7 第12章管理组织的变革与创新.ppt

第第1212章章 管理组织的变革与创新管理组织的变革与创新12.1 12.1 组织变革的原因组织变革的原因12.2 12.2 变革过程模型变革过程模型12.3 12.3 管理变革的方法管理变革的方法12.4 12.4 管理变革的新问题管理变革的新问题12.5 12.5 组织创新组织创新重点：管理变革的方法；组织创新重点：管理变革的方法；组织创新12.1 12.1 组织变革的原因组织变革的原因v 组组织织变变革革是是指指运运用用科科学学的的管管理理方方法法，对对组组织织的的权权力力结结构构、组组织织规规模模、沟沟通通渠渠道道、角角色色设设定定、组组织织与与其其他他组组织织之之间间的的关关系系，以以及及对对组组织织成成员员的的观观念念、态态度度和和行行为为，成成员员之之间间的的合合作作精精神神等等进进行行有有目目的的的的、系系统统的的调调整整和和革革新新，以以适适应应组组织织所所处处的的内内外外环环境境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。v目目的的：企企业业组组织织变变革革是是适适应应外外部部环环境境变变化化而而进进行行的的，以改善和提高组织效能为根本目的的管理活动。以改善和提高组织效能为根本目的的管理活动。12.1 12.1 组织变革的原因组织变革的原因v一一.环境：全球化、市场、知识经济、技术。环境：全球化、市场、知识经济、技术。v二二.战略战略v三三.组织规模和成长阶段组织规模和成长阶段 组织变革的原因：环境组织变革的原因：环境1.1.全全球球化化：不不仅仅是是企企业业经经营营范范围围扩扩大大，而而且且带带来来的的企企业业战战略略的的改改变变；远远程程协协调调、控控制制工工作作变变得得越越来来越越重重要要；对跨文化管理提出新的要求。对跨文化管理提出新的要求。2.2.消费市场对企业的挑战更直观。消费市场对企业的挑战更直观。具具体体表表现现：首首先先，生生产产者者与与消消费费者者之之间间的的天天平平已已向向消消费费者者一一端端倾倾斜斜；其其次次，消消费费者者需需求求越越来来越越多多样样化化；第第三，对服务的重视大大超出对生产制造的重视。三，对服务的重视大大超出对生产制造的重视。3.3.技技术术：职职务务设设计计与与部部门门的的划划分分、部部门门的的关关系系，以以及及组组织结构的形式与特征。织结构的形式与特征。组织变革的原因：战略组织变革的原因：战略企业战略可以在两个层次上影响组织结构：企业战略可以在两个层次上影响组织结构：v一一是是不不同同的的战战略略要要求求开开展展不不同同的的业业务务和和管管理理活活动动，由此就影响到管理职务和部门的设计；由此就影响到管理职务和部门的设计；v二二是是战战略略重重点点的的改改变变会会引引起起组组织织业业务务活活动动重重心心的的转转移移和和核核心心职职能能的的改改变变，从从而而使使各各部部门门、各各职职务务在在组组织织中中的的相相对对位位置置变变化化，相相应应地地就就要要求求对对各各管管理理职职务务以及部门之间的关系作出调整。以及部门之间的关系作出调整。企业的生命周期与组织结构企业的生命周期与组织结构1.创业阶段创业阶段2.集合阶段集合阶段3.正规化阶段正规化阶段4.精细阶段精细阶段领导危机领导危机自主危机自主危机文牍主义文牍主义危机危机新的危机新的危机靠靠创造力而成长创造力而成长靠靠指导而成长指导而成长靠靠分权、分权、协调而成长协调而成长靠靠合作合作而成长而成长规规 模模小小大大再再发展发展稳定稳定衰退衰退组织年龄组织年龄平稳发展时期平稳发展时期变革时期变革时期12.2 12.2 变革过程模型变革过程模型v1.1.解冻。解冻。这一步骤的焦点在于创设变革的动机。鼓励员工改这一步骤的焦点在于创设变革的动机。鼓励员工改变原有的行为模式和工作态度，采取新的适应组织战略发展变原有的行为模式和工作态度，采取新的适应组织战略发展的行为与态度。为了做到这一点，一方面，需要对旧的行为的行为与态度。为了做到这一点，一方面，需要对旧的行为与态度加以否定；另一方面，要使干部员工认识到变革的紧与态度加以否定；另一方面，要使干部员工认识到变革的紧迫性。迫性。v2.2.变革。变革。变革是一个学习过程，需要给干部员工提供新信息、变革是一个学习过程，需要给干部员工提供新信息、新行为模式和新的视角，指明变革方向，实施变革，进而形新行为模式和新的视角，指明变革方向，实施变革，进而形成新的行为和态度。这一步骤中，应该注意为新的工作态度成新的行为和态度。这一步骤中，应该注意为新的工作态度和行为树立榜样，采用角色模范、导师指导、专家演讲、群和行为树立榜样，采用角色模范、导师指导、专家演讲、群体培训等多种途径。体培训等多种途径。LewinLewin认为，变革是个认知的过程，它认为，变革是个认知的过程，它由获得新的概念和信息得以完成。由获得新的概念和信息得以完成。v3.3.再冻结。再冻结。在再冻结阶段，利用必要的强化手段使新的态度在再冻结阶段，利用必要的强化手段使新的态度与行为固定下来，使组织变革处于稳定状态。为了确保组织与行为固定下来，使组织变革处于稳定状态。为了确保组织变革的稳定性，需要注意使干部员工有机会尝试和检验新的变革的稳定性，需要注意使干部员工有机会尝试和检验新的态度与行为，并及时给予正面的强化；同时，加强群体变革态度与行为，并及时给予正面的强化；同时，加强群体变革行为的稳定性，促使形成稳定持久的群体行为规范。行为的稳定性，促使形成稳定持久的群体行为规范。12.3 12.3 管理变革的方法管理变革的方法v结结构构变变革革：一一个个组组织织的的结结构构是是由由其其复复杂杂性性、正正规规化化和集权化程度决定的。和集权化程度决定的。v技术变革技术变革v人的变革：态度、期望、认知和行为。人的变革：态度、期望、认知和行为。12.4 12.4 管理变革的新问题管理变革的新问题v组织文化变革组织文化变革v推行全面质量管理推行全面质量管理v处理员工压力处理员工压力12.5 12.5 组织创新（组织创新（Organizational Organizational InnovationInnovation）v创创新新是是指指形形成成一一种种创创造造性性思思想想并并将将其其转转换换为为有有用用的的产品、服务或作业方法的过程。产品、服务或作业方法的过程。v一一般般地地，企企业业创创新新主主要要有有发发展展战战略略创创新新、产产品品(或或服服务务)创创新新、技技术术创创新新、组组织织创创新新、管管理理创创新新、营营销销创创新、文化创新等。新、文化创新等。v组组织织创创新新的的主主要要内内容容就就是是要要全全面面系系统统地地解解决决企企业业组组织织结结构构与与运运行行以以及及企企业业间间组组织织联联系系方方面面所所存存在在的的问问题题，使使之之适适应应企企业业发发展展的的需需要要，具具体体内内容容包包括括企企业业组组织织的的职职能能结结构构、管管理理体体制制、机机构构设设置置、横横向向协协调调、运行机制和跨企业组织联系六个方面的变革与创新。运行机制和跨企业组织联系六个方面的变革与创新。v1、职能结构的变革与创新。走专业化的道路，分离由辅助、职能结构的变革与创新。走专业化的道路，分离由辅助作业、生产与生活服务、附属机构等构成的企业非生产主体，作业、生产与生活服务、附属机构等构成的企业非生产主体，发展专业化社会协作体系，精干企业生产经营体系，集中资发展专业化社会协作体系，精干企业生产经营体系，集中资源强化企业核心业务与核心能力。源强化企业核心业务与核心能力。v2、管理体制（组织体制）的变革与创新、管理体制（组织体制）的变革与创新。管理体制是指以。管理体制是指以集权和分权为中心、全面处理企业纵向各层次特别是企业与集权和分权为中心、全面处理企业纵向各层次特别是企业与二级单位之间权责利关系的体系，亦称为企业组织体制。二级单位之间权责利关系的体系，亦称为企业组织体制。v3、机构设置的变革与创新。考虑横向上每个层次应设置哪、机构设置的变革与创新。考虑横向上每个层次应设置哪些部门，部门内部应设置哪些职务和岗位，怎样处理好他们些部门，部门内部应设置哪些职务和岗位，怎样处理好他们之间的关系，以保证彼此间的配合协作。之间的关系，以保证彼此间的配合协作。v4、运行机制的变革与创新。建立企业内部的、运行机制的变革与创新。建立企业内部的“价值链价值链”，上下工序之间、服务与被服务的环节之间，用一定的价值形上下工序之间、服务与被服务的环节之间，用一定的价值形式联结起来，相互制约，力求降低成本、节约费用，最终提式联结起来，相互制约，力求降低成本、节约费用，最终提高企业整体效益。高企业整体效益。v5、跨企业组织联系的变革与创新。前面几项组织创、跨企业组织联系的变革与创新。前面几项组织创新内容，都是属于企业内部组织结构及其运行方面新内容，都是属于企业内部组织结构及其运行方面的内容，除此之外，还要考虑企业外部相互之间的的内容，除此之外，还要考虑企业外部相互之间的组织联系问题。重新调整企业与市场的边界，重新组织联系问题。重新调整企业与市场的边界，重新整合企业之间的优势资源，推进企业间组织联系的整合企业之间的优势资源，推进企业间组织联系的网络化，这是新世纪企业组织创新的一个重要方向。网络化，这是新世纪企业组织创新的一个重要方向。激发组织创新的因素：激发组织创新的因素：组织结构因素组织结构因素文化因素文化因素人力资源因素人力资源因素v 企企业业文文化化是是企企业业内内部部影影响响企企业业创创新新与与变变革革的的重重要要因因素素。企企业业文文化化是是将将企企业业凝凝聚聚起起来来的的“胶胶水水”，这这种种凝凝聚聚效效应应全全面面体体现现于于企企业业的的各各个个方方面面，任任何何为为了了提提高高企企业业创创新新力力的的举举措措必必然应该有相应的企业文化转型计划。然应该有相应的企业文化转型计划。v最最有有助助于于创创新新的的企企业业文文化化应应该该是是这这样样：更更加加外外向向型型而而非非封封闭闭型型的的文文化化；更更加加灵灵活活、适适应应变变化化的的文文化化而而非非一一味味求求稳稳的的文文化化；扁扁平平化化而而非非等等级级化化管管理理的的文文化化。企企业业文文化化中中还还应应强强调调持续学习和不断适应。持续学习和不断适应。v全全球球著著名名的的管管理理咨咨询询公公司司合合益益咨咨询询公公司司通通过过抽抽样样调调查查，发发现现了了全全球球领领先先的的创创新新型型企企业业具具备备1010个个特特征征，这这1010个个特特征征分分别别是是：愿愿景景、气气氛氛、有有天天赋赋的的员员工工、训训练练有有素素的的经经理理、培培养养的的环环境境、耐耐心心、对对失失败败的的包包容容、对对研研发发的的投投资资以以及及利利于于创创新新的的良良好好的的组组织织结结构构、流流程程和和系系统统。这这些些特特征征往往往往意意味味着着在在这这些些企企业业里里，人人们们希希望望能能够够做做到到最最好好，目目标标和和期期望望界界定定得得很很明明确确，人人们们被被给给予予适适当当的的授授权权，以以及及新新的的创创意意易易于于被被接接受受。最最能能促促进进创创新新的的企企业业文文化化往往往往强强调调团团队队协协作作、以以客客户户为为中中心心、公平对待员工、采取主动等理念。公平对待员工、采取主动等理念。构建构建“鼓励冒险，宽容失败鼓励冒险，宽容失败”的创新型企业文的创新型企业文化化 v诺诺基基亚亚公公司司之之所所以以人人才才流流失失率率较较低低，他他们们的的经经验验就就是是宽宽容容失失败败，鼓鼓励励冒冒险险。诺诺基基亚亚总总裁裁曾曾说说：“如如果果我我的的员员工工是是生生活活在在恐恐惧惧之之中中，那那他他就就不不会会有有创创造造力力。”诺诺基基亚亚营营造造了了为为每每一一个个员员工工提提供供发发挥挥创创造造力力，将将自自己己的的想想法法转转换换为集体行动的环境。为集体行动的环境。v在在微微软软公公司司，一一般般是是通通过过“试试错错法法”来来促促进进新新员员工工学学习习。在在进进公公司司的的头头几几天天，新新员员工工被被安安排排与与经经理理们们以以及及来来自自其其他他专专业业部部门门的的高高级级人人员员见见面面，在在听听完完有有关关开开发发周周期期的的一一个个方方向向性性简简介介后后，开开发发经经理理即即派派给给新新员员工工一一个个单单独独的的任任务务或或者者让让新新员员工工与与专专门门小小组组一一起起工工作作。在在这这个个过过程程中中，允允许许新新员员工工犯犯错错误误，并并由由最最好好的的专专家家来来检检查查工工作作和和纠纠正正错错误误，鼓鼓励励和和帮帮助助新新员员工工逐逐步步通通过过“试试错错法法”来来培培养养创创新意识和提高实际工作能力。新意识和提高实际工作能力。组织变革中的管理实践组织变革中的管理实践v变变革革实实践践案案例例：世世界界第第一一女女CEOCEO惠惠普普公公司司前前总总裁裁：卡卡莉莉费费奥奥瑞纳瑞纳 “领领导导力力不不是是由由头头衔衔、地地位位或或官官阶阶层层次次决决定定的的，而而是是意意味味着着必必须须有有驾驾御御和和左左右右变变革革的的能力。能力。”v卡卡莉莉 费费奥奥瑞瑞纳纳19541954出出生生，毕毕业业于于斯斯坦坦福福大大学学；然然后后投投身身AT&TAT&T；19981998年年升升为为朗朗迅迅科科技技的的全全球球服服务务供供应应业业务部行政总监。务部行政总监。v19991999年年7 7月月底底，出出任任惠惠普普公公司司首首席席执执行行官官，成成为为道道琼琼斯工业指数成分股企业中唯一的女性总裁。斯工业指数成分股企业中唯一的女性总裁。v20012001年年9 9月月4 4日日，惠惠普普与与康康柏柏公公司司达达成成一一项项总总值值高高达达250250亿美元的并购交易，出任新惠普公司首席执行官。亿美元的并购交易，出任新惠普公司首席执行官。v20052005年年初初，卡卡莉莉结结束束了了在在惠惠普普6 6年年的的职职业业生生涯涯，卸卸下下惠普主席兼首席执行官的职务。惠普主席兼首席执行官的职务。v费费奥奥瑞瑞纳纳现现是是思思科科系系统统董董事事会会成成员员，之之前前还还曾曾是是Merck Merck 公司的董事会成员之一。公司的董事会成员之一。v19991999年年7 7月月1717日日，4545岁岁的的费费奥奥瑞瑞纳纳从从朗朗讯讯公公司司“空空降降”惠惠普普，接接替替先先前前已已宣宣布布准准备备退退休休的的路路 普普莱莱特特出出任任首首席席执执行行官官。这这在在当当时时着着实实引引起起了了不不小小的的轰轰动动。除除了了她她独独特特的的女女性性身身份份彻彻底底颠颠复复了了惠惠普普公公司司高高层层主主管管由由男男性性当当家家的的传统，其营销而非技术的职业背景也格外引人注目。传统，其营销而非技术的职业背景也格外引人注目。v在在费费奥奥瑞瑞纳纳来来到到惠惠普普之之时时，“闪闪亮亮的的灵灵魂魂”已已显显暗暗淡淡。19971997、19981998连连续续两两年年，惠惠普普公公司司的的营营业业收收入入远远远远落落后后于于市市场场预预期期，公公司司面面临临前前所所未未有有的的困困境境。主主要要问问题题恰恰恰恰归归于惠普分权的企业文化。于惠普分权的企业文化。v如如何何改改变变这这种种困困境境？什什么么是是最最适适合合未未来来的的架架构构？如如果果时时任任首首席席执执行行官官是是位位激激进进的的改改革革者者，或或许许会会全全盘盘否否定定惠惠普普的过去，反而可能造成负面效果。的过去，反而可能造成负面效果。v费费奥奥瑞瑞纳纳不不一一样样，她她并并没没有有以以革革命命者者的的姿姿态态否否定定惠惠普普的的一一切切，而而是是认认为为惠惠普普所所面面临临的的问问题题是是外外部部竞竞争争环环境境的的改改变变和和内内部部文文化化的的不不适适应应所所造造成成的的。“我我们们会会去去芜芜存存精精，沿沿袭袭惠惠普普文文化化，包包括括对对人人的的尊尊重重与与信信任任、追追求求卓卓越越的的成成就就与与贡贡献献、团团队队合合作作和和鼓鼓励励创创新新等等核核心心价价值值，需需要要改改革革的的是是各各公公司司依依据据产产业业特特性性发发展出的执行方法。展出的执行方法。”v上上任任不不到到2 2个个月月，费费奥奥瑞瑞纳纳就就把把全全球球走走了了一一遍遍，到到惠惠普普全全球球市市场场的的最最前前线线宣宣扬扬她她的的新新想想法法：使使惠惠普普公公司司朝朝向向全全面面整整合合的的方方向向前前进进。于于是是公公司司内内部部自自负负盈盈亏亏的的8080多多个个生生产产部部门门整整合合成成了了1010多多个个事事业业部部门门，统统一调配研发经费，投资于未来。一调配研发经费，投资于未来。v在在面面对对戴戴尔尔、IBMIBM这这些些领领先先者者，费费奥奥瑞瑞纳纳决决定定贯贯彻彻惠惠普普在在互互联联网网络络时时代代的的新新愿愿景景：扭扭转转电电脑脑硬硬件件厂厂商商的的形形象象，转转型型为为以以服服务务为为导导向向的的公公司司。她她认认为为网网络络经经济济的的精精髓髓不不是是科科技技上上的的领领先先，而而是是提提供供最最佳佳的的服服务务。惠惠普普为为此此成成立立了了互互联联网网事事业业部部，以以电电子子商商务务为为企企业业中中心心策策略略，整整合合全全公公司司所所有有软软硬硬件件和和服服务务。“滑滑水水冲冲浪浪，你你要要保保持持一一个个速速度度才才站站得得住住，过过程程中中你你也也许许无无法法精精确确抓抓住住行行进进的的路路线线，但但不不能能为为了了路路线线，就就把把速速度度放放慢慢，互互联联网网时代抓住速度才能踏入竞争的门槛。时代抓住速度才能踏入竞争的门槛。”v以前，惠普公司的技术人员往往坚持技术而忽略了速以前，惠普公司的技术人员往往坚持技术而忽略了速度，譬如在产品开发期间，不做到最好不宣布。度，譬如在产品开发期间，不做到最好不宣布。“以以前我们要做到前我们要做到9595分才推出，现在我要求他们分才推出，现在我要求他们8080分时就分时就该推出，然后慢慢改进。以前是瞄准、准备、开火，该推出，然后慢慢改进。以前是瞄准、准备、开火，在网络时代里，瞄准了就要开火，没有时间准备。在网络时代里，瞄准了就要开火，没有时间准备。”v当当19981998年年财富财富杂志把费奥瑞纳作为最有权力杂志把费奥瑞纳作为最有权力的妇女放在封面时，她还鲜为人知。现在的妇女放在封面时，她还鲜为人知。现在4545岁的岁的费奥瑞纳是美国费奥瑞纳是美国2020家最大的公司之一的第一位女家最大的公司之一的第一位女首席执行官，以其卓越的成就再次成为首席执行官，以其卓越的成就再次成为财富财富杂志杂志19991999年首选的女企业家。年首选的女企业家。v“我首先是一个管理者，然后才是女人。我首先是一个管理者，然后才是女人。”