干冰公司企业经营战略规划（范文）.docx

泓域/干冰公司企业经营战略规划干冰公司干冰公司企业经营战略规划企业经营战略规划目录目录第一章第一章 项目背景分析项目背景分析.3一、产业环境分析.3二、全球智能制造行业发展状况.6三、必要性分析.7第二章第二章 项目简介项目简介.9一、项目单位.9二、项目建设地点.9三、建设规模.9四、项目建设进度.9五、项目提出的理由.9六、建设投资估算.11七、项目主要技术经济指标.12第三章第三章 企业经营战略规划企业经营战略规划.14一、一般原则.14二、具体原则.15三、战略经营领域的概念.19四、战略经营领域结构.21泓域/干冰公司企业经营战略规划五、企业稳定型战略的特点与优势、风险.22六、企业稳定型战略的类型.24七、企业收缩型战略的含义.26八、企业收缩型战略的适用条件.26九、企业经营战略实施的原则与方式选择.27十、企业经营战略实施的基本含义.30十一、企业经营战略控制的基本方式.31十二、企业经营战略控制的基本要素与原则.33第四章第四章 人力资源配置人力资源配置.37一、人力资源配置.37二、员工技能培训.37第五章第五章 项目风险分析项目风险分析.39一、项目风险分析.39二、项目风险对策.41泓域/干冰公司企业经营战略规划第一章第一章 项目背景分析项目背景分析一、产业环境分析产业环境分析“十三五”时期，在确保率先全面建成小康社会目标要求基础上，国家中心城市功能实现整体跃升，成为珠三角世界级城市群核心城市、辐射带动泛珠地区合作的龙头城市、国家建设“一带一路”的战略枢纽。经济发展提质增效。经济保持中高速增长，地区生产总值年均增长 7.5%以上，到 2020 年达到 2.8 万亿元，人均生产总值达到 18 万元左右，力争提前实现全市生产总值和城乡居民人均收入比 2010 年翻一番；国际航运中心、物流中心、贸易中心和现代金融服务体系基本建成，现代服务业和先进制造业双轮驱动成效显著，服务业增加值占 GDP比重、现代服务业增加值占服务业增加值比重分别达到 70%左右，高端高质高新现代产业体系基本建立。创新驱动显著增强。国家创新中心城市建设取得重大突破，国家自主创新示范区和全面创新改革试验取得重大进展，良好的创新生态环境基本形成，企业创新主体地位确立，涌现出一批创新型领军企业和新型研发机构，人才强市战略扎实推进，城市创新能力大幅提升，自主创新能力居全国前列。到 2020 年，规模以上高新技术产品产值占泓域/干冰公司企业经营战略规划规模以上工业总产值比重达 49%，全社会研发经费投入占 GDP 比例达3%，每万人发明专利拥有量达 25 件。城市功能全面提升。空港、海港、铁路港、信息港等重大枢纽型基础设施加快完善，国际航空枢纽、航运枢纽能级居世界前列，成为全球城市网络中的重要节点，国际性综合交通枢纽的集聚辐射能力显著提升。到 2020 年，广州白云国际机场旅客吞吐量达 8000 万人次、货邮吞吐量达 250 万吨，广州港港口货物吞吐量和集装箱吞吐量分别达 6 亿吨和 2500 万标准箱，社会消费品零售总额达 11600 亿元，金融业增加值占地区生产总值比重达 12%。改革开放走在前列。南沙新区和中国(广东)自由贸易试验区南沙新区片区先行先试作用充分发挥，国家和省重大改革试点形成可复制可推广经验，各方面制度更加成熟定型，城市治理体系和治理能力现代化水平进一步提高。实施更加主动的开放战略，高水平开放型经济更加活跃，城市国际竞争力和影响力明显增强，国际化水平大幅提升。到 2020 年，商品进出口总值达 2000 亿美元。城乡环境宜居宜业。“三大战略枢纽”、“一江两岸三带”、“多点支撑”城市布局更趋优化，市场化国际化法治化营商环境和干净整洁平安有序城市环境全面提升，投资贸易便利化和生活服务便利化水平进一步提高。城市管理更加精细化品质化，社会信用体系基本泓域/干冰公司企业经营战略规划建立，平安广州建设扎实推进。生态文明建设取得新突破，主体功能区格局和生态安全屏障基本形成，垃圾分类处理体系基本建成，清洁能源普及广泛应用，空气、水、土壤等环境质量得到进一步改善，主要污染物排放持续减少。到 2020 年，空气质量优良天数占比达 86%，可吸入颗粒物(PM2.5)年均浓度低于 30 微克/立方米，城镇生活污水处理率达 95%，城镇生活垃圾无害化处理率达 100%，城市人均公园绿地面积达 18 平方米。民生福祉持续改善。城乡居民收入增长与经济增长保持同步，就业形势保持稳定，社会保障体系更加完善，教育、医疗、社保、住房等公共服务体系更加健全，户籍人口城镇化率进一步提高，市民健康水平和生活品质不断提高。“十三五”期间，新增城镇就业人数 100万人，筹集保障性安居工程(含租赁补贴)累计 5.75 万套。到 2020年，平均期望寿命达到 82 岁以上，每千名老人养老床位数达 40 张，基本社会保险覆盖率达 98%以上。文明程度显著提高。中国梦和社会主义核心价值观深入人心，市民思想道德素质、科学文化素质、健康素质明显提高，向上向善、诚信互助的社会风尚蔚然成风，全社会法制意识不断增强，公共文化服务体系基本建成，文化产业成为支柱产业，城市文化软实力明显提高。到 2020 年，文化及相关产业增加值占 GDP 比重达 6%。泓域/干冰公司企业经营战略规划展望 2030 年，全市居民享有公共服务水平、环境质量水平和产业核心竞争力进入国际先进城市行列，建成有文化底蕴、有岭南特色、有开放魅力的现代化国际大都市。二、全球智能制造行业发展状况全球智能制造行业发展状况2016 年工信部出台的智能制造发展规划（2016-2020 年）中，将智能制造定义为“基于新一代信息通信技术与先进制造技术深度融合，贯穿于设计、生产、管理、服务等制造活动的各个环节，具有自感知、自学习、自决策、自执行、自适应等功能的新型生产方式”。智能制造的应用能够使制造业企业实现生产智能化、管理智能化、服务智能化与产品智能化。智能制造是在现代传感技术、网络技术、自动化技术、拟人化智能技术等先进技术的基础上，通过智能化的感知、人机互动、决策和执行技术，实现设计过程、制造过程和制造装备智能化，是信息技术、智能技术及装备制造的深度融合与集成。智能制造装备是一种集机械系统、运动系统、电气控制系统、传感器系统、信息管理系统等多种技术于一体，能够减少生产过程对人力劳动的依赖，显著提高生产精度、生产质量和生产效率的装备。智能制造装备是先进制造技术、信息技术和智能技术在装备产品上的集成和融合，体现了制造业的智能化、数字化和网络化。智能制造装备泓域/干冰公司企业经营战略规划结合信息技术，能够从根本上改变传统制造业产品研发、制造、运输、销售和售后服务等环节的运营模式，由智能制造得到的反馈数据，可以优化制造行业的业务和作业流程。智能制造装备可提高生产效率、降低生产成本，实现柔性化、数字化、网络化及智能化的全新制造模式。通过更好的控制技术，使得生产者更能了解、管控生产过程，以便改进流程与工艺。近年来，发达国家技术工人短缺，新兴国家劳动力成本上涨，同时制造业又出现了制造地点分散、生产方式变更、制造技术日益复杂化等变革。为应对新的社会课题，美国、德国、英国、日本等世界发达国家纷纷实施了以重振制造业为核心的“再工业化”战略，颁布了一系列以“智能制造”为主题的国家战略。三、必要性分析必要性分析（一）现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，泓域/干冰公司企业经营战略规划公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。（二）公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。泓域/干冰公司企业经营战略规划第二章第二章 项目简介项目简介一、项目单位项目单位项目单位：xx 有限公司二、项目建设地点项目建设地点本期项目选址位于 xx 园区，占地面积约 31.00 亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。三、建设规模建设规模该项目总占地面积 20667.00（折合约 31.00 亩），预计场区规划总建筑面积 42523.44。其中：主体工程 29101.78，仓储工程7668.95，行政办公及生活服务设施 3061.03，公共工程 2691.68。四、项目建设进度项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xx 有限公司将项目工程的建设周期确定为 24 个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。五、项目提出的理由项目提出的理由泓域/干冰公司企业经营战略规划2016 年工信部出台的智能制造发展规划（2016-2020 年）中，将智能制造定义为“基于新一代信息通信技术与先进制造技术深度融合，贯穿于设计、生产、管理、服务等制造活动的各个环节，具有自感知、自学习、自决策、自执行、自适应等功能的新型生产方式”。智能制造的应用能够使制造业企业实现生产智能化、管理智能化、服务智能化与产品智能化。智能制造是在现代传感技术、网络技术、自动化技术、拟人化智能技术等先进技术的基础上，通过智能化的感知、人机互动、决策和执行技术，实现设计过程、制造过程和制造装备智能化，是信息技术、智能技术及装备制造的深度融合与集成。（一）符合我国相关产业政策和发展规划近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行业健康快速发展。（二）项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。（三）公司具备成熟的生产技术及管理经验泓域/干冰公司企业经营战略规划公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务。公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发展提供了有力保障。（四）建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力，具备实施的可行性。六、建设投资估算建设投资估算（一）项目总投资构成分析（一）项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资 17319.02 万元，其中：建设投资 13535.60泓域/干冰公司企业经营战略规划万元，占项目总投资的 78.15%；建设期利息 370.49 万元，占项目总投资的 2.14%；流动资金 3412.93 万元，占项目总投资的 19.71%。（二）建设投资构成（二）建设投资构成本期项目建设投资 13535.60 万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用 11831.42 万元，工程建设其他费用1285.68 万元，预备费 418.50 万元。七、项目主要技术经济指标项目主要技术经济指标（一）财务效益分析（一）财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入 40000.00 万元，综合总成本费用 33210.60 万元，纳税总额 3314.67 万元，净利润4958.51 万元，财务内部收益率 20.98%，财务净现值 4570.30 万元，全部投资回收期 5.99 年。（二）主要数据及技术指标表（二）主要数据及技术指标表主要经济指标一览表主要经济指标一览表序号序号项目项目单位单位指标指标备注备注1占地面积20667.00约 31.00 亩1.1总建筑面积42523.44容积率 2.061.2基底面积13226.88建筑系数 64.00%1.3投资强度万元/亩433.562总投资万元17319.02泓域/干冰公司企业经营战略规划2.1建设投资万元13535.602.1.1工程费用万元11831.422.1.2工程建设其他费用万元1285.682.1.3预备费万元418.502.2建设期利息万元370.492.3流动资金万元3412.933资金筹措万元17319.023.1自筹资金万元9757.953.2银行贷款万元7561.074营业收入万元40000.00正常运营年份5总成本费用万元33210.606利润总额万元6611.357净利润万元4958.518所得税万元1652.849增值税万元1483.7810税金及附加万元178.0511纳税总额万元3314.6712工业增加值万元11250.3413盈亏平衡点万元16882.64产值14回收期年5.99含建设期 24 个月15财务内部收益率20.98%所得税后16财务净现值万元4570.30所得税后泓域/干冰公司企业经营战略规划第三章第三章 企业经营战略规划企业经营战略规划一、一般原则一般原则一般原则是指环境的引力或企业的实力平衡的原则。任何一个 SBA都是环境引力与企业实力的结合，这种结合可有四种基本形式：环境引力大、企业实力大“明星”SBA；环境引力大、企业实力小“问题”SBA；环境引力小、企业实力大“金牛”SBA；环境引力小、企业实力小“瘦狗”SBA。四种形式中，只有“明星”SBA 实现了理想的引力实力平衡。“瘦狗”SBA 的平衡是无前途、失败的平衡。“问题”SBA 的企业实力与行业引力不平衡，呈逆差。逆差扩大，则该 SBA 消亡；逆差缩小，可能转换成“明星”SBA。“金牛”SBA 的企业实力与行业引力也不均衡，呈顺差。顺差显示了企业在该 SBA 中的战略优势，特别是效益优势。若顺差缩小，该 SBA 可能转换成“瘦狗”SBA。一般来说，企业实力与行业引力之间的不平衡是绝对的，平衡是相对的。确定企业的 SBA 结构时，要从整体实力与整体引力的现实关泓域/干冰公司企业经营战略规划系出发，避免恶劣的平衡关系，争取实现理想的平衡关系。企业应以平衡或比较平衡的经营领域为主体，形成合理的战略经营领域结构。美国波士顿咨询公司用波士顿矩阵显示了四类 SBA 类型该矩阵的横坐标为相对市场占有率，是企业实力的表现，以与最大竞争对手相比较时势均力敌的 1 为标志，划分出实力大与小两个区域；纵坐标为市场增长率，表示行业或 SBA 的吸引力，并以市场增长率 10%（美国 20 世纪 60 年代国民生产总值平均增长速度）为标志，划分出吸引力大与小两个区域。通过以上两个因素相互作用，构成四种性质不同的 SBA 类型，不同的 SBA 有着不同的发展前景，相应地就有不同的战略对策。20 世纪 70 年代以来，许多管理学家在肯定波士顿矩阵基本分析方法的前提下，批评了其局限性。一是代表企业实力的指标企业市场占有率过于单一，只反映企业经营成果现状，不能说明企业发展的综合潜力；二是代表环境吸引力的指标市场增长率也过于单一，因而容易混淆市场的本质特征与行情变化。为此，产生了许多改进型的矩阵，为研究战略经营领域提供了更加可行的方法。二、具体原则具体原则企业要想形成合理的战略经营领域结构，还应遵循一系列具体原则（一）企业的生存与发展平衡的原则泓域/干冰公司企业经营战略规划保证企业健康地生存、发展是企业战略要解决的根本问题。而企业生存、发展中的问题又常常源于企业 SBA 结构的选择不当。用行业或 SBA 的寿命周期阶段来代表环境引力时，处于投入期和成长期的 SBA 代表企业的未来，处于成熟期、衰退期的 SBA 代表企业的今天。因此，存在三种典型的生存与发展不平衡的状态：其一，SBA 全部集中在投入期、成长期；其二，SBA 全部集中在成熟期、衰退期；其三，SBA 虽引力分布均衡，但实力差。（二）企业的投入与收入平衡的原则追求盈利是企业投资者的基本动机，因此 SBA 结构的安排应保证企业收入大于投入。然而，处于不同象限内的 SBA，其投入与收入的关系有以下区别：第一，明星区的 SBA：处于高增长率、高市场占有率象限的 SBA，一般利润率比较高。当企业实力雄厚时，产出丰厚。然而，由于投入期的研究开发、广告宣传费用等较高，生产制造、销售服务费用等均很大，因此，该类 SBA 基本上是投入与收入相抵，盈余有限。第二，问题区的 SBA：处于高增长率、低市场占有率象限内的SBA，前者说明市场机会大、前景好，而后者则说明企业实力不足、销量有限、收入不够支撑事业发展所需要的资金投入，处于亏损状态。泓域/干冰公司企业经营战略规划第三，金牛区的 SBA：尽管行业的销售增长率低或下降，行业的利润率甚微，但企业实力雄厚，销量大，收入多。在大量弱势企业纷纷退出市场的形势下，企业无须大量投资，因此，收入大于支出。第四，瘦狗区的 SBA：企业在一个竞争激烈、利润微薄的行业中处于弱势，不仅收入少，而且固定资金、流动资金占压严重，处于亏损或微利状态。综上所述，只有明星区 SBA 投入、收入平衡，问题区与瘦狗区的SBA 投入、收入呈逆差，金牛区 SBA 投入、收入呈顺差。从收入与投入平衡的角度看，企业的 SBA 过于集中于任何一区都不合理。企业的 SBA结构中，最应避免和淘汰处于瘦狗区的 SBA，要用金牛区的 SBA 收入来支持处于问题区的 SBA 的投入，促使其向明星区成长。“经济效益的吉祥半月牙”是指企业 SBA 均衡分布在问题区、明星区、金牛区，构成了一个“成功的月牙环”，这样的分布既可保证企业生存与发展的平衡，也可保证企业投入与收入的平衡。（三）SBA 的成功关键因素与企业的战略优势平衡的原则任何一个战略经营领域都从属于某个行业，行业五种竞争力量的基本格局规定了企业在该行业中的成功关键因素。例如，消费品行业与工业品行业相比，销售渠道和消费者对企业造成的竞争压力就更大，销售渠道畅通、消费者信赖就是企业必须把握的成功关键因素。泓域/干冰公司企业经营战略规划又例如，在高新技术产业中，由于技术发展速度快，人才与资金的供应压力大，直接、潜在、替代竞争者的压力就格外明显。因此，企业控制技术关键人才，筹措资金，将技术迅速商品化的能力则成为成功的关键因素。每个 SBA 又是行业的一个细分部分，有其特殊的竞争力量格局，各成功关键因素的地位不同，因此企业必须拥有的特殊优势也不同。企业投资于某 SBA，必须在该 SBA 最重要的（占第一位、第二位）的成功关键因素上有把握。假定企业在某一成功关键因素上实力薄弱，又很难迅速建立战略优势地位，那么盲目进入就必然失败。企业在确定 SBA 结构时，一方面要逐个判断各 SBA 的成功关键因素与竞争优势状态；另一方面要综合考虑企业的力量与条件及各 SBA的关系，使企业从整体上能发挥战略优势，弥补关键差距，避免出现精力分散、顾此失彼的情况（四）企业内部集合性与外部适应性的统一原则集合性是指系统的各个组成部分有机结合为有特定功能的整体的特性。适应性是指系统作为一个有机整体，适应环境的规则而健康成长的特性。内部集合性、外部适应性是企业系统必须兼有的两种特性，不能偏废。而企业 SBA 结构确定不当则可能破坏这种对立统一的关系。泓域/干冰公司企业经营战略规划一般来说，SBA 的数量多少与关联强弱各有利弊，事实上，企业选择 SBA 结构类型是一种战略决策；A 类SBA 结构高度集中化战略；B类SBA 结构相对集中化战略；C 类SBA 结构相关多角化战略；D类SBA 结构无关多角化战略。无论企业大小，采用上述四种 SBA 结构，均有成功者，也有失败者，成败主要取决于企业相对于该种战略选择的关键实力。采取 A 类结构者，小则如自由市场上卖菜的摊贩，大则如美国可口可乐公司、瑞士雀巢咖啡公司。采取 C 类结构的企业，如以计算机技术为纽带的美国 IBM 公司、中国联想集团，20 世纪 90 年代采用多元化经营的海尔集团、以自然资源深加工为纽带的乡镇企业等。采取 B 类结构的企业往往处于放弃或维持旧经营领域、探索新经营领域的转换阶段正由 A 类结构向 C 类结构转换。采取 D 类结构的企业通常是以资金为纽带的金融控股公司，如中国国际信托投资公司等。在确定 SBA 结构时，企业既要考察各类结构在内部集合性、外部适应性方面的利弊，又要权衡企业内部集合性、外部适应性的能力，进而做出慎重选择。三、战略经营领域的概念战略经营领域的概念泓域/干冰公司企业经营战略规划经营领域是指企业选定的行业和选定的目标市场相结合形成的经营场所，也叫经营时空领域。战略经营领域是对企业生存发展具有决定性作用的一个特定的微观环境，是企业在选定的行业中投放资源，提供特定产品或劳务，满足目标市场特定需求，迎接特定竞争，施展特定战略，追求理想效益的经营场所。之所以叫战略经营领域，是因为这一个或若干个行业和市场，关系着企业的前途、命运，具有重大战略意义。理解战略经营领域这一概念需要把握以下几点：（1）战略经营领域是企业的一个特定的微观环境，这个微观环境是指企业最直接的外部环境，与企业有着密切的关系，它是企业行业环境与市场环境的结合，表明企业的行业定位，即在什么行业从事生产经营活动，投放什么经营资源，提供什么产品或劳务。同时它又表明了企业的市场定位，即选择了某一或某些目标市场作为自己的服务对象，满足其特定的需求。（2）企业选定的行业和市场为什么是战略经营领域呢？这是因为这一经营领域对企业的生存和发展关系重大，具有战略意义，是需要施展特定战略、追求理想效益的经营领域。企业能否正确认识战略经营领域及其运行关键之一。泓域/干冰公司企业经营战略规划例如：随着我国汽车行业的快速发展，某企业决定投资汽车生产以寻求更大发展，这是行业定位。然而，该公司不可能笼统、抽象地满足汽车行业的全部需求，从事汽车行业的所有业务。为此，需要结合市场需求与行业发展动态，选择适合自己并具有发展潜力的战略经营领域，如将自己的产品服务定位在轻型汽车行业中的新能源汽车生产业务范围内，主要满足国内市场的消费需求。由此，在产品服务方面，企业就形成了自己独特的定位与目标市场，这个特定的经营领域就构成了该企业的战略经营领域。四、战略经营领域结构战略经营领域结构所谓战略经营领域结构，就是指企业选择两个以上的 SBA 所构成的微观环境时空格局。也就是说，企业选择了两个以上的 SBA，相应地投入了不同的经营资源，带来了不同的经济效益，形成了不同 SBA 之间质的组合和量的比例关系，这就是战略经营领域结构。此时，企业为了追求效益，将有限的资源分散投放到不同的生产经营场所，为社会提供不同的产品、服务，满足不同的需求，迎战不同的竞争，施展不同的战略。显然，企业的微观环境复杂了，对企业的管理能力提出了更高的要求。理解战略经营领域结构主要应把握住两点：泓域/干冰公司企业经营战略规划一是企业选择的不同战略经营领域之间有什么质的联系，它们之间相关还是不相关。二是不同战略经营领域如何分配经营资源，各占多大比例，它们各自带来的效益又各占多大比例，各自投入所占比例与各自产出所占比例是否相当。把握住战略经营领域结构的内涵，对于理解战略经营领域的选择和 SBA 结构优化的决策，具有十分重要的意义。需要特别强调的是，一般来说，一个公司不同的几个战略经营领域的运行规则必有共性之处，掌握这些共性之处可以取得事半功倍的效率。但由于不同的 SBA 又有其各自的特点和不同的竞争力量，为此，企业必须认真研究其正在从事并准备进入的各战：略经营领域，才能做出正确的决策，取得好的经营成果。五、企业稳定型战略的特点与优势、风险企业稳定型战略的特点与优势、风险（一）稳定型战略的特点（1）企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。比如说，企业过去的经营目标是在行业竞争中处于市场领先者的地位，稳定型战略意味着在今后的一段时期里依然以这一目标作为企业的经营目标。泓域/干冰公司企业经营战略规划（2）企业在基本维持现有的产销规模、市场占有率和竞争地位的情况下，调整生产经营活动的秩序，强化各部门、各环节的管理，从而进一步提高企业素质，积累资源力量，为将来的大发展做好充分准备。（3）继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客服务。（4）力争保持现有的市场占有率和产销规模或者略有增长，稳定和巩固企业现有的竞争地位。（5）在战略期内，每年所期望取得的成就按大体相同的比率增长，从而实现稳步前进。从以上特征可以看出，稳定型战略主要依据前期战略，坚持前期战略对产品和市场领域的选择，并以前期战略所达到的目标作为本期希望达到的目标。因而，实行稳定型战略的前提条件是企业过去的战略是成功的。对于大多数企业来说，稳定型战略也许是最有效的战略。（二）稳定型战略的优势与风险稳定型战略的优势（1）降低经营风险。由于企业基本维持原有的产品和市场领域，因此，稳定型战略可以用原有的生产领域、渠道，避免开发新产品与核心市场的巨大资金投入，降低激烈竞争和开发失败的巨大风险。泓域/干冰公司企业经营战略规划（2）避免资源重新配置成本。由于经营领域与过去大致相同，因而稳定型战略不必考虑原有资源的增量或存量的调整，相对于其他战略态势来说，显然要容易得多。（3）减少失衡状态的发生。即能防止因发展过快而导致的弊端。（4）得到较好的休整。企业通过稳定发展而积聚更多的能量，为未来发展做好准备。从这个意义上说，适时的稳定型战略将是发展型战略的一个必要的酝酿阶段。（5）保持人员的相对稳定。可充分利用已有的各方面人才，发挥他们的积极性和潜力，减少人员调整、安置所造成的种种矛盾及招聘、重新培训的费用。稳定型战略的风险：（1）一旦企业外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，可能会使企业陷入困境；（2）企业容易减弱风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性。六、企业稳定型战略的类型企业稳定型战略的类型（一）无变化战略无变化战略就是基本没有什么变化的战略。采用这种战略的企业可能基于以下两个原因：一是企业过去的经营相当成功，并且企业内泓域/干冰公司企业经营战略规划外环境没有发生重大变化；二是企业并不存在重大的经营问题或隐患，因而企业战略管理者没有必要进行战略调整，或者害怕战略调整会给企业带来利益分配和资源分配的困难。在上述两种情况下，企业的管理者和职员可能不希望企业进行重大的战略调整，因为这种调整可能会在一定时期内降低企业的利润总额。采用无变化战略的企业除了每年按通货膨胀率调整其目标外，其他暂时保持不变。（二）维持利润战略维持利润战略是指为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略。维持利润战略注重短期效果而忽略长期利益，其根本意图是渡过暂时性的难关，因而往往在经济形势不景气时被采用，以维持过去的经济状况和效益，实现稳定发展。但如果使用不当的话维持利润战略可能会使企业的元气受到伤害，影响企业长期发展。（三）暂停战略在一段较长时间的快速发展后，企业有可能会遇到一些问题使得效率下降，这时企业可采用暂停战略。例如，企业通过购买或内部发展，使新增的事业部或分公司的管理费用增加，各种资源过于分散，这时就可使用暂停战略，在一段时期内降低企业目标水平，放慢快速成长的步伐，整合各种资源以为提高效率奠定基础。泓域/干冰公司企业经营战略规划（四）谨慎实施战略当企业外部环境中的某一重要因素难以预测或变化趋势不明显时，企业战略决策就需要有意识地放慢实施进度，步步为营，这就是所谓的谨慎实施战略。七、企业收缩型战略的含义企业收缩型战略的含义收缩型战略，也称为撤退战略、紧缩战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营谋划与方略。当企业处在一种十分险恶的经营环境之中，或者由于决策失误等原因造成经营状况不佳，采用发展型战略和稳定型战略都无法扭转局势时，企业不得不面对现实，减少经营领域，缩小经营范围，关闭不盈利的工厂，收缩财务开支。这时就需要采用收缩型战略来维持企业的生存。八、企业收缩型战略的适用条件企业收缩型战略的适用条件（1）外部环境的变化。企业采取收缩型战略往往是由于外部环境变化，经济陷入衰退之中。例如，宏观经济的调整紧缩引起某一行业的供应、生产、需求等方面突发性、暂时性的衰退。行业本身进入衰退期而必然出现的市场需求减少、规模缩小和资源紧缺，致使企业在泓域/干冰公司企业经营战略规划现有的经营领域中处于不利地位，财务状况不佳，难以维持目前的经营状况。（2）企业经营的失误。采用收缩型战略也可能是企业经营失误情况下的选择。企业经营失误，如战略决策失误、产品开发失败、内部管理不善等造成企业竞争地位虚弱、经济资源短缺、财务状况恶化，只有撤退才有可能最大限度地保存企业实力，于是企业被迫采取紧缩型战略。（3）新的发展机会。选择收缩型战略还可能是由于企业发现更有利的发展机会。为谋求更好的发展机会，企业需要集中并更有效地利用现有的资源和条件。为此，要对企业中那些不能带来满意利润、发展前景不够理想的经营领域采取收缩或放弃的办法。这是一种以长远发展目标为出发点的积极的收缩型战略。九、企业经营战略实施的原则与方式选择企业经营战略实施的原则与方式选择（一）企业经营战略实施的原则在经营战略实施过程中，需要遵循以下原则：（1）目标分解、任务合理的原则；（2）统一领导、组织协调的原则；（3）突出重点、兼顾全局的原则；（4）适应变化、机动灵活的原则。泓域/干冰公司企业经营战略规划（二）企业经营战略实施方式的选择企业经营战略有以下五种实施方式可供选择：1指令型方式指令型方式是依靠企业最高领导者的权威和实行高度集中的指导，通过发布各种指令来推动下级实施经营战略方案的方式。选择这种实施方式应具备以下条件：（1）实行高度集权的体制，领导者具有较高的权威，所制定的经营战略比较容易实施；（2）企业处于强有力的竞争地位，资源较宽松，环境稳定；（3）企业需要准确的信息，也能集中大量信息，有利于企业做出正确的决策，进行有效的指导；（4）需要配备比较客观的规划人员，以协助有关经营单位和职能部门制订切合实际的计划，保证总体经营战略的有效实施。指令型方式的不足之处是：由于权力高度集中，容易限制下级执行人员的创造精神。2变革型方式变革型方式是指企业高层领导者通过一系列改革，创造良好的条件来推动下级管理人员进行经营战略实施的一种方式。选择这一方式泓域/干冰公司企业经营战略规划的最大特点在于企业的高层领导者要善于把握环境的变化，不失时机地进行改革，以保证经营战略的实施。3合作型方式合作型方式是指企业最高领导者把经营战略制定和经营战略实施的范围扩大到企业中高层管理集体之中，调动中高层管理人员参与战略决策和经营战略实施的积极性，以确保经营战略顺利实施的一种方式。合作型的形式很多，如组建“智囊团”“经营研究小组”“经营委员会”等，吸收中高层集团全体人员和有关职能部门负责人参加。这种实施方式使企业董事长或总经理能够从企业中高级管理层中获得大量准确的信息、质量较高的创意方案，能够集思广益，使经营战略建立在集体智慧的基础上，有利于提高经营战略成功实施的可能性。合作型方式的不足之处在于仅限于吸收中高层管理人员的创意，但未能做到吸收全体人员的智慧。4文化型方式文化型方式是企业高层领导者通过创立取得全体员工共识的企业文化，增强企业员工的向心力、凝聚力，从而确保企业经营战略顺利实施的一种方式。这种方式的特点在于把合作型方式的参与成员扩大到企业较低的层次，打破谋划者和执行者之间的鸿沟，努力使企业各泓域/干冰公司企业经营战略规划级组织和全体员工都支持企业的目标和经营战略，这就使经营战略的实施获得更为广泛的基础。形成企业文化是一个长期过程，因此，靠这种方式实施经营战略，短时期内难以办到，但需要往这个方向努力。5增长型方式增长型方式是指企业高层领导者通过激励企业各级管理人员的创造性，采取从基层经营单位自下而上、上下结合的方式制定经营战略，依靠广大员工实施完善的经营战略，使企业实力得到增长的一种方式。这种方式的特点在于：（1）给下级管理人员以宽松的环境，凡能由各经营事业单位进行经营决策的，应放权或授权它们大胆决策；（2）最高领导者要善于发挥集体智慧，进行集体决策。以上五种经营战略实施方式各有利弊，它们各有自己的适用条件，不是任何一种实施方式都能适用于所有企业。每个企业应从自己的实际出发，根据企业多种经营程度、发展变化的速度，以及企业文化建设情况等，做出经营战略实施方式的正确选择。十、企业经营战略实施的基本含义企业经营战略实施的基本含义泓域/干冰公司企业经营战略规划企业经营战略实施是指贯彻执行已选定的经营战略方案的一系列活动，它是把企业的经营战略构想转化为企业广大职工群众经营战略行为的实践过程。企业经营战略的实施十分重要，这是因为经营战略的制定是为了实施，只有依靠广大员工的切实行动，才能把企业高层领导者确定的使命、目标、方案转变为现实，其正确与否也必须通过实施才能得到评价和验证。从某种意义上讲，战略的实施比战略的制定更难、更复杂也更重要。十一、企业经营战略控制的基本方式企业经营战略控制的基本方式（一）按照控制发生的环节划分1前馈控制前馈控制也叫事先控制，是在经营战略实施前采取预防措施，目的是防止问题的发生。它不是在战略实施中出现问题后的补救，而是运用最新信息，包括上一个控制循环中的经验教训，对可能出现的偏差进行预测，采取措施防止偏差的发生，确保战略目标的实现。前馈控制的目的是保证高绩效，它在本质上有预防的作用，因此属于一种预防性控制。前馈控制的工作重点是提前采取各种预防性措施，包括对投入资源的控制、主动修正指令，以防止工作过程中可能泓域/干冰公司企业经营战略规划出现的偏差，保证预期目标的实现。例如，麦当劳公司食物成分的要求就是前馈控制，在公司的质量管理中起到了举足轻重的作用。企业为保证工作的顺利进行而制定的一系列规章、制度，为生产出高质量的产品而对原材料质量进行的入库检查以及对职工的岗前培训等，都属于前馈控制。2现场控制现场控制又称同期控制、过程控制，是在企业经营战略实施过程中，于现场及时发现存在的偏差或潜在的偏差，而及时提供改进措施以纠正偏差的一种控制方式。现场控制一般表现为两种方式：一是主管人员深入现场检查和指导下属的活动，它包括适当的工作方法和工作过程的指导，监督下属工作，发现偏差督促纠正；二是表现为基层工作人员的日常自我工作控制，控制的对象就是自我的操作控制过程。3反馈控制反馈控制是最常见的控制方式，其控制作用产生于行动之后，所以，也称为事后控制或成果控制。反馈控制是在经营战略实施之后，战略管理人员根据已发生的情况分析经营战略的执行结果，将它与控制标准相比较，从中发现已经出现或即将出现的偏差，在分析原因的基础上采取措施纠正偏差，以防止偏差继续发展或在以后的工作中再泓域/干冰公司企业经营战略规划次发生。如企业根据经营战略目标完成的情况对相关人员实施的奖惩，企业对不合格产品进行淘汰，发现产品销路不畅而减产、转产或加强促销等，都属于反馈控制。（二）依据控制的手段划分1.直接控制主要是指管理者将执行者及其实施活动直接纳入控制过程，并采取措施直接调控的方式。例如：通过行政管理方法和其他经济方法对员工的执行行为进行直接控制；通过奖惩促进员工按规定的工作程序开展生产经营活动；通过实施培训计划、改善工作分配等对员工进行帮助，调动他们的积极性，促使他们的行为符合经营战略实施的要求；通过目标管理，实施成果责任制等，对员工或组织的执行结果进行检查，对活动成果进行直接