人才的评价于提拔.ppt

人才的评价与提拔人才的评价与提拔刘军刘军20042004年年4 4月月v为什么要对人才进行评估为什么要对人才进行评估v人才测评是什么？人才测评是什么？v如何科学应用素质测评技术？如何科学应用素质测评技术？v怎样构建企业内部的人员评估体系？怎样构建企业内部的人员评估体系？v如何通过测评发展员工能力如何通过测评发展员工能力v测评工具介绍测评工具介绍课程内容组织的长期发展目标卓越的素质卓越的素质卓越的企业卓越的企业提升经营提升经营水平水平优秀的优秀的管理者管理者作出正作出正确的商确的商业决策业决策赚取利赚取利润，企润，企业发展业发展公司发展人力动力链管理过程的五大基本职能计计 划划组组 织织人人 事事领领 导导控控 制制 吸引、发现有潜力的人吸引、发现有潜力的人评估有潜力的人评估有潜力的人卓越的团队卓越的团队发展有潜力的人发展有潜力的人训练有潜力的人训练有潜力的人公司发展人力动力链ABCD正确接受错误接受正确拒绝错误拒绝适合不适合接受拒绝人事决策ABCD正确接受错误接受正确拒绝错误拒绝适合不适合接受拒绝错误的人事决策ABCD正确接受错误接受正确拒绝错误拒绝适合不适合接受拒绝良好的人事决策人事决策中常遇到的问题v人员稳定性不佳，离职率高v从技术到管理的角色转化不到位：发展太快v人员和任务难以达到均衡v工作满意度下降v管理团队不和谐v人际冲突：团队中优点和缺点一样突出的人v发展困惑：哪一个更有潜力？提拔谁？冒怎样的风险v培训问题：如何针对每个人的成长需求提供培训？v.素质与业绩不一致高才干高才干高才干高才干 高业绩高业绩高业绩高业绩低才干低才干低才干低才干 高业绩高业绩高业绩高业绩高才干高才干高才干高才干 低业绩低业绩低业绩低业绩低才干低才干低才干低才干 低业绩低业绩低业绩低业绩系统预防v识别这些人 人员评价v帮助他们发展，并提拔他们发展中心v把个案纳入组织系统 系统建立v建立人力资源发展规划 系统化和程序化v为什么要对人才进行评估？为什么要对人才进行评估？v人才测评是什么？人才测评是什么？v如何科学应用素质测评技术？如何科学应用素质测评技术？v怎样构建企业内部的人员评估体系？怎样构建企业内部的人员评估体系？v如何通过测评发展员工能力？如何通过测评发展员工能力？v测评工具介绍测评工具介绍课程内容1 1、什么是人才测评什么是人才测评2.2.人才测评的基本假设人才测评的基本假设3.3.人才测评测什么？人才测评测什么？4.4.人才测评对企业的价值人才测评对企业的价值人才测评是什么？对人才测评的科学理解人才测评技术是建立在心理测量学、心理学、行为科学、管理学等理论基础上的一套人才测量和评价的科学技术体系。企业中的人才测评是根据企业和岗位需求，综合运用心理测量、情境模拟练习和面谈等多种评价方法，全面考察参测人员的素质，分析其对组织的贡献、发展潜力和不足，为企业的人员选拔、安置和发展提供依据。1 1、什么是人才测评什么是人才测评2.2.人才测评的基本假设人才测评的基本假设3.3.人才测评测什么？人才测评测什么？4.4.人才测评对企业的价值人才测评对企业的价值人才测评是什么？个体差异：人心不同，各如其面人心可测：人的行为是可以了解和预测的人职匹配人组织适合度/共同发展人才测评的基本假设人职匹配假设 更高的工作满意度更高的工作满意度更高的工作满意度更高的工作满意度更好的工作绩效更好的工作绩效更好的工作绩效更好的工作绩效较低的离职率较低的离职率较低的离职率较低的离职率1。工作满意度高的员工不会辞职2。工作绩效好的员工不会被开除成功的人成功的人职匹配会给企业带来职匹配会给企业带来：能干活的能干活的能干活的能干活的 vs.vs.能一起干的能一起干的能一起干的能一起干的组组 织织核心价值核心价值核心价值核心价值经营理念经营理念经营理念经营理念张张张张 三三三三李李李李 四四四四王王王王 五五五五人组织适合度假设1 1、什么是人才测评什么是人才测评2.2.人才测评的基本假设人才测评的基本假设3.3.人才测评测什么？人才测评测什么？4.4.人才测评对企业的价值人才测评对企业的价值人才测评是什么？素质冰山表象的潜在的知识、技能知识、技能 价值观、态度价值观、态度自自我形象我形象 个性、个性、品质品质 内驱力、社会动机内驱力、社会动机行行 为为例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意人才测评中主要考察的要素素质q素质是指导致高工作绩效的知识、技能、能力以及价值观、个性、动机等特征（KSAOs）。比较对象：高绩效组VS一般绩效组q它为组织提供了描述“导致成功所需要的行为表现或能力要求”q它为组织发展提供里统一的推动力q为员工提供了可测量、发展的目标专业技能水平专业知识范畴专业经验发展下属塑造团队关注市场发展下属塑造团队关注市场逻辑思维、创造力价值观认知方式行为风格自我认知动机职业兴趣知识技能知识技能知识技能知识技能工作能力工作能力工作能力工作能力心理特征心理特征心理特征心理特征测评的主要维度管理者应该有三个层次上的才能人际水平个体水平组织水平基层管理者中层管理者高层管理者举例1 1、什么是人才测评什么是人才测评2.2.人才测评的基本假设人才测评的基本假设3.3.人才测评测什么？人才测评测什么？4.4.人才测评的应用人才测评的应用人才测评是什么？人才测评是企业人力资源开发工作的基础工作分析工作分析工作分析工作分析岗位胜任素质分析岗位胜任素质分析岗位胜任素质分析岗位胜任素质分析人员评估人员评估人员评估人员评估人职匹配人职匹配人职匹配人职匹配企业战略规划企业战略规划企业战略规划企业战略规划企业文化企业文化企业文化企业文化人力资源配置人力资源发展人力资源配置人力资源发展人力资源配置人力资源发展人力资源配置人力资源发展人组织匹配人组织匹配人组织匹配人组织匹配构建以素质模型为基础的人员评估体系素质评估体系素质评估体系素质评估体系素质评估体系组组织织发发展展绩效考核绩效考核建立后备建立后备管理人员队伍管理人员队伍管理人员管理人员岗位调整岗位调整管理人员发展管理人员发展培训、指导培训、指导应用：人员的招聘选拔基于短期的职位需求开展招聘甄选工作，仅仅以工作分析与候选人过去做过什么作为考察对方是否具备所需要的知识、经验与技能的基础，缺乏对候选人未来绩效的预测与判断。除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价之外，还依据候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。这种基于素质的招聘甄选将企业的战略、经营目标、工作与个人联系起来，在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时，提高了招聘甄选的质量。同时，整个招聘甄选以企业战略框架为基础，也使那些对企业持续成功最为重要的人员及其素质得到了重视与强化。传统的招聘甄选基于素质的招聘甄选特 点应用：人员的招聘选拔v有针对性地描述工作职责和素质要求v招聘流程：综合式v招聘工具与素质的匹配v结果具有的含义：v确定排名，是否入围v了解其优劣项，便于职位配置及日后追踪培养v人员素质普查v建立人员档案v人员状况与管理决策v根据员工的不同特点采取不同的管理与激励方式应用：现有人员素质测评与管理q帮助员工了解自己q了解员工、理解员工q案例：qSMART的职业生涯规划应用：员工潜能开发与职业生涯规划管理人员“通才”工作轮换培训需求分析现有状态目标状态培训应用：管理人员开发主席开拓者造型师资源调查员普通员工评估师协调员精作匠应用：团队建设人才测评的核心价值人才测评技术既有独特性，又有局限性；测评活动本身要求“中立”的立场；运用这些测评方法时，要认真分析，充分准备；注意公平性、适当性、个人权利和伦理道德方面的问题。运用人才测评技术，需要注意的问题：骗人的相面或算命骗人的相面或算命单一的测验或软件单一的测验或软件单纯的性格分析单纯的性格分析给人贴标签给人贴标签万能钥匙或决策的唯一依据万能钥匙或决策的唯一依据有科学基础的专业工作有科学基础的专业工作系统的方法和技术体系系统的方法和技术体系对人整体素质的评估和综合分析对人整体素质的评估和综合分析评估发展潜力，预测工作表现评估发展潜力，预测工作表现能够帮助企业解决实际问题能够帮助企业解决实际问题小结：人才测评的是与不是是是不是不是v为什么要对人才进行评估？为什么要对人才进行评估？v人才测评是什么？人才测评是什么？v如何科学应用素质测评技术？如何科学应用素质测评技术？v怎样构建企业内部的人员评估体系？怎样构建企业内部的人员评估体系？v如何通过测评发展员工能力？如何通过测评发展员工能力？v测评工具介绍测评工具介绍课程内容1 1、人才测评技术的发展人才测评技术的发展2.2.怎样选择测评方法？怎样选择测评方法？3.3.如何保证测评的客观性和公正性？如何保证测评的客观性和公正性？4.4.测评结果的理解与应用？测评结果的理解与应用？5.5.如何评估测评的效果？如何评估测评的效果？如何科学应用人才测评技术？姜太公选将 科举制度Galton 发明心理测验研究个体差异一战美军应用心理测验投射测验及MMPI二战中应用评鉴中心后来商业化测验观察观察电脑Internet全球化中国市场经济人才测评技术的发展q个体差异心理测验q工业心理学的发展q陆军甲种测验与陆军乙种测验q一战之后，心理测验在职业咨询和工业中广泛应用q二战中情报人员的选拔评价中心技术q管理人员的评价与开发AT&T的评价中心技术q公务员的选拔人才测评技术在西方的起源与发展q我国古代的人才测评方法q近年来的发展企业中的发展政府中的发展人才测评技术在我国的发展1 1、人才测评技术的发展人才测评技术的发展2.2.怎样选择测评方法？怎样选择测评方法？3.3.如何保证测评的客观性和公正性？如何保证测评的客观性和公正性？4.4.测评结果的理解与应用？测评结果的理解与应用？5.5.如何评估测评的效果？如何评估测评的效果？如何科学应用人才测评技术？评什么？如何确定评估要素？怎么评？如何选择测评方法？成本？难度？谁来评？如何保证评估的客观性和公正性？跟谁比？如何确定评估标准？决策依据？怎么用？如何看待和使用测评结果/测评报告？企业在人员评估工作中关心哪些问题？企业在人员评估工作中关心哪些问题？(续)对企业的价值？对企业的价值？能否解决实际问题？能否解决实际问题？能否达到评估目的？能否达到评估目的？从组织的理念出发招聘和选拔人才澄清需求，确定评估要素和标准根据测评目标设计测评方案测评工具的评估和选择怎样选择测评方法？企业的要求：企业背景、企业文化、发展战略、行业特征职位的要求：岗位说明书、岗位素质模型参照的标准：常模参照和标准参照如何确定评估要素和标准？明确工作目的分析任务特点确定评估和分析的侧重点根据测评目标设计测评方案可靠性和准确性：重要技术指标有效性和针对性：任务特点和要求程序化和系统化：实施难度和成本测评工具的评估和选择1 1、人才测评技术的发展人才测评技术的发展2.2.怎样选择测评方法？怎样选择测评方法？3.3.如何保证测评的客观性和公正性？如何保证测评的客观性和公正性？4.4.测评结果的理解与应用？测评结果的理解与应用？5.5.如何评估测评的效果？如何评估测评的效果？如何科学应用人才测评技术？测评工具和技术的作用人事部门、用人部门和专业测评机构在测评工作中的角色和作用过程控制：工作程序、操作规范、现场情况处理、保密工作如何保证评估的客观性和公正性？示例：企业招聘评估程序获取候选人获取候选人确定目标职位确定目标职位初步筛选初步筛选测验测验测验测验/测评测评测评测评跟踪跟踪/反馈反馈测评方案设计人力资源部面试用人部门面试录用手续录用手续测评实施1 1、人才测评技术的发展人才测评技术的发展2.2.怎样选择测评方法？怎样选择测评方法？3.3.如何保证测评的客观性和公正性？如何保证测评的客观性和公正性？4.4.测评结果的理解与应用？测评结果的理解与应用？5.5.如何评估测评的效果？如何评估测评的效果？如何科学应用人才测评技术？测评结果的解读测评结果的分析需要注意的问题测评结果的理解与应用个体特性分析个体特性分析个体特性分析个体特性分析人人人人组织适合度分析组织适合度分析组织适合度分析组织适合度分析人人人人职适合度分析职适合度分析职适合度分析职适合度分析整合评估结果整合评估结果结合企业环境特性结合企业环境特性结合岗位素质要求结合岗位素质要求三三级级分分析析体体系系从组织的角度分析、把握信息的价值从组织的角度分析、把握信息的价值测评结果的分析在测评前必须明确测评目的和评估维度；必须清楚地了解所用测评技术和方法；结果沟通：建立共同的语言基础；测评机构有建议权但是没有决策权；需要与其它传统人事选拔方法相结合；有关资料和结果要严格保密。需要注意的问题1 1、人才测评技术的发展人才测评技术的发展2.2.怎样选择测评方法？怎样选择测评方法？3.3.如何保证测评的客观性和公正性？如何保证测评的客观性和公正性？4.4.测评结果的理解与应用？测评结果的理解与应用？5.5.如何评估测评的效果？如何评估测评的效果？如何科学应用人才测评技术？测评方法测评方法 R评价中心 .65行为面谈 .48-.61工作样本测验 .54能力测验 .53现代人格测验 .39 个人历史资料 .38非行为性面谈 .05-.19各种方法效度比较（工作绩效）各种方法效度比较（工作绩效）测评的有效性和准确性v为什么要对人才进行评估？为什么要对人才进行评估？v人才测评是什么？人才测评是什么？v如何科学应用素质测评技术？如何科学应用素质测评技术？v怎样构建企业内部的人员评估体系？怎样构建企业内部的人员评估体系？v如何通过测评发展员工能力？如何通过测评发展员工能力？v测评工具介绍测评工具介绍课程内容构建岗位能力素质模型开发/建立评估技术体系技术培训评估体系试运行效度追踪建立数据库/常模持续改进方法与步骤如何构建岗位能力素质模型？选定研究职位甄选访谈对象进行行为事件访谈信息整理与分类编码建立素质模型素质模型的修整与应用战略修整标杆企业研究专家团评估行为事件访谈4-提炼与描述工作所需的素质特征5-访谈资料整理与分析2-梳理工作职责3-进行行为事件访谈行为事件访谈的五步骤1-访谈内容介绍说明“目前您的职位名称是什么？”“您负责向谁汇报工作？职位名称是什么？”“谁向您汇报工作呢？包括哪些职位？名称是什么？”“您的主要任务或职责是什么？在工作中做些什么？”注：如果被访者在列举工作职责时感到困难，你可以向他提出一些具体问题：“举个例子，在固定的某一天、某个星期或某个月，您都做些什么？”访谈内容举例访谈内容举例访谈内容举例访谈内容举例如何建立评估测评技术体系q根据能力素质要求，采集相关材料。q角色扮演将采用真人交互式和人机界面交互两种方式q将访谈纪录整理成文稿，并编写题库。q所有工具都是基于建设银行业务和发展背景的，被评价人在评价中心始终担任一个固定角色，便于被评价人适应评价中心环境，提高评价中心效度。q通过试测等手段确保试题全面性、适合性、深度性如何进行技术培训q培训评价者（workshop）介绍素质模型的内容及等级描述介绍评价的流程演习测评各项目内容通过练习掌握评分手册中所规定的评分原则练习写报告练习给被评估者制订发展计划和给予反馈q培训评价中心组织者评估体系试运行及完善q在具体职位、具体目的（外部招聘）中试运行q目的：测评工具的适应性测评过程的流畅性评价者（Assessor）对测评工具的掌握工具和使用方法的完善v为什么要对人才进行评估？为什么要对人才进行评估？v人才测评是什么？人才测评是什么？v如何科学应用素质测评技术？如何科学应用素质测评技术？v怎样构建企业内部的人员评估体系？怎样构建企业内部的人员评估体系？v如何通过测评发展员工能力？如何通过测评发展员工能力？v测评工具介绍测评工具介绍课程内容人才盘点入围q盘点讨论会议（每年一次）q参与者与角色事业部HR/直线上级：提供候选人资料，进行提名集团HR：组织讨论会q候选人资料年龄职业经历在职年限业绩可能的潜力与问题q实施的关键要点准确的绩效信息对候选人平时工作的掌握程度对关键职位信息的时时更新基于360度的调查被评估人直线上级同事同事直接下级q何为何为360360度评估度评估客户基于360度的调查q360360度评估的目的：度评估的目的：初步了解被评估者的素质状态，向相关方提供关于发展需求的信息被评估者自己认识的培训需求未来发展效果检测的前验数据支持q编制基于素质模型的编制基于素质模型的360360度问卷度问卷Part 1:Operational Outcomes：External Customer SatisfactionPart 2:Leadership Behaviors：focus on modelPart 3:Additional Comments基于素质模型的评价中心角色扮演角色扮演Role Play小组讨论小组讨论Group Discussion结构面谈结构面谈Structured interview公文框公文框In-trayMBTI领导行为风格辅助工具辅助工具 核心评价工具核心评价工具 Standard其他Optional类别类别内容内容分析解决问题行动计划陈述面谈谈判群体个人一对一评价中心的工作过程准备准备观察观察记录记录编码编码评分评分HR和评估者都应做好前期工作评估者认真观察候选人的表现记录在AC中所看见的和听见的信息将观察结果进行编码给出统一结论、建议和等级评分q资料系统性与个案性q内容的真实性与广泛性q交互与非交互q即时反馈与总结性反馈评价中心的工作过程Accelerator Development Center Rating Sheet Core behavior1.1Core behavior1.2Core behavior1.3Core behavior1.4Competency1RPGDSIITTotal能力弱能力强samplesample评价结果产生胜任能力评价中心的评估结果表举例4发展计划发展计划评价中心结果其他信息输入如心理测验结果360度问卷自我评价信息信息制定个人发展计划行动计划需要参与人员目标完成日期素质：目标：素质：目标：素质：目标：提供教练（Mentoring）服务选取Mentor内部mentor外部mentor培训Mentor为个mentoree制订Mentoring计划制订公司总体Mentoring计划分配mentoreeq根据发展计划，尽快与直接上级及部门HR进行讨论在发展中心中的收获沟通个人发展计划，公司该给予什么样的支持，自己应如何努力，并达成共识q2周内确定个人发展计划终稿，提交潜力人才数据库进行更新q公司HR将根据确定的发展计划，开始为他提供相应的支持（硬件和软件）q三个月进行一次个人阶段回顾q持续1年半公司和个人执行发展计划验证性评估和讨论q使用更新的评价中心工具再次测试优点：可以更新潜力库数据缺点：工具同质性难以保证；成本上升q采用360度反馈，比较前后测数据优点：有前后测数据比较，信度高缺点：360度的多元性数据，谁为关键标准；无法为来年发展提供更多支持信息根据验证评估结果，更新各层潜力人才库，开始新一年的潜力发展计划发展中心成功实施的关键q治理结构的优化q组织团体的行为q绩效考核系统q继任管理计划与业务目标的契合q制订“保护计划”v为什么要对人才进行评估？为什么要对人才进行评估？v人才测评是什么？人才测评是什么？v如何科学应用素质测评技术？如何科学应用素质测评技术？v怎样构建企业内部的人员评估体系？怎样构建企业内部的人员评估体系？v如何通过测评发展员工能力？如何通过测评发展员工能力？v测评工具介绍测评工具介绍课程内容常用的测评方法个人历史资料研究面试能力测验人格测验动作协调性测验情境模拟练习与工作样本测验1 1、什么是评价中心技术什么是评价中心技术2.2.评价中心的特征评价中心的特征3.3.评价中心的基本原则评价中心的基本原则4.4.评价中心的内容确定评价中心的内容确定5.5.评价中心的方法及过程评价中心的方法及过程6.6.企业评价中心体系的建立与运用企业评价中心体系的建立与运用评价中心的主要内容又称情景模拟（Situational Simulation Exercise）,是一种综合性的人事测评技术和方法，在模拟的工作情境中，采用多种评价技术，由多个评价者对被评价者的特定心理和行为特征进行观察和评价，常用于企业中高层管理人员的评估和选拔。原型：工作样本技术（Giese,1924)；最初由美国电报电话公司（AT&T）发展出来。1.什么是评价中心技术q 综合多种动态测评手段q 标准化的测评体系q 多种工作情境模拟练习q 多个评价者q 客观资料收集q 行为指向q 关心整个人q 基于目标岗位的绩效预测2.评价中心的特征q 较高的可靠性和预测性q 综合的发展性评估，提供有价值的参考信息 q 对评价者要求高，需进行系统培训q 成本高，用于高级、重要职位人员的选拔2.评价中心的特征(续)0.70.350.15评价中心评价中心提名推荐提名推荐随意选拔随意选拔2.1评价中心的特征预测效度2.2评价方法的预测效度q 评价应基于清晰界定的管理行为；q 运用多种评价技术；q 运用各种类型的工作样本技术；q 评价者应知道是什么决定了成功，应完全了解工作和组织，最好有该工作的经验；q 评价者应受过评价中心程序的全面训练；3.评价中心的特征基本原则q 行为资料应是评价者观察、记录并交流的资料；q 经小组讨论整合观察结果、评定维度并作出预测；q 评价过程应分成不同阶段，延缓局部印象对最终预测形成的影响；q 对被评价者的评价应与清晰的目标职位要求对照，而不是被评价者之间的相互比较；q 管理成功的预测必须是判断性的。3.评价中心的特征基本原则（续）q 工作分析q 岗位人员特征q 评价中心的维度4.评价中心的内容确定q指导能力 100q智力 70q首创性 34q自足性 61q果断性 59q男性化 0q成熟性 5q亲和力 47q职业地位的需求 76q自我实现的需求 64q权利控制需求 10q薪资需求 20q工作安全需求 54资料来源：Ghiselli(1971)4.1管理者特征分析以管理者模型为例q口头沟通q口头表达q书面沟通q计划与组织q授权q控制q发展下属q组织敏感性q组织外敏感性q忠诚q工作标准q组织意识q组织外意识q人的敏感性q领导才能q分析q判断q创造性q冒险q工作动机q职业抱负q弹性q 果断q 技术与专业知识q 活动能量q 兴趣广度q 首创性q 压力的忍耐q 适应性q 独立性q 坚持性q 学习4.2共同的管理维度以管理者模型为例q 系统性q 独立性q 决策能力q 风险精神q 处理冲突的能力q 民主性q 说服能力 q 责任心q 主动性q 常规性q 坚韧性q 团队精神q 情绪稳定性q 敏感性q 秩序性高级管理人员高级管理人员 行政主管行政主管4.3特定职位的评价维度（例）以管理者模型为例q 评价中心常用的具体技术q 评价中心的主要方法q 评价中心的过程q 评价中心的步骤5.评价中心的方法及过程q 文件筐95q 指定角色的无领导小组讨论 85q 模拟访谈 75q 无角色无领导小组讨论 45q 日程安排（高级）40q 案例分析（高级）35q 管理游戏 10q 背景访谈 5q 纸笔测验 5q 投射测验 15.1评价中心常用的具体技术q 案例研究分析q 发现事实q 员工会议q 口头报告q 谈判5.1评价中心常用的具体技术（续）评价中心评价中心面试面试心理测验心理测验情境练习情境练习5.2评价中心的主要方法5.2.1个人历史资料研究测评包括个人分类资料、受教育程度、早期生活或工作的经历、兴趣、爱好、价值观、自我印象、家庭关系、社会背景、职业发展履历等方面，可以间接测量它的动机特点，对其将来行为进行预测。5.2.2心理测验能力测验性格动机知识测验笔试测验中常用的题型包括三种：供答型、选答型、综合型。特殊能力测验 多重能力倾向测验创造力测验 行政职业能力倾向测验逻辑推理测验 其他技能倾向性测验明尼苏达多项性格测验 投射法性格测验卡特尔16种个性因素问卷 罗夏墨迹测验加利福尼亚心理测验 主体统觉测验社会愿望量表 动机类型测验行为风格MBTI行为风格测试 工作风格测试（FiroB）主要维度用途测评时间组织方式题目样例心理测验举例基本能力倾向测验言语理解考察参测者的阅读理解和语言表达能力判断推理考察参测者的判断分析和逻辑推理能力考察参测者解决数量关系问题的能力数量关系思维策略资料分析考察参测者对图表资料的综合分析能力考察参测者的思维灵活性与策略性心理测验举例基本能力倾向测验:主要维度用途：能够全面考察参测者的基本能力素质能够筛选能力低于可接受水平的候选人员能够识别参测者的优势/劣势能力及学习能力能够考察团队总体能力水平及结构，为人员的合理配置和优化提供信息。测评时间：共100分钟，各分测验均有严格的时间限制组织方式：个别或团体施测基本能力倾向测验q将下列事件按发生的先后顺序排序：(1)收集书籍 (2)购买材料 (3)打造书架(4)雇用木工 (5)排列书籍 A.4-3-1-2-5 B.1-4-2-3-5 C.4-3-2-1-5 D.3-2-1-5-4 基本能力倾向测验:题目样例职业兴趣六边形模型用途测评时间组织方式题目样例心理测验举例职业兴趣测验技能型技能型艺术型艺术型常规型常规型研究型研究型社会型社会型经营型经营型职业兴趣测验：职业兴趣六边形模型q用途：能够考察参测者的职业兴趣有助于确定个人职业兴趣与职位要求的匹配关系q测评时间：20分钟左右q组织形式：个体或团体施测职业兴趣测验q测验的题目没有正确错误之分，每一题都给出一种活动或职业，只需回答是否喜欢该活动，或是否乐于从事该职业。例题：用望远镜观察天象0喜欢（乐于）1不喜欢（不乐于）职业兴趣测验:题目样例主要维度用途测评时间组织方式题目样例心理测验举例社会愿望量表权力动机获得、巩固和利用权力的内在需要，试图以自己的思想、意图影响他人和环境。争取成功面对任务情境时，朝向高标准、设置具有挑战性的工作目标，并为实现这一目标进行艰苦努力，希望获得优秀成绩的欲望。亲和动机在群体工作和生活中，愿意和他人交往，并建立密切关系的需要，表现为愿意与他人交往，愿意参加社交活动。社会愿望量表：主要维度权力动机争取成功回避失败面对困难情境时存在回避困难、挫折和失败的心理倾向。害怕担心失败，遇到困难、挫折、失败感到沮丧失望，并希望获得帮助。风险决策面对不确定情境时，敢于承担风险、驾驭情境并进行决策的倾向性。偏好新奇、挑战性工作、敢为和冒险决策。亲和动机社会愿望量表：主要维度用途：能够考察参测者的组织责任感、成就愿望、工作动力、开拓进取精神、风险决策意识和人际合作特征测评时间：30分钟左右组织形式：个体或团体施测社会愿望量表本测验是客观化纸笔测验，测验题目没有正确错误之分，只需要回答每题与你实际情况符合程度。例题：在进行任何工作之前，我特别注意组织工作。1“完全不符合”2“比较不符合”3“说不清楚”4“比较符合”5“完全符合”社会愿望量表：题目样例心理测验举例瑞文推理测验通过非言语抽象图形的推理任务，测查个体的心智能力具有中国常模可用于个别或团体施测1234876512654387瑞文推理测验样题q评估正常人的人格特征，广泛使用于工商企业环境中的人格评价q属于特质类测验心理测验举例CPI加州性格问卷社交风格社交风格支配性追求地位社交能力社会表现自我接纳个体社会化特征个体社会化特征责任感社会化自我控制好印象同众性忍耐性幸福感动力与智力特征动力与智力特征遵从成就独立成就智力效能心理倾向性灵活性男性化-女性化加州性格问卷的主要维度 本测验中的每个题目都是有关生活或工作观点的陈述。请仔细阅读每一条陈述，然后在答案纸上标出答案。例题1:在弄清事实之前，我从不对任何人下结论。例题2:公共场所，比如在公共汽上或在商店里，我对盯着我瞧的人感到很烦恼。例题3:许多人的毛病在于他们对事情不够认真。加州性格问卷样题主要维度人格类型举例用途测评时间组织方式题目样例心理测验举例 MBTI行为风格测验心理测验 MBTI行为风格测验：主要维度MBT I行为风格测验从四个方面考察个体的行为偏好行为风格测验从四个方面考察个体的行为偏好一般的心理倾向：外倾与内倾（E/I）接受信息的方式：感觉与直觉（S/N）处理信息的方式：思考与情感（T/F）习惯的行动方式：判断与知觉（J/P）ISTJInspector稽查员稽查员ISFJProtector保护者保护者INFJCounselor咨询师咨询师INFPHealer/Tutor治疗师治疗师/导师导师ESTJSupervisor督导督导ESFJProvider/Seller供给者供给者/销售员销售员ENFJTeacher教师教师ENFPChampion/Advocate/Motivator倡导者倡导者/激发者激发者ISTPOperator/Instrumentor操作者操作者/演奏者演奏者ISFPComposer/Artist作曲家作曲家/艺术家艺术家INTJMastermind/Scientist智多星智多星/科学家科学家INTPArchitect/Designer建筑师建筑师/设计师设计师ESTPPromotor发起者发起者/创设者创设者ESFPPerformer/Demonstrator表演者表演者/示范者示范者ENTJField Marshall/Mobilizer统帅统帅/调度者调度者ENTPInvertor发明家发明家人格类型举例：16种心理类型人格类型举例：大四种心理类型常问的问题：什么？常问的问题：什么？What?What?风格：稳定器风格：稳定器/平衡者平衡者/循规蹈矩者循规蹈矩者 Stabilizer/Stabilizer/tradi tradititionalistonalist寻求：所有物寻求：所有物/财产财产 BelongingBelonging弱点：混乱弱点：混乱/无序无序/无组织无组织 Disarray/disorganizationDisarray/disorganization责任-程序/规范可信赖-果断抗拒变化-稳定性坚持传统-“应该”“不应该”精确-社会责任对组织忠诚-结构“宁拆10座庙，不破一桩婚”-有序 -依赖权威SJ人格类型特点SP人格类型特点SPSP的特点的特点常问的问题：什么时候？常问的问题：什么时候？WhWhenen?风格：排忧解难者风格：排忧解难者/谈判者谈判者/救火员救火员 Trouble shooter/negotiatorTrouble shooter/negotiator寻求：行动寻求：行动 ActionAction弱点：常规弱点：常规/例行公事例行公事 RoutineRoutine自由/放任/随意-享受当前的时光过程导向-实际/实用好玩-即兴/自发擅长应急-喜欢亲身经历 常心血来潮-需要自由和空间-适应能力强灵活-寻求变化和多样性“我们干吧！”-心情愉悦关注当前-行动导向先尝试，再寻求指导-现实常问的问题：为什么？常问的问题：为什么？Why?风格：梦想家风格：梦想家/理论家理论家/有远见有远见 Visionary寻求：能力寻求：能力/胜任感胜任感 Competency弱点：无能弱点：无能/无能感无能感/不胜任不胜任 Incompetency高成就者-好争论易概念化-喜欢复杂性易自我怀疑-好字斟句酌系统设计者-知识 客观的知觉-如果，将会原则-对知识有好奇心与自己和他人竞争-不会墨守成规变革的设计者-不迷信权威 独立-NT人格类型特点NFNF的特点的特点常问的问题：谁？常问的问题：谁？WhWho o?风格：催化剂风格：催化剂/助人成长者助人成长者 CatalystCatalyst寻求：同一性寻求：同一性/本来面目本来面目 IdentityIdentity弱点：内疚弱点：内疚/罪责感罪责感 GuiltGuilt -生动的想象有魅力的-神秘的人际技能-对冲突过分敏感给他人心理支持-寻找自我同情的-自主关系-需要鼓励和认可人的发展的可能性-正直/诚实交往-给予安慰合作-“成长为”NF人格类型特点MBTI行为风格测验用途：能够考察参测人员对组织的贡献、领导风格、偏好的工作环境、潜在的缺陷、发展潜力等方面的特征广泛用于管理者选拔、团队分析与建设、培训需求分析和培训体系建设测评时间：30分钟左右组织形式：个体或团体施测第一部分：选择与你通常行为更相近的感觉或行为。例题1：对周末或假日，我喜欢 A、提前安排好约会、社交聚会等 B、随心所欲，临时决定做什么第二部分：选择对您更具吸引力的词语。例题2：A、聚会 B、看书MBTI行为风格测验：题目样例面试是指在特定时间、地点所进行的，有着预先精心设计好的明确的目的和程序的谈话，通过主试与被试的双方面对面的观察、交谈等双向沟通的方式，了解被测评者的能力和个性特征的一种人才测评技术。5.2.3面试q面试程序的结构化q面试题目的结构化q面试结果评定的结构化结构化面试q仪表举止q专业知识q教育经验与工作经验q言语表达能力q综合分析能力q自我认知q情绪稳定性与自我控制q进取心与成就动机q人际交往的意识与技巧面试测评的主要内容 将被测评者置于某种模拟的情境中，通过被评价者的行为表现对其进行评价.常用方法包括：无领导小组讨论公文处理练习角色扮演案例分析5.2.4情境模拟q被评价者以4到8人为一组，在既定的背景之下围绕给定的问题展开讨论，要求在45 60分钟达到预定的目标。q主要考察被评价者在组织协调、领导才能、目标管理、成就动机人际技能、影响力竞争性与合作性等方面的特征。情境模拟方法一：无领导小组讨论q关于提问提问可以使观察者主动获得一些想得到的信息。关注的并不是回答的内容，而是回答的过程或方式。以在提问时一定要明确提问的目的，提出的问题要具有相当的挑战性，并通过被观察者的回答来进一步观察相关的胜任素质。情境模拟方法一：无领导小组讨论q也称“文件筐”测验，被评价者将扮演领导者的角色，在规定的时间内将处理大量的信件或文稿，包括通知、报告、客户的来信、电话记录、下级反映情况的信件、办公室备忘录以及关于人事或财务等方面的一些信息等等。这些信件有来自上级和下级的，有组织内部各种典型问题和指示，有日常琐事，也有重要大事。q可考察参测者的基本素质，如时间管理、计划性等。情境模拟方法二：公文处理练习q由评价者的助手扮演与被评价者谈话的人,他的行为将遵循一套标准化的模式,他可以充当各种与参评者有关的角色，向被评价者提出问题，或反驳其意见、拒绝其要求等。被评价者必须与他进行交谈以解决问题，由评价者对面谈的过程进行观察和评价。q主要用于考察被评价者的说服能力、表达能力、处理冲突的能力及其思维的灵活性和敏捷性等等。情境模拟方法三：角色扮演q让被评价者阅读关于组织中一些问题的材料，然后让他准备出一系列的建议，提交给更高级的管理部门。q常用于考察被评价者的综合分析能力、决策判断能力等一般性或特殊性的技能。情境模拟方法四：案例分析q观察者3 5人，被评价者57人观察者观察者5.3评价中心的过程q对每个练习行为的观察q行为的分类q评定行为q小组讨论报告q评价者记录行为q维度的初步判定q初步评定的汇总q评定者讨论q总体评定等级5.4评价中心的步骤q每个评价者观察和记录一或两个被评价者的行为。q记录尽量详细，使用一致的表格或格式q不进行解释，避免不成熟的结论q在每个练习中，评价者观察不同被评价者的行为，保证观察到被评价者在不同任务和情景下的表现q评价者只注意与练习规定维度有关的典型行为5.4步骤一：行为的观察q在每个练习后，评价者立即将对行为的观察按目标维度排列和分类q维度的选择依它们对工作是否基本为确定标准q列在练习报告表中5.4步骤二：行为的分类q考察所有行为证据，评价者对维度作出等级评定q六级：5-显著高于成功的效标要求4-超过标准 3-达到标准2-低于标准 1-显著低于0-没有判定的行为证据5.4步骤三：评定行为q报告和整合每个被评价者的所有信息q每个评价者阅读已准备好的报告q报告包括：被评价者在练习中的角色在各个维度上的等级与每个维度有关的观察到的行为顺序：面谈，无领导小组讨论，文件筐5.4步骤四：小组讨论报告q在一个评价者读报告时，其他人按规定格式记录显著行为，并独立地按每个维度打分q允许提问，澄清问题，但