跨部门沟通与协作终稿精选文档.ppt

跨部门沟通与协作终稿本讲稿第一页，共五十四页您在实际工作中都要和哪些部门打交道？您在实际工作中都要和哪些部门打交道？举一个你在跨部门协作中成功或不成功的例子举一个你在跨部门协作中成功或不成功的例子本讲稿第二页，共五十四页目录目录一二三案例分析案例分析目前现象目前现象行动倡导行动倡导本讲稿第三页，共五十四页 某中型文具生产企业的行政部经理向总经理汇报，说某中型文具生产企业的行政部经理向总经理汇报，说某中型文具生产企业的行政部经理向总经理汇报，说某中型文具生产企业的行政部经理向总经理汇报，说厕所的屎冲不干净，且已多次和集团工程总监反映水压不厕所的屎冲不干净，且已多次和集团工程总监反映水压不厕所的屎冲不干净，且已多次和集团工程总监反映水压不厕所的屎冲不干净，且已多次和集团工程总监反映水压不够，但工程总监认为是使用厕所的人未冲水，而不是水压够，但工程总监认为是使用厕所的人未冲水，而不是水压够，但工程总监认为是使用厕所的人未冲水，而不是水压够，但工程总监认为是使用厕所的人未冲水，而不是水压问题，埋怨行政部没有做好卫生宣传工作。问题，埋怨行政部没有做好卫生宣传工作。问题，埋怨行政部没有做好卫生宣传工作。问题，埋怨行政部没有做好卫生宣传工作。于是，总经理委派助理到厕所进行实地于是，总经理委派助理到厕所进行实地于是，总经理委派助理到厕所进行实地于是，总经理委派助理到厕所进行实地“考察考察考察考察”。总。总。总。总经理助理向总经理汇报，有经理助理向总经理汇报，有经理助理向总经理汇报，有经理助理向总经理汇报，有8 8个存在水压问题，主要集中个存在水压问题，主要集中个存在水压问题，主要集中个存在水压问题，主要集中在办公楼第在办公楼第在办公楼第在办公楼第4 4 4 4层。于是，总经理责成行政部经理进行协调。层。于是，总经理责成行政部经理进行协调。层。于是，总经理责成行政部经理进行协调。层。于是，总经理责成行政部经理进行协调。案例：案例：小问题久拖能成大问题小问题久拖能成大问题本讲稿第四页，共五十四页 翌日，行政部经理将书面报告呈交给了总经理，翌日，行政部经理将书面报告呈交给了总经理，根据集团工程总监的意见，由于加压泵将耗费根据集团工程总监的意见，由于加压泵将耗费1010万元万元万元万元投资，于是建议增加投资，于是建议增加投资，于是建议增加投资，于是建议增加2 2名后勤人员专门负责厕所卫生。名后勤人员专门负责厕所卫生。名后勤人员专门负责厕所卫生。名后勤人员专门负责厕所卫生。总经理考虑到人员成本的问题，没有批准，于是该问总经理考虑到人员成本的问题，没有批准，于是该问总经理考虑到人员成本的问题，没有批准，于是该问总经理考虑到人员成本的问题，没有批准，于是该问题被暂时搁置。题被暂时搁置。题被暂时搁置。题被暂时搁置。1 1 1 1个月后，因董事长办公室厕所进行维修，光临个月后，因董事长办公室厕所进行维修，光临4 4 4 4楼厕所时不幸目睹了楼厕所时不幸目睹了楼厕所时不幸目睹了楼厕所时不幸目睹了“惨像惨像惨像惨像”。董事长大怒并立刻找到。董事长大怒并立刻找到。董事长大怒并立刻找到。董事长大怒并立刻找到陈经理当面怒斥。陈经理听后委屈地解释说：陈经理当面怒斥。陈经理听后委屈地解释说：陈经理当面怒斥。陈经理听后委屈地解释说：陈经理当面怒斥。陈经理听后委屈地解释说：“1 1 1 1个月前，个月前，个月前，个月前，已将解决该问题的书面报告呈交总经理，但由于人员成已将解决该问题的书面报告呈交总经理，但由于人员成已将解决该问题的书面报告呈交总经理，但由于人员成已将解决该问题的书面报告呈交总经理，但由于人员成本问题总经理没有批准。本问题总经理没有批准。本问题总经理没有批准。本问题总经理没有批准。”本讲稿第五页，共五十四页1 1 1 1个月的时间个月的时间个月的时间个月的时间+三个部门共同努力，为什么厕所的冲三个部门共同努力，为什么厕所的冲三个部门共同努力，为什么厕所的冲三个部门共同努力，为什么厕所的冲水问题还没得到解决？水问题还没得到解决？水问题还没得到解决？水问题还没得到解决？1 1 1 1个月后问题依然没有得到解决，责任应该由谁来承担个月后问题依然没有得到解决，责任应该由谁来承担个月后问题依然没有得到解决，责任应该由谁来承担个月后问题依然没有得到解决，责任应该由谁来承担？如果连这个小问题都解决不了，那公司的务实、如果连这个小问题都解决不了，那公司的务实、如果连这个小问题都解决不了，那公司的务实、如果连这个小问题都解决不了，那公司的务实、求真、高效的管理方略何年才可以实现？求真、高效的管理方略何年才可以实现？求真、高效的管理方略何年才可以实现？求真、高效的管理方略何年才可以实现？董事长的困惑董事长的困惑本讲稿第六页，共五十四页思考思考为什么跨部门沟通和协作这么难？为什么跨部门沟通和协作这么难？本讲稿第七页，共五十四页 部门墙是企业内部之间阻碍各部门、员工之间信息传递，工作部门墙是企业内部之间阻碍各部门、员工之间信息传递，工作部门墙是企业内部之间阻碍各部门、员工之间信息传递，工作部门墙是企业内部之间阻碍各部门、员工之间信息传递，工作交流的一种无形的交流的一种无形的交流的一种无形的交流的一种无形的“墙墙墙墙”。企业间的部门墙分为两种形式：企业内部。企业间的部门墙分为两种形式：企业内部。企业间的部门墙分为两种形式：企业内部。企业间的部门墙分为两种形式：企业内部中部门之间的中部门之间的中部门之间的中部门之间的部门之墙部门之墙部门之墙部门之墙和员工之间的和员工之间的和员工之间的和员工之间的员工之墙员工之墙员工之墙员工之墙；部门之墙即部门之墙即部门之墙即部门之墙即部门本位部门本位部门本位部门本位主义主义主义主义：在企业中的具体体现在各部门在企业中形成了一个个的独在企业中的具体体现在各部门在企业中形成了一个个的独在企业中的具体体现在各部门在企业中形成了一个个的独在企业中的具体体现在各部门在企业中形成了一个个的独立系统，部门之间画地为牢，部门利益高于企业利益；员工之墙立系统，部门之间画地为牢，部门利益高于企业利益；员工之墙立系统，部门之间画地为牢，部门利益高于企业利益；员工之墙立系统，部门之间画地为牢，部门利益高于企业利益；员工之墙即即即即个人本位主义个人本位主义个人本位主义个人本位主义：在企业中具体体现在员工之间缺乏交流、互不信在企业中具体体现在员工之间缺乏交流、互不信在企业中具体体现在员工之间缺乏交流、互不信在企业中具体体现在员工之间缺乏交流、互不信任、思想不能及时跟上公司的发展步伐，导致工作效率低下、推卸任、思想不能及时跟上公司的发展步伐，导致工作效率低下、推卸任、思想不能及时跟上公司的发展步伐，导致工作效率低下、推卸任、思想不能及时跟上公司的发展步伐，导致工作效率低下、推卸责任。责任。责任。责任。在一个企业当中，为什么一件事情由一个部门主导其他部门协助就在一个企业当中，为什么一件事情由一个部门主导其他部门协助就在一个企业当中，为什么一件事情由一个部门主导其他部门协助就在一个企业当中，为什么一件事情由一个部门主导其他部门协助就配合乏力？部门间的交叉与真空地段如何处理？怎样才能打破配合乏力？部门间的交叉与真空地段如何处理？怎样才能打破配合乏力？部门间的交叉与真空地段如何处理？怎样才能打破配合乏力？部门间的交叉与真空地段如何处理？怎样才能打破“部门墙部门墙部门墙部门墙”，克服部门间的沟通障碍？这是关系企业有效发展的重要课题。，克服部门间的沟通障碍？这是关系企业有效发展的重要课题。，克服部门间的沟通障碍？这是关系企业有效发展的重要课题。，克服部门间的沟通障碍？这是关系企业有效发展的重要课题。本讲稿第八页，共五十四页处理久拖不决的问题会比在问题出现时立刻处理花费更处理久拖不决的问题会比在问题出现时立刻处理花费更处理久拖不决的问题会比在问题出现时立刻处理花费更处理久拖不决的问题会比在问题出现时立刻处理花费更高的管理成本；高的管理成本；高的管理成本；高的管理成本；经过时间的催化和跨部门的工作交接，小问题会逐渐变成经过时间的催化和跨部门的工作交接，小问题会逐渐变成经过时间的催化和跨部门的工作交接，小问题会逐渐变成经过时间的催化和跨部门的工作交接，小问题会逐渐变成大问题；大问题；大问题；大问题；如果有很多小问题经常久拖不决，除了人的因素外，如果有很多小问题经常久拖不决，除了人的因素外，如果有很多小问题经常久拖不决，除了人的因素外，如果有很多小问题经常久拖不决，除了人的因素外，更多的是企业未形成更多的是企业未形成更多的是企业未形成更多的是企业未形成“解决问题的机制解决问题的机制解决问题的机制解决问题的机制”。企业管理中哪怕是再小、再无关重要的问题，如企业管理中哪怕是再小、再无关重要的问题，如果得不到解决，会为企业带来果得不到解决，会为企业带来哪些哪些危害：危害：本讲稿第九页，共五十四页 案例中，行政部经理、工程总监和总经理案例中，行政部经理、工程总监和总经理各自都履行了自己的岗位职责，且都在发现问各自都履行了自己的岗位职责，且都在发现问题时迅速作出了相应的动作，因此他们的责任题时迅速作出了相应的动作，因此他们的责任心没有问题。那问题究竟出在哪里？心没有问题。那问题究竟出在哪里？小问题蕴含大学问小问题蕴含大学问本讲稿第十页，共五十四页问题一：问题一：行政部经理和工程总监看到行政部经理和工程总监看到的问题是厕所，而忽略了他们潜在的的问题是厕所，而忽略了他们潜在的岗位职责；岗位职责；小问题蕴含大学问小问题蕴含大学问本讲稿第十一页，共五十四页问题二：问题二：从总经理、行政部经理到工从总经理、行政部经理到工程总监都没有对问题形成具体的时间程总监都没有对问题形成具体的时间表。表。就像有部门开会一样，一份书面的议程都没有，就像有部门开会一样，一份书面的议程都没有，团队长提出问题后，员工也分别阐述意见，结果团队长提出问题后，员工也分别阐述意见，结果3 3个个小时过去了，散会时没有人知道自己接下来该干什小时过去了，散会时没有人知道自己接下来该干什么，也不知道谁会来检查他们的作业。么，也不知道谁会来检查他们的作业。小问题蕴含大学问小问题蕴含大学问本讲稿第十二页，共五十四页问题三：问题三：内部市场化的概念都将同事内部市场化的概念都将同事看作是自己的尊贵客户，那企业里则看作是自己的尊贵客户，那企业里则到处都会弥漫着效率的味道了。到处都会弥漫着效率的味道了。小问题蕴含大学问小问题蕴含大学问本讲稿第十三页，共五十四页 现象犹如一面镜子，折射出来的是现象犹如一面镜子，折射出来的是现象背后的本质和潜在的隐患。作现象背后的本质和潜在的隐患。作为管理者，需要的是透过现象看本为管理者，需要的是透过现象看本质的睿智和敏感！质的睿智和敏感！本讲稿第十四页，共五十四页而我们自己？而我们自己？思考：思考：本讲稿第十五页，共五十四页是否忽略过岗位职责？是否忽略过岗位职责？是否敢于承担起责任？是否敢于承担起责任？是否对每次的会议内容进行跟踪？是否对每次的会议内容进行跟踪？本讲稿第十六页，共五十四页目录目录一二三案例分析案例分析目前现象目前现象行动倡导行动倡导本讲稿第十七页，共五十四页1.1.部门权限之间交叉地带的事，无人管。部门权限之间交叉地带的事，无人管。2.2.部门之间理解出现偏差，任务无法按时完成。部门之间理解出现偏差，任务无法按时完成。3.3.表面理解与认同，实际不认同时的肚皮官司。表面理解与认同，实际不认同时的肚皮官司。4.4.相互推卸责任，多一事不如少一事，一路争吵到总相互推卸责任，多一事不如少一事，一路争吵到总经理室。经理室。5.5.在与其他部门产生冲突时，常常认为是其他部在与其他部门产生冲突时，常常认为是其他部门的错。门的错。目前公司现象目前公司现象本讲稿第十八页，共五十四页案例案例:职场内的垃圾谁来管？职场内的垃圾谁来管？背景：公司某部门办公地点搬迁背景：公司某部门办公地点搬迁背景：公司某部门办公地点搬迁背景：公司某部门办公地点搬迁涉及部门：部门负责对办公场所内的办公资产进行搬迁涉及部门：部门负责对办公场所内的办公资产进行搬迁涉及部门：部门负责对办公场所内的办公资产进行搬迁涉及部门：部门负责对办公场所内的办公资产进行搬迁部门入驻新场所办公部门入驻新场所办公部门入驻新场所办公部门入驻新场所办公情景：部门如期完成搬迁工作，部门入驻。因原场所公共区域情景：部门如期完成搬迁工作，部门入驻。因原场所公共区域情景：部门如期完成搬迁工作，部门入驻。因原场所公共区域情景：部门如期完成搬迁工作，部门入驻。因原场所公共区域（洗手间、走廊）的垃圾桶破旧，部门未进行搬移。（洗手间、走廊）的垃圾桶破旧，部门未进行搬移。（洗手间、走廊）的垃圾桶破旧，部门未进行搬移。（洗手间、走廊）的垃圾桶破旧，部门未进行搬移。B B B B部门进入后，部门进入后，部门进入后，部门进入后，人员较多，偶尔午间在场所内吃饭，造成大量的垃圾、纸削堆积在场所人员较多，偶尔午间在场所内吃饭，造成大量的垃圾、纸削堆积在场所人员较多，偶尔午间在场所内吃饭，造成大量的垃圾、纸削堆积在场所人员较多，偶尔午间在场所内吃饭，造成大量的垃圾、纸削堆积在场所内和洗手间下水道堵塞。三天后，公司领导进入新场所视察，发现这一内和洗手间下水道堵塞。三天后，公司领导进入新场所视察，发现这一内和洗手间下水道堵塞。三天后，公司领导进入新场所视察，发现这一内和洗手间下水道堵塞。三天后，公司领导进入新场所视察，发现这一现象并追问原因，现象并追问原因，现象并追问原因，现象并追问原因，A A A A部门回答：部门回答：部门回答：部门回答：“不是我部门的责任，搬迁已顺利完不是我部门的责任，搬迁已顺利完不是我部门的责任，搬迁已顺利完不是我部门的责任，搬迁已顺利完成，成，成，成，B B B B部门没有让我们搬垃圾桶，新的垃圾桶部门没有让我们搬垃圾桶，新的垃圾桶部门没有让我们搬垃圾桶，新的垃圾桶部门没有让我们搬垃圾桶，新的垃圾桶B B B B部门也没有提出需求。部门也没有提出需求。部门也没有提出需求。部门也没有提出需求。”B B B B部门回答：部门回答：部门回答：部门回答：“A A A A部门应该对职场内环境进行检查，这是部门应该对职场内环境进行检查，这是部门应该对职场内环境进行检查，这是部门应该对职场内环境进行检查，这是A A A A部门的部门的部门的部门的责任。责任。责任。责任。”.本讲稿第十九页，共五十四页案例案例:公司的形象谁来维护？公司的形象谁来维护？背景：公司某系列制定激励方案背景：公司某系列制定激励方案背景：公司某系列制定激励方案背景：公司某系列制定激励方案涉及部门：部门负责奖品的确定涉及部门：部门负责奖品的确定涉及部门：部门负责奖品的确定涉及部门：部门负责奖品的确定部门负责奖品的采买部门负责奖品的采买部门负责奖品的采买部门负责奖品的采买情景：情景：情景：情景：A A A A部门为激励队伍、提升团队士气特制定本月激励方案，经过部门为激励队伍、提升团队士气特制定本月激励方案，经过部门为激励队伍、提升团队士气特制定本月激励方案，经过部门为激励队伍、提升团队士气特制定本月激励方案，经过与相关部门多次沟通、研讨，确定购买与相关部门多次沟通、研讨，确定购买与相关部门多次沟通、研讨，确定购买与相关部门多次沟通、研讨，确定购买“美的美的美的美的”品牌的品牌的品牌的品牌的XXXXXXXX商品作为本商品作为本商品作为本商品作为本月激励奖品，并向业务团队进行了宣导，向月激励奖品，并向业务团队进行了宣导，向月激励奖品，并向业务团队进行了宣导，向月激励奖品，并向业务团队进行了宣导，向B B B B部门提交申请。部门提交申请。部门提交申请。部门提交申请。B B B B部门按公部门按公部门按公部门按公司相关要求对司相关要求对司相关要求对司相关要求对XXXXXXXX商品进行了询价，但忽略了品牌的重要性，以价格商品进行了询价，但忽略了品牌的重要性，以价格商品进行了询价，但忽略了品牌的重要性，以价格商品进行了询价，但忽略了品牌的重要性，以价格略低于略低于略低于略低于“美的美的美的美的”品牌的品牌的品牌的品牌的“TCLTCLTCLTCL”品牌公司为供应商。奖品下发机构后，品牌公司为供应商。奖品下发机构后，品牌公司为供应商。奖品下发机构后，品牌公司为供应商。奖品下发机构后，造成销售团队因所得奖品与公司宣导不符而对公司不满。造成销售团队因所得奖品与公司宣导不符而对公司不满。造成销售团队因所得奖品与公司宣导不符而对公司不满。造成销售团队因所得奖品与公司宣导不符而对公司不满。本讲稿第二十页，共五十四页告状？告状？一旦部门配合出了问题，向上司告状是最愚蠢的选择。原因极其简单，即使这个问题由上司一旦部门配合出了问题，向上司告状是最愚蠢的选择。原因极其简单，即使这个问题由上司一旦部门配合出了问题，向上司告状是最愚蠢的选择。原因极其简单，即使这个问题由上司一旦部门配合出了问题，向上司告状是最愚蠢的选择。原因极其简单，即使这个问题由上司出面干涉解决了，但以后的沟通协调可能更麻烦。甚至，上司都怀疑你的能力。这就需要我出面干涉解决了，但以后的沟通协调可能更麻烦。甚至，上司都怀疑你的能力。这就需要我出面干涉解决了，但以后的沟通协调可能更麻烦。甚至，上司都怀疑你的能力。这就需要我出面干涉解决了，但以后的沟通协调可能更麻烦。甚至，上司都怀疑你的能力。这就需要我们站在更高的角度来思考问题。们站在更高的角度来思考问题。们站在更高的角度来思考问题。们站在更高的角度来思考问题。不是解决问题的方法不是解决问题的方法本讲稿第二十一页，共五十四页目录目录一二三案例分析案例分析目前现象目前现象行动倡导行动倡导本讲稿第二十二页，共五十四页行动倡导：行动倡导：明确定位明确定位勇担责任勇担责任有效利用会议资源有效利用会议资源有效沟通的五个好习惯有效沟通的五个好习惯本讲稿第二十三页，共五十四页明确定位明确定位明确定位明确定位部门定位部门定位本讲稿第二十四页，共五十四页一是为了有所取舍一是为了有所取舍二是为了认定方向二是为了认定方向三是为了追求目标三是为了追求目标定位的意义定位的意义不论是对企业还是部门，其角色定位至少有不论是对企业还是部门，其角色定位至少有三个方面的重要意义：三个方面的重要意义：明确定位明确定位明确定位明确定位本讲稿第二十五页，共五十四页明确定位明确定位明确定位明确定位所谓所谓定位定位，可以从两个角度来理解，可以从两个角度来理解:一种是从一种是从实际的情况，实际的情况，还有一种是从未来发展的目标。还有一种是从未来发展的目标。定位的目的就是要将差异化做出来。当差定位的目的就是要将差异化做出来。当差异化最终通过被理解、被认可表现出来异化最终通过被理解、被认可表现出来,这这种差异化就形成了竞争优势种差异化就形成了竞争优势 。定位是团队管理的起点，不恰当的定位就定位是团队管理的起点，不恰当的定位就会导致错位、占位。会导致错位、占位。本讲稿第二十六页，共五十四页办公室看自己办公室看自己 “办公室工作无小事，工作千头万绪、纷繁复杂应办公室工作无小事，工作千头万绪、纷繁复杂应办公室工作无小事，工作千头万绪、纷繁复杂应办公室工作无小事，工作千头万绪、纷繁复杂应急性、突发性工作较多，需要高度的认真、细致和责任急性、突发性工作较多，需要高度的认真、细致和责任急性、突发性工作较多，需要高度的认真、细致和责任急性、突发性工作较多，需要高度的认真、细致和责任感。同时，为领导、为各部门、为广大员工服务是我们感。同时，为领导、为各部门、为广大员工服务是我们感。同时，为领导、为各部门、为广大员工服务是我们感。同时，为领导、为各部门、为广大员工服务是我们重要的工作职责，服务工作要做好，就要求我们有前瞻重要的工作职责，服务工作要做好，就要求我们有前瞻重要的工作职责，服务工作要做好，就要求我们有前瞻重要的工作职责，服务工作要做好，就要求我们有前瞻性、全局观，有无私奉献和谦虚谨慎的精神。没有我们性、全局观，有无私奉献和谦虚谨慎的精神。没有我们性、全局观，有无私奉献和谦虚谨慎的精神。没有我们性、全局观，有无私奉献和谦虚谨慎的精神。没有我们办公室，小到公司安全、卫生间干净、大到公司的品牌办公室，小到公司安全、卫生间干净、大到公司的品牌办公室，小到公司安全、卫生间干净、大到公司的品牌办公室，小到公司安全、卫生间干净、大到公司的品牌宣传和广告传播，都无法落到实处，更别提一线销售了。宣传和广告传播，都无法落到实处，更别提一线销售了。宣传和广告传播，都无法落到实处，更别提一线销售了。宣传和广告传播，都无法落到实处，更别提一线销售了。”明确定位明确定位明确定位明确定位本讲稿第二十七页，共五十四页 别人看办公室别人看办公室 “办公室就是一群打杂的，没有较高的专业素办公室就是一群打杂的，没有较高的专业素质，整天围着领导转，工作轻松，也不产生效益。质，整天围着领导转，工作轻松，也不产生效益。什么都想管什么都管不好，连卫生管理和前台管理什么都想管什么都管不好，连卫生管理和前台管理这么简单的事情都没做好。这么简单的事情都没做好。明确定位明确定位明确定位明确定位本讲稿第二十八页，共五十四页人力资源部心中的自己人力资源部心中的自己 “人是第一位的，市场竞争不是产品的竞争，不是人是第一位的，市场竞争不是产品的竞争，不是人是第一位的，市场竞争不是产品的竞争，不是人是第一位的，市场竞争不是产品的竞争，不是技术的竞争，实质是人才的竞争。没听世界上优秀的企技术的竞争，实质是人才的竞争。没听世界上优秀的企技术的竞争，实质是人才的竞争。没听世界上优秀的企技术的竞争，实质是人才的竞争。没听世界上优秀的企业家在说，企业生产的不是产品，实际上是生产人吗？业家在说，企业生产的不是产品，实际上是生产人吗？业家在说，企业生产的不是产品，实际上是生产人吗？业家在说，企业生产的不是产品，实际上是生产人吗？我们就是公司生产人的大本营。我们整天做的是选人、我们就是公司生产人的大本营。我们整天做的是选人、我们就是公司生产人的大本营。我们整天做的是选人、我们就是公司生产人的大本营。我们整天做的是选人、用人、留人、激人、育人的事情，公司的各个岗位上的用人、留人、激人、育人的事情，公司的各个岗位上的用人、留人、激人、育人的事情，公司的各个岗位上的用人、留人、激人、育人的事情，公司的各个岗位上的人才都是我们千辛万苦生产出来的。试想，如果没有我人才都是我们千辛万苦生产出来的。试想，如果没有我人才都是我们千辛万苦生产出来的。试想，如果没有我人才都是我们千辛万苦生产出来的。试想，如果没有我们业务部门能有优秀的管理精英吗？所有部门能有优秀们业务部门能有优秀的管理精英吗？所有部门能有优秀们业务部门能有优秀的管理精英吗？所有部门能有优秀们业务部门能有优秀的管理精英吗？所有部门能有优秀的骨干员工吗？的骨干员工吗？的骨干员工吗？的骨干员工吗？”明确定位明确定位明确定位明确定位本讲稿第二十九页，共五十四页 “他们不就是公司的一个衙门吗？平时神神秘秘定这他们不就是公司的一个衙门吗？平时神神秘秘定这他们不就是公司的一个衙门吗？平时神神秘秘定这他们不就是公司的一个衙门吗？平时神神秘秘定这个制度，立那个规矩，找这个了解情况，找那个谈话。有个制度，立那个规矩，找这个了解情况，找那个谈话。有个制度，立那个规矩，找这个了解情况，找那个谈话。有个制度，立那个规矩，找这个了解情况，找那个谈话。有事找他们，严肃那个劲，要多难受有多难受。其实他们常事找他们，严肃那个劲，要多难受有多难受。其实他们常事找他们，严肃那个劲，要多难受有多难受。其实他们常事找他们，严肃那个劲，要多难受有多难受。其实他们常把无能的人招进公司，以势压人。工作机械、教条、缺乏把无能的人招进公司，以势压人。工作机械、教条、缺乏把无能的人招进公司，以势压人。工作机械、教条、缺乏把无能的人招进公司，以势压人。工作机械、教条、缺乏结合现实的灵活性，员工部分福利保障兑现不积极，绩效结合现实的灵活性，员工部分福利保障兑现不积极，绩效结合现实的灵活性，员工部分福利保障兑现不积极，绩效结合现实的灵活性，员工部分福利保障兑现不积极，绩效考评意见未及时收集，销售一线需要的人才总招不到。他考评意见未及时收集，销售一线需要的人才总招不到。他考评意见未及时收集，销售一线需要的人才总招不到。他考评意见未及时收集，销售一线需要的人才总招不到。他们生产人？开玩笑！我们不是人才能进公司吗？还用他们们生产人？开玩笑！我们不是人才能进公司吗？还用他们们生产人？开玩笑！我们不是人才能进公司吗？还用他们们生产人？开玩笑！我们不是人才能进公司吗？还用他们生产？他们只要不给我们添乱就算烧高香了生产？他们只要不给我们添乱就算烧高香了生产？他们只要不给我们添乱就算烧高香了生产？他们只要不给我们添乱就算烧高香了。”其他部门对人力资源部的看法其他部门对人力资源部的看法明确定位明确定位明确定位明确定位本讲稿第三十页，共五十四页财务部门心目中的自己财务部门心目中的自己 “我们是公司资金的守护神。我们控制成本以确保我们是公司资金的守护神。我们控制成本以确保我们是公司资金的守护神。我们控制成本以确保我们是公司资金的守护神。我们控制成本以确保利润，我们做事小心谨慎，并且防止公司发生重大错误。利润，我们做事小心谨慎，并且防止公司发生重大错误。利润，我们做事小心谨慎，并且防止公司发生重大错误。利润，我们做事小心谨慎，并且防止公司发生重大错误。如果让业务部门的主张得逞，我们会花更多的钱用在成本如果让业务部门的主张得逞，我们会花更多的钱用在成本如果让业务部门的主张得逞，我们会花更多的钱用在成本如果让业务部门的主张得逞，我们会花更多的钱用在成本上，减少了利润。放手让他们去干，他们可能只会一味花上，减少了利润。放手让他们去干，他们可能只会一味花上，减少了利润。放手让他们去干，他们可能只会一味花上，减少了利润。放手让他们去干，他们可能只会一味花钱。没有我们的工作，公司岂不变成福利院了。钱。没有我们的工作，公司岂不变成福利院了。钱。没有我们的工作，公司岂不变成福利院了。钱。没有我们的工作，公司岂不变成福利院了。”明确定位明确定位明确定位明确定位本讲稿第三十一页，共五十四页 其他人对财务部门的看法其他人对财务部门的看法 “他们只是一群在例行工作上埋头苦干的人，有些他们只是一群在例行工作上埋头苦干的人，有些他们只是一群在例行工作上埋头苦干的人，有些他们只是一群在例行工作上埋头苦干的人，有些员工的工作态度、沟通能力和服务意识都急需加强，员工的工作态度、沟通能力和服务意识都急需加强，员工的工作态度、沟通能力和服务意识都急需加强，员工的工作态度、沟通能力和服务意识都急需加强，政策改变也不及时以正式的方式告知，对机构财务管政策改变也不及时以正式的方式告知，对机构财务管政策改变也不及时以正式的方式告知，对机构财务管政策改变也不及时以正式的方式告知，对机构财务管理工作过分严厉和不近人情的苛刻。理工作过分严厉和不近人情的苛刻。理工作过分严厉和不近人情的苛刻。理工作过分严厉和不近人情的苛刻。OAOAOAOA审批经常挑剔，审批经常挑剔，发票要求也吹毛求疵、缺乏远见、斤斤计较，只会用发票要求也吹毛求疵、缺乏远见、斤斤计较，只会用数字来衡量事情。他们只知道要控制成本，却无法创数字来衡量事情。他们只知道要控制成本，却无法创造利润。造利润。”明确定位明确定位明确定位明确定位本讲稿第三十二页，共五十四页 销售部门心目中的自己销售部门心目中的自己 “公司的利润靠我们。我们整天风里来、雨里公司的利润靠我们。我们整天风里来、雨里公司的利润靠我们。我们整天风里来、雨里公司的利润靠我们。我们整天风里来、雨里去，没有节假日，看代理商的脸色，用尽方法把产品去，没有节假日，看代理商的脸色，用尽方法把产品去，没有节假日，看代理商的脸色，用尽方法把产品去，没有节假日，看代理商的脸色，用尽方法把产品销售出去，把钱一分一分挣回来，加班加点就数我们。销售出去，把钱一分一分挣回来，加班加点就数我们。销售出去，把钱一分一分挣回来，加班加点就数我们。销售出去，把钱一分一分挣回来，加班加点就数我们。他们那些人，还不都靠我们养活？没有我们，公司的他们那些人，还不都靠我们养活？没有我们，公司的他们那些人，还不都靠我们养活？没有我们，公司的他们那些人，还不都靠我们养活？没有我们，公司的人吃什么？喝什么？我们战斗在第一线，不象其他部人吃什么？喝什么？我们战斗在第一线，不象其他部人吃什么？喝什么？我们战斗在第一线，不象其他部人吃什么？喝什么？我们战斗在第一线，不象其他部门，都坐在办公室里可以喝茶聊天、看报，那有什么门，都坐在办公室里可以喝茶聊天、看报，那有什么门，都坐在办公室里可以喝茶聊天、看报，那有什么门，都坐在办公室里可以喝茶聊天、看报，那有什么用呢？结果有什么事情还得求他们。用呢？结果有什么事情还得求他们。用呢？结果有什么事情还得求他们。用呢？结果有什么事情还得求他们。”明确定位明确定位明确定位明确定位本讲稿第三十三页，共五十四页 其他部门对销售部门的看法其他部门对销售部门的看法 “销售部门因为只有自己才能产生效益，其他部门都销售部门因为只有自己才能产生效益，其他部门都销售部门因为只有自己才能产生效益，其他部门都销售部门因为只有自己才能产生效益，其他部门都要靠他们养活，销售越是好就越张狂。不仅这样，连销售部要靠他们养活，销售越是好就越张狂。不仅这样，连销售部要靠他们养活，销售越是好就越张狂。不仅这样，连销售部要靠他们养活，销售越是好就越张狂。不仅这样，连销售部门的人都不好合作，好像他们就是要高人一等，在部门合作门的人都不好合作，好像他们就是要高人一等，在部门合作门的人都不好合作，好像他们就是要高人一等，在部门合作门的人都不好合作，好像他们就是要高人一等，在部门合作中最不好合作的就是这些自以为是的部门员工。遇上公司大中最不好合作的就是这些自以为是的部门员工。遇上公司大中最不好合作的就是这些自以为是的部门员工。遇上公司大中最不好合作的就是这些自以为是的部门员工。遇上公司大型活动就非说是其它部门的事，把自己完全置身事外。如果型活动就非说是其它部门的事，把自己完全置身事外。如果型活动就非说是其它部门的事，把自己完全置身事外。如果型活动就非说是其它部门的事，把自己完全置身事外。如果部门有足够的人手，我们宁愿自己做也不想与他们合作，得部门有足够的人手，我们宁愿自己做也不想与他们合作，得部门有足够的人手，我们宁愿自己做也不想与他们合作，得部门有足够的人手，我们宁愿自己做也不想与他们合作，得意什么，不就是人多嘛，人多成本也高啊意什么，不就是人多嘛，人多成本也高啊意什么，不就是人多嘛，人多成本也高啊意什么，不就是人多嘛，人多成本也高啊”明确定位明确定位明确定位明确定位本讲稿第三十四页，共五十四页 认知差异带来的启发认知差异带来的启发1.1.部门容易出现本位主义部门容易出现本位主义2.2.部门管理者的思想是指导部门思想的源头部门管理者的思想是指导部门思想的源头3.3.部门间换位思考与积极、主动的协调是企部门间换位思考与积极、主动的协调是企业血管通畅的清道夫业血管通畅的清道夫4.4.内部服务意识的建立在企业至关重要内部服务意识的建立在企业至关重要5.5.通过观念的改变和管理流程的改造解决协调问通过观念的改变和管理流程的改造解决协调问题题明确定位明确定位明确定位明确定位本讲稿第三十五页，共五十四页部门定位部门定位职能部门服务于生产和销售部门职能部门服务于生产和销售部门销售管理部门服务于销售一线销售管理部门服务于销售一线分公司服务于代理商分公司服务于代理商上级服务于下级上级服务于下级原则：原则：明确定位明确定位明确定位明确定位本讲稿第三十六页，共五十四页部门定位部门定位营销部营销部营销部营销部代理商代理商代理商代理商分公司分公司分公司分公司企划企划企划企划督导培训督导培训督导培训督导培训财务财务财务财务人力人力人力人力资源资源资源资源办公室办公室办公室办公室运营运营运营运营明确定位明确定位明确定位明确定位关系：关系：总经理室总经理室总经理室总经理室本讲稿第三十七页，共五十四页管理者是整个公司经营管理者是整个公司经营管理的主要责任人，要管理的主要责任人，要完成好岗位工作，就必完成好岗位工作，就必须要有强烈的责任感。须要有强烈的责任感。勇担责任勇担责任勇担责任勇担责任本讲稿第三十八页，共五十四页什么是责任感？什么是责任感？有敢于承担责任的勇气有敢于承担责任的勇气对自己职业生涯负责对自己职业生涯负责对团队的职业生涯负责对团队的职业生涯负责对下属员工的职业生涯负责对下属员工的职业生涯负责 勇担责任勇担责任勇担责任勇担责任主动承担利于主动承担利于部门部门良好风气的树立良好风气的树立本讲稿第三十九页，共五十四页所有的企业中，不论部门之间的权限怎样清晰所有的企业中，不论部门之间的权限怎样清晰划分，都一定存在一些被遗漏或难以界定的地划分，都一定存在一些被遗漏或难以界定的地带，各个部门都可管可不管，便是所谓的带，各个部门都可管可不管，便是所谓的“灰灰色地带色地带”。但。但“灰色地带灰色地带”的事常常关乎各个的事常常关乎各个部门的利益，因此，主动地去处理这些事情，部门的利益，因此，主动地去处理这些事情，一定会利人利己。一定会利人利己。敢于承担灰色地带的责任！敢于承担灰色地带的责任！勇担责任勇担责任勇担责任勇担责任本讲稿第四十页，共五十四页所有稽核进场前都要提前通知，但稽核检查时仍于职所有稽核进场前都要提前通知，但稽核检查时仍于职场发现违规印刷彩页，该岗位推卸责任说是前任的事，场发现违规印刷彩页，该岗位推卸责任说是前任的事，在稽核离场半月后，分公司去到机构仍发现违规彩页摆在稽核离场半月后，分公司去到机构仍发现违规彩页摆放在公司职场；放在公司职场；公章管理规定不允许三级机构保留部门印章，但稽核时公章管理规定不允许三级机构保留部门印章，但稽核时公章管理规定不允许三级机构保留部门印章，但稽核时公章管理规定不允许三级机构保留部门印章，但稽核时仍出现违规用章情况，该机构解释称不知道此规定。仍出现违规用章情况，该机构解释称不知道此规定。仍出现违规用章情况，该机构解释称不知道此规定。仍出现违规用章情况，该机构解释称不知道此规定。承担前任的连带责任！承担前任的连带责任！勇担责任勇担责任勇担责任勇担责任本讲稿第四十一页，共五十四页有效利用会议资源有效利用会议资源有效利用会议资源有效利用会议资源最大可能地利用部门长会议最大可能地利用部门长会议倾听其他部门的工作及需求，并吸引其他部门主管倾听其他部门的工作及需求，并吸引其他部门主管倾听其他部门的工作及需求，并吸引其他部门主管倾听其他部门的工作及需求，并吸引其他部门主管关心你的部门所做的工作。关心你的部门所做的工作。关心你的部门所做的工作。关心你的部门所做的工作。内部沟通的及时安排内部沟通的及时安排如果部门主管之间约定的事情没有及时通知下属，也如果部门主管之间约定的事情没有及时通知下属，也如果部门主管之间约定的事情没有及时通知下属，也如果部门主管之间约定的事情没有及时通知下属，也会增加合作的摩擦与降低工作的效率。因此，保持部门会增加合作的摩擦与降低工作的效率。因此，保持部门会增加合作的摩擦与降低工作的效率。因此，保持部门会增加合作的摩擦与降低工作的效率。因此，保持部门内部时刻处于沟通畅通的状态是必需的。内部时刻处于沟通畅通的状态是必需的。内部时刻处于沟通畅通的状态是必需的。内部时刻处于沟通畅通的状态是必需的。本讲稿第四十二页，共五十四页把问题解决在暴露之前把问题解决在暴露之前在正式的讨论沟通之前，先进行私下的沟通，争取事在正式的讨论沟通之前，先进行私下的沟通，争取事在正式的讨论沟通之前，先进行私下的沟通，争取事在正式的讨论沟通之前，先进行私下的沟通，争取事先取得一致，也就是常说的先取得一致，也就是常说的先取得一致，也就是常说的先取得一致，也就是常说的“通通气通通气通通气通通气”。这样做的好。这样做的好。这样做的好。这样做的好处，一是可以把对面子的考虑成本降到最低，回旋余处，一是可以把对面子的考虑成本降到最低，回旋余处，一是可以把对面子的考虑成本降到最低，回旋余处，一是可以把对面子的考虑成本降到最低，回旋余地大地大地大地大;另外也