创新都可以使企业在产业中迅速成长。3、竞争对手快速反应的能力快速反应能力表现为企业对外部环境变化的敏感程度和立即采取的对应措施的能力。快速反应能力可以使竞争对手尽早察觉环境的变化，较早采取相应的行动。但同时也要注意，只有正确的快速反应能力才能转化为竞争力。4、竞争对手适应变化的能力泓域/封装胶公司企业战略管理制度对手适应变化的能力是对手针对外部环境的变化准确的反应并采取符合环境变化趋势的行动，尽可能减少由于环境变化给企业带来的损失。5、竞争对手的持久耐力对手的持久耐力主要表现在企业在面临恶劣环境时能坚持时间的长短，主要由企业的现有资源，如现金储备、管理人员的协调统一程度、长远目标等因素决定的。通过对分析竞争对手的未来目标、先行战略、假设和能力，可以预测竞争对手对现有位置是否满意，下一步可能采取的行动以及行动的实力和严重性，从而确定自己的市场定位和具体竞争战略。但是，要想成功地获取这些信息并不容易，除了战略制订者对竞争对手的战略选择有敏锐的洞察力外，还需要收集竞争对手的相关情况，从而精准预测出竞争对手的下一轮行动。获取竞争对手信息的主要途径。（1）企业的年度报告。（2）企业经营者的最新言论和活动。（3）企业公开发布的信息和文件。（4）企业的财务报表等相关信息。（5）竞争者的官方网站。（6）与竞争相关的客户、供应商及前雇员的访谈。泓域/封装胶公司企业战略管理制度（7）媒体中刊载的相关文章。（8）竞争对手参加的贸易展览。通过成功地预测竞争对手下一步的行动，企业可以制订有效的防范措施，使企业在与竞争对手的对抗中处于势均力敌的地位甚至是超越竞争对手。当然，企业要想超越竞争对手，除了分析获得的关于竞争对手的信息外，还应该用于改变“改变规则”，不断创新。这样，企业才能在竞争中获取胜利，获得持续竞争优势。二、战略群组分析战略群组分析战略群组是由同一产业中采用相似战略，具有相似竞争特征的公司组成的集团，或者更为正式的定义是，战略群组是产业内同一战略要素上采取相同或相似战略的一组企业。通过战略群组的划分，可以确定业内所有战略集团诸方面的特征，揭示产业中各竞争者所占据竞争位置，并且便于发现与公司最相邻（竞争方式、策略、市场位置等相似）的竞争者，加深企业战略管理者对整个产业总体状况的了解和把握。通过战略群组分析这个基本框架，企业可以很好地分析并判断竞争对手的状况、定位以及产业内企业的赢利状况，从而更好地把握整个产业的竞争结构。（一）战略群组的特征泓域/封装胶公司企业战略管理制度尽管企业在许多方面都会有差异，但并不是所有差异都可以成为划分战略群组的标准。在竞争战略中，波特指出，用于识别战略群体的特征可以考虑以下一些变量：产品或服务差异化（或多样化）的程度，各地区交叉的程度，细分市场的数目，所使用的分销渠道，品牌的数量，营销的力度（如广告覆盖面，销售人员的数目等），纵向一体化的程度，产品的服务质量，技术领先程度（是技术领先者还是技术追随者），研究开发能力（生产过，程或产品的革新程度），成本定位（如为降低成本而做的投资大小等），能力的利用率，价格水平，装备水平，所有者结构（独立公司或者母公司的关系），与政府、金融界等外部利益相关者的关系，组织的规模等。根据以上特征对各个企业进行考量，如果产业内各个企业基本上实施一致的战略，市场地位也比较接近，则该产业内就只存在一个战略群体；从另一个极端考虑，如果产业内每一个企业都有自身独特的经营战略，占据的市场份额，市场地位差异很大，那么每一个企业都是一个战略群体，即战略群体的数目和企业的数目是相同的。需要注意的是，在对所有企业进行战略群组划分的时候，要以哪些特征作为划分依据是十分关键的，如果选择不当，则最后产生的后果可能对企业产生负面影响，误导企业战略的制订，因此企业战略管理人员最好选择符合产业本身的特征，以及产业在竞争上所采取的较泓域/封装胶公司企业战略管理制度独特且具有决定性的关键成功因素作为划分群组的依据。例如，在白酒酿造业，主要应该考虑其酿造工艺水平、企业促销能力、更多的分销渠道；而在计算机产业，更多的要考虑的是产品的研发能力、技术领先程度、产品的品牌价值以及价格定位。（二）战略群组分析的意义战略群组分析的意义如下。1、战略群组是产业与个别企业之间的一个连接点产业是由一群生产类似产品的企业组成，但是从市场细分的角度考虑，每个企业还是有自己的目标市场，并非每种产品都具有替代性，如果只把一个企业作为整体来研究，便会忽略了各个企业自身的风格特色；而如果把每一个企业都作为离散的点来研究，又会使战略制订者很难准确把握企业的定位。战略群组的观念，正是用来弥补产业整体面与企业个体面分析的不足，在产业与企业之间架起了一道桥梁。2、可以帮助企业了解所在群组内各个竞争对手的优势劣势和战略方向由于同一战略群组内的企业向相似的顾客销售相似的产品，它们之间的竞争会十分激烈，所以各个企业受到的威胁就越大。3、有助于了解战略群组间的竞争情况泓域/封装胶公司企业战略管理制度战略群组之间采取的战略和强调的战略因素越接近，它们之间产生竞争的可能性就越大，但是我们还应该看到，战略群组之间存在着某种“移动障碍”，即一个群组转向另一个群组的障碍。这是因为企业对外部环境的假设和认识不同，企业内部的资源、能力、核心竞争力也存在差异，因此采用的战略战术必定具有某些配合要素，这些战略的必要配合要素便是该战略群组的移动障碍。当其他企业缺乏此种战略的配合要素时，便会阻碍其从某一战略群组转移到另一个战略群组。4、有有利于企业更好地观察整个产业的态势，预测市场的变化或者发现新的战略机会因为产业的状况不是一成不变的，各个企业的集中和分散情况也会发生变化，及时发现产业中的空缺领域，便能为新的战略群组提供机会。一般而言，战略群组之间的距离越近，成员之间的竞争越激烈，而行业驱动力及竞争压力的影响也是不同的，对其中一些群组有利，而对另一些企业则可能产生不利影响。各战略群组的利润潜力也不是一成不变的，它会随该群组所处市场位置的竞争优势而发生变化。三、竞争态势矩阵竞争态势矩阵泓域/封装胶公司企业战略管理制度竞争态势矩阵用于确认企业的主要竞争者及相对于该企业的战略地位、主要竞争者的特定优势和劣势。建立竞争态势矩阵的步骤如下。（1）由企业战略决策者识别外部环境中的关键战略因素。这些因素都是与企业成功密切相关的。一般应有 515 个关键战略要素，包括市场份额、产品质量、价格、广告与促销效益、顾客忠诚度、财务状况、研究开发能力、企业总体形象等。（2）赋予每个因素一定的权重，以表明该因素对于企业经营成败的相对重要性。权重的数值由 0.0（不重要）1.0（非常重要），并使各因素权重值之和为 1。（3）对产业中各竞争者在每个战略要素上所表现的力量对强弱进行评价，范围为 14。其中，1 表示最弱，2 表示较弱，3 表示较强，4 表示最强。（4）将各种要素的评价值与权重股相乘，得出各竞争者在相应因素上相对力量强弱的加权评价值。需要说明的是，在竞争态势矩阵中得到高分的企业不一定就强于分数较低的企业。尽管是定量分析，但仍然包含了定性的成分，如变量的选择、权重的确定、企业的评分都是，战略制订者主观的看法，泓域/封装胶公司企业战略管理制度数字只反映了公司的相对优势。我们应该通过数字对信息进行有实际意义的吸收和评价，以便帮助我们进行决策。四、外部因素评价矩阵外部因素评价矩阵外部因素评价矩阵可以帮助战略制订者归纳和评价经济、社会、文化、环境、政治、政府、法律和技术及竞争等方面的信息，建立 EFE矩阵的步骤如下。（1）列出影响外部环境的因素。因素总数在 1020 之间，包括企业所面临的机会和威胁。首先列举机会，然后列举威胁，要尽量写具体。（2）赋予每个因素一定的权重，以表明该因素对于企业经营成败的相对重要性。权重的数值由 0.0（不重要）1.0（非常重要），并使各因素权重值之和为 1。机会往往比威胁得到更高的权重。确定权重的方法包括对成功的竞争者和不成功的竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识。（3）按照企业先行的战略对各因素的有效反应程度为各因素进行评分，范围为 14。1 表示反应很差，2 表示反应为平均水平，3 表示反应超过平均水平，4 表示反应很好。泓域/封装胶公司企业战略管理制度（4）将每个因素的权重与相应的评分相乘，得到各要素的加权得分。（5）将所有因素的加权分数相加，以得到企业外部机会与风险综合加权评分值。显然，根据上述评价过程可知，对于任一企业来说，其可能的综合加权分数最高为 4.0，最低分为 1.0，平均综合加权值为 2.5。无论因素有多少，总加权分数为 1.04.0 之间。综合加权评价值为 4.0 反映企业在整个产业中对现有机会与威胁做出了最好的反应。综合加权评价值为 1.0 表明企业的战略不能利用外部机会或规避威胁。综合加权评价值为 2.5 表明企业处于平均水平。五、紧缩型战略的类型紧缩型战略的类型紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。与稳定型战略和增长型战略相比，紧缩型战略是一种消极的发展战略。一般情况下，企业实施紧缩型战略只是短期的，其根本目的是使企业挨过风暴后转向其他的战略选择。有时，只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御竞争对手的泓域/封装胶公司企业战略管理制度进攻，避开环境的威胁和迅速的实行自身资源的最优配置。可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略。与此相适应，紧缩型战略有以下特征。（1）对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退战略，比如放弃某些市场和某些产品线系列，从企业的规模来看是在缩小的，同时一些效益指标，如利润率和市场占有率等，都会有较为明显的下降。（2）对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出，往往只投入最低限度的经管资源，因而紧缩型战略的实施过程往往会伴随着大量的裁员，一些奢侈品和大额资产的暂停购买等。（3）紧缩型战略具有明显的短期性。与稳定型和增长型两种战略相比，紧缩型战略具有明显的过渡性，其根本目的并不在于长期节约开支、停止发展，而是为了今后发展积蓄力量。根据实施紧缩型战略的基本途径，可将紧缩型战略划分为以下三类。（一）抽资转向战略抽资转向战略使企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场面，不得不采取缩小产销规模和市场占有率，或者企业在存在新的更好的发展机遇的情况下，对原有的业务领域进行压缩投资，控泓域/封装胶公司企业战略管理制度制成本以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。另外，企业在财务状况下降时有必要采取抽资转向战略，这一般发生在物价上涨导致成本上升或需求降低使财务周转不灵的情况下。针对这些情况，抽资转向战略可以通过以下措施来配合进行。1、调整企业组织调整企业组织包括改变企业的关键领导人、在组织内部重新分配责任和权力等。调整企业组织的目的是使管理人员适应变化了的环境。2、降低成本和投资降低成本和投资包括压缩日常开支，实施更严格的预算管理，减少一些长期投资的项目等，也可以是适当减少某些管理部门或降低管理费用。在某些必要的时候，企业也会以裁员作为压缩成本的方法。3、减少资产减少资产包括出售与企业基本生产活动关系不大的土地，建筑物和设备；关闭一些工厂或生产线；出售某些在用的资产，再以租用的方式获得使用权；出售一些赢利的产品，以获得继续使用的资金。4、加速回收企业资产加速回收企业资产包括加速应收账款的回收期，派出讨债人员收回应收账款、降低企业的存货量、尽量出售企业的库存产成品等。泓域/封装胶公司企业战略管理制度抽资转移战略会使企业的主营方向转移，这有时会涉及基本经营宗旨定额变化，其成功的关键是管理者明晰的战略管理理念，即必须决断是对现存的业务给予关注还是重新确定企业的基本宗旨。（二）放弃战略在采取抽资转移战略无效时，企业可以尝试放弃战略。放弃战略是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。这个部门可以是一个经营单位、一条生产线或者一个事业部。放弃战略与清算战略并不一样，由于放弃战略的目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主，所以企业管理人员应该说服买主，认识到购买企业所获得的技术资源或资产能给对方增加利润。而清算战略一般意味着基本上只包括有形资产的部分。在放弃战略的实施过程中通常会遇到一些阻力。（1）结构上或经济上的阻力，即一个企业的技术特征及其固定和流动资本妨碍其退出，例如一些专用性强的固定资产很难退出。（2）公司战略上的阻力。如果准备放弃的业务与其他的业务有较强的联系，则该项业，务的放弃会使其他有关业务受到影响。（3）管理上的阻力。企业内部人员，特别是管理人员对放弃战略往往会持反对意见，因为这往往会威胁他们的职业和业绩考核。泓域/封装胶公司企业战略管理制度这些阻力的克服，可以采用以下办法：在高层管理者中，形成“考虑放弃战略”的氛围；改进工资奖金制度，使之不与放弃战略相冲突；妥善处理管理者的出路问题。（三）清算战略清算战略是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。显然，只有在其他战略都失败时才考虑使用清算战略。但在确实毫无希望的情况下，尽早地制订清算战略，企业可以有计划地逐步降低企业股票的市场价值，尽可能多的收回企业资产，从而减少全体股东的损失。因此，在特定的情况下，清算战略也是一种明智的选择。要特别指出的是，清算战略的净收益是企业有形资产的出让价值，而不包括其相应的无形价值。六、紧缩型战略的优缺点紧缩型战略的优缺点1、紧缩型战略的优点紧缩型战略的优点如下。（1）能帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利地度过不利的处境。（2）能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失。在许多情况下，盲目而且顽固地坚持经营无可挽回的事业，而不是明智地采用紧缩型战略，会给企业带来致命的打击。泓域/封装胶公司企业战略管理制度（3）能帮助企业更好地实行资产的最优组合。如果不采用紧缩型战略，企业在面临个新的机遇时，只能运用现有的剩余资源进行投资，这样做势必会影响企业在这一领域发展的前景；相反，通过采取适当的紧缩型战略的话，企业往往可以从不良运作处的资源转移部分到这一发展点上，从而实现企业长远利益的最大化。2、紧缩型战略的缺点与上述优点相比，紧缩型战略也能为企业带来一些不利之处。（1）实行紧缩型战略的尺度较难以把握，因而如果盲目地使用紧缩型战略的话，可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，使企业的总体利益受到伤害。（2）一般来说，实施紧缩型战略会引起企业内外部人员的不满，从而引起员工情绪低落，因为实施紧缩型战略常常意味着不同程度的裁员和减薪，而且实施紧缩型战略在某些管理人员看来意味着工作的失败和不利。七、稳定型战略的优缺点稳定型战略的优缺点1、稳定型战略的优点稳定型战略意味着保守稳妥地向前发展，并不是不发展，归纳总结，稳定型战略具有以下一些优点。泓域/封装胶公司企业战略管理制度（1）企业的经营风险相对较小。由于企业基本维持原有的产品和市场领域，从而可以用原有的生产领域、渠道，避免开发新产品核心市场的巨大资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险。（2）能避免因改变战略而改变资源分配的困难。由于经营领域主要与过去大致相同，因而稳定型战略不必考虑原有资源的增量或存量的调整，相对于其他战略态势来说，显然要容易得多。（3）能避免因发展过快而导致的弊端。在行业迅速发展的时期，许多企业无法看到潜伏的危机而盲目发展，结果造成资源的巨大浪费。（4）能给企业一个较好的修整期，使企业积聚更多的能量，以便为今后的发展做好准备。从这个意义上说，适时的稳定型战略将是增长型战略的一个必要的酝酿阶段。2、稳定型战略的缺点但是，稳定型战略也有不少缺陷。（1）稳定型战略的执行是以市场需求、竞争格局等内外条件基本稳定为前提的。一旦企业的这一判断没有得到验证，就会打破战略目标、外部环境、企业实力之间的平衡，使企业陷入困境。因此，如果环境预测有问题的话，稳定型战略也会有问题。泓域/封装胶公司企业战略管理制度（2）特定细分市场的稳定型战略也会有较大的风险。由于企业资源不够，企业会在部分市场上采用竞争战略，这样做实际上是将资源重点配置在这几个细分市场上，因而如果对这几个细分市场把握不准，企业可能会更加被动。（3）稳定型战略也会使企业的风险意识减弱，甚至形成害怕风险，回避风险的文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性、适应性和冒风险的勇气，从而增加了以上风险的危害性和严重性。稳定型战略的优点和缺点都是相对的，企业在具体的执行过程中必须权衡利弊，准确估计风险和收益，并采取合适的风险防范措施。只有这样，才能保证稳定型战略的优点充分发挥。八、稳定型战略的定义与特征稳定型战略的定义与特征稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。稳定型战略有利于降低企业实施新战略的经营风险，减少资源重新配置的成本，为企业创造一个加强内部管理和调整生产经营秩序的修整期，并有助于防止企业过快发展。应用较为广泛的稳定型战略主要有三种：暂停战略、无变战略和维持利润战略。泓域/封装胶公司企业战略管理制度1、暂停战略暂停战略是指在一段时期内降低成长速度、巩固现有资源的临时战略。暂停战略主要适用于在未来不确定性产业中迅速成长的企业，目的是避免出现继续实施原有战略导致企业管理失控和资源紧张的局面。2、无变战略无变战略是指不实行任何新举动的战略。无变战略适用于外部环境没有任何重大变化、本身具有合理赢利和稳定市场地位的企业。3、维持利润战略维持利润战略是指为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略。很多情况下，当企业面临不利的外部环境时，管理人员会采用减少投资、削减一些可控费用（如研发费用、广告费和维修费）等方式维持现有利润水平。维持利润战略只是一种渡过困境的临时战略，对企业持久竞争优势会产生不利影响。从企业经营风险的角度来说，稳定型战略的风险是相对较小的，对于那些曾经成功地在一个处于上升趋势的行业和一个不大变化的环境中活动的企业会很有效。稳定型战略从本质上追求的是在过去经营状况基础上的稳定，它具有如下特征。泓域/封装胶公司企业战略管理制度（1）企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。比如说，企业过去的经营目标是在行业竞争中处于市场领先者的地位，稳定型战略意味着在今后的一段时期里依然以这一目标作为企业的经营目标。（2）企业战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增。与增长型战略不同，这里的增长是一种常规意义上的增长，而非大规模的和非常迅猛的发展。例如，稳定型增长可以指在市场占有率保持不变的情况下，随着总的市场容量的增长，企业的销售额的增长，而这种情况则并不能算典型的增长型战略。实行稳定型战略的企业，总是在市场占有率、产销规模或总体利润水平上保持现状或略有增加，从而稳定和巩固企业现有竞争地位。（3）企业准备以过去相同的或基本相同的产品或劳务服务于社会，这意味着企业在产品的创新上较少。从以上特征可以看出，稳定型战略主要依据于前期战略。它坚持前期战略对产品和市场领域的选择，它以前期战略所达到的目标作为本期希望达到的目标。因而，实行稳定型战略的前提条件是企业过去的战略是成功的。对于大多数企业来说，稳定型战略也许是最有效的战略。泓域/封装胶公司企业战略管理制度九、增长型战略的适用条件增长型战略的适用条件在动态的竞争环境中，增长是一种求生的手段。不断地变革能够不断地创造更高的生产经营效率和效益，从而能在不同的环境生存并发展。企业增长得越快，企业管理者就越容易得到升迁或奖励，这是由最高管理者或最高管理集体所持有的价值观决定的。所以，采用增长型战略与其企业生存发展和经营者自身的利益相关。但增长型战略的使用还存在着一定的误区，增长型战略容易忽视企业发展中的一些问题，所以我们必须明确其使用的条件。（1）企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况。企业要实施增长型战略，就必须从环境中获得更多的资源。如果未来阶段宏观环境和行业微观环境较好的话，企业比较容易获得这些资源，所以就降低了实施该战略的成本。另一方面，从需求的角度看，如果宏观和微观环境的走势都较为乐观，消费品的需求者和投资品需求者都会有一种理性的预期，认为未来的收入会有所提高，因而其需求幅度将会有相应的增长，保证了企业增长型发展战略的需求充足。从上面的分析可以看出，在选择增长型战略之前必须对经济走势做一个较为细致的分析，良好的经济形势往往是增长型战略成功的条件之一。泓域/封装胶公司企业战略管理制度（2）增长型发展战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等的约束。世界上大多数国家都鼓励高新技术的发展，因而一般来说这类企业可以考虑使用增长型战略。（3）公司必须有能力获得充分的资源来满足增长型战略的要求。由于采用增长型战略需要较多的资源投入，因此从企业内部和外部获得资源的能力就显得十分重要。这里的资源是一个广义的概念，既包括通常意义上的资本资源，也包括人力资源、信息资源等。在资源充分性的评价过程中，企业必须自己问一个问题：如果企业在实行增长型战略的过程中由于某种原因暂时受阻，它是否有能力保持自己的竞争地位？如果回答是肯定的，那表明企业具有充分的资源来实施增长型战略，反之则不具备。（4）判断增长型战略的合适性还要分析公司的企业文化。如果一个企业的文化是以稳定性为其主旋律的话，那么增长型战略的实施就要克服相应的文化阻力。当然，企业文化也并不是一成不变的事物，事实上，积极和有效的企业文化的培育必须以企业战略作为指导依据。这里要强调的只是企业文化可能会给某种战略的实施带来一定的成本，而并不是认为企业文化决定企业战略。增长型战略遵循这样一种思路：首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会；其，次，如果所在的行业仍有前途，重新整合供应泓域/封装胶公司企业战略管理制度链可以提高效率和效益，也可以分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性，考虑通过一体化增加新业务；最后，如果原来的经营框架已无法发展，或有更好的机会，也可以考虑发展与目前业务无关但是有很强吸引力的业务，实现多元化。这样就形成了三种类型的增长战略：密集发展战略、一体化成长战略（纵向、横向）和多元化战略。十、增长型战略的类型增长型战略的类型（一）密集发展战略密集发展战略是一种在现有的业务领域内寻找未来发展的各种机会。企业的经营者在寻求新的发展机会时，首先应该考虑现有产品是否还能得到更多的市场份额，然后，应该考虑是否能为其现有产品开发一些新市场，最后，考虑是否能为其现有的市场发展若干有潜在利益的新产品。它还需要考虑为新市场开发新产品的种种机会。密集发展战略主要有三种类型：市场渗透、市场开发和产品开发。1、市场渗透市场渗透是指企业在现有的市场上增加现有产品的市场占有率。要增加现有产品的市场占有率，企业必须充分利用已取得的经营优势泓域/封装胶公司企业战略管理制度或竞争对手的弱点，进一步扩大产品的销售量，努力增加产品的销售收入。市场渗透有三种主要的方法。（1）尽力促使现有顾客增加购买，包括增加购买次数、增加购买数量。如牙膏厂可以向顾客宣传餐后刷牙是护齿洁齿的最好方法，宣传保护牙齿的重要性，如果能增加顾客的刷牙次数，也就增加了牙膏的使用量，从而增加顾客购买牙膏的数量。（2）尽力争取竞争者的顾客。可以通过提供比竞争对手更为周到的服务，在市场上树立更好的企业形象和产品信誉，努力提高产品质量等方法，尽可能把竞争对手的顾客吸引到本企业的产品上来。（3）尽力争取新的顾客。市场上一般总存在没有使用过该产品的消费者，他们或是由于支付能力有限，或是由于其他原因，则企业就可以采取相应的措施，如分期付款、降低，产品的价格等，使这些消费者成为本企业的顾客。在以下五种情况下，市场渗透战略可能特别有效。（1）目前，该产品或服务的市场尚未饱和。（2）现有顾客对产品的使用率可能会显著提升。（3）主要竞争对手的市场份额减少，而产业的总销售却在增加。（4）根据历史数据，销售额营销支出的相关系数一直居高不下。（5）可以借助规模经济效益的提升，获得较大的竞争优势。泓域/封装胶公司企业战略管理制度2、市场开发市场开发战略是通过增加市场开发费用和促销费用，利用现有产品和服务，以现有市场为基础不断向外扩张，开辟新的市场，满足新市场对产品的需要。市场开发有三种主要方法。（1）在当地寻找潜在顾客。这些顾客尚未购买该产品，但是他们对产品的兴趣有可能被激发。（2）企业可以寻找新的细分市场，使现有产品进入新的细分市场，如一家以企事业单位为目标市场的电脑商，开始向家庭、个人销售电脑。（3）企业可以考虑扩大其市场范围，建立新的销售渠道或采取新的营销组合，发展新的销售区域，如向其他地区或国外发展。在以下六种情况下，市场开发战略会卓有成效。（1）新的分销渠道可用、可靠、实惠以及高质量。（2）企业在其经营的业务领域非常成功。（3）存在新的未开发或未饱和的市场。（4）企业拥有管理扩大业务所需的资金和人力资源。（5）企业的生产能力过剩。（6）企业的主营业务处于正在迅速全球化的产业中。泓域/封装胶公司企业战略管理制度3、产品开发产品开发战略是通过增加产品开发费用，对现有产品进行改进，使现有产品以新的姿态投放到现有市场上，以增加竞争力，扩大业务的一种方式。具体的做法有：利用现有技术增加新产品；在现有产品的基础上，增加产品的花色品种；改变产品的外观、造型，或赋予产品新的特色；推出不同档次、不同规格、不同式样的产品。以下五种情况非常适宜推行产品开发战略。（1）企业拥有的产品非常成功，但已经处于生命周期中的成熟阶段。采用新产品开发战略可以吸引老顾客尝试新的（改进后）产品，因为他们对企业现有产品或服务有良好的感受。（2）企业在技术发展迅速的产业中竞争。（3）主要竞争者以可比价格提供质量更高的产品。（4）企业在高速增长的产业中竞争。（5）企业拥有强大的研发能力。奉行密集发展战略的企业大多数是集中生产单一产品或服务，以上三种战略也常常同时使用。采用该战略的企业面临一个主要的危险，即如果对企业的产品或服务的市场需求下降，企业则会遇到麻烦。一些非企业所能控制的因素可能会引起对企业产品或服务的市场需求下降。例如，顾客偏好的不稳定性在增加，竞争的激烈程度和复泓域/封装胶公司企业战略管理制度杂性在增强，技术变革、政府政策的改变，这些都对实行密集发展战略的企业构成威胁。（二）一体化战略前向一体化、后向一体化和横向一体化统称为一体化战略。一体化战略有利于公司加强对分销商、供应商以及竞争者的控制权。1、前向一体化前向一体化就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。前向一体化是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制，也就是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进行深加工的战略。在生产过程中，物流从顺方向移动，称为前向一体化，采用这种战略，是为获得原有成品深加工的高附加价值，一般是把相关的前向企业合并起来，组成统一的经济联合体。这通常是制造商的战略。当一个企业发现它的价值链上的前面环节对它的生存和发展至关重要时，它就会加强前向环节的控制。典型的实施这一战略的例子是可口可乐公司，它发现决定可乐销售量的不仅仅是零售商和最终消费者，分装商也起了很大作用时，它就开始不断地收购国内外分装商，并帮助它们提高生产和销售效率。泓域/封装胶公司企业战略管理制度越来越多的制造商借助互联网和直销队伍直接销售自己的产品，这也是一种前向一体化。实施前向一体化的一种有效方式是特许经营，采用特许经营的形式授权其他厂商经销自己的产品并提供售后服务，是用途最广也是非常有效的前向一体化方式。在以下六种情况下，企业推行前向一体化战略可能特别有效。（1）企业当前的分销商要价太高、不可靠，或者没有能力满足企业的分销要求。（2）企业目前可以利用的合格分销商非常有限，因此，前向一体化可以让企业获得竞争优势。（3）企业处于不断上升且预期会继续显著成长的产业中，可以实行前向一体化。而当企业所处产业衰落时，前向一体化会削弱企业多元化的能力。（4）企业拥有足够的资金和人力资源，管理分销自己产品的新业务。（5）当企业生产力稳定这一优势特别明显时，可以考虑前向一体化，因为企业可以借此更好地预测产品的未来需求，减少产品生产的波动。泓域/封装胶公司企业战略管理制度（6）企业当前的分销商或者零售商拥有较高的利润率时，企业可以通过前向一体化，在销售自己的产品的过程中获得丰厚的利润，同时给出更具有竞争力的报价。2、后向一体化后向一体化就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。后向一体化是指企业利用自己在产品上的优势，把原来属于外购的原材料或零件，改为自行生产的战略。在生产过程中，物流从反方向移动，即通过获得供应商的所有权或增强对其控制来求得发展。在