房地产人力资源管理创新对策问题研究论文（共5篇）.docx

房地产人力资源管理创新对策问题研究论文共5篇 第1篇：房地产估价企业人力资源管理问题与对策研究 1引言 比尔·盖茨曾开玩笑的说过：“谁要是挖走微软最主要的约占20%的员工，微软可能就完了。这固然是一句玩笑话，但是我们从中不难看出人才对企业的主要性。现代市场环境对各行各业的现代企业人力资源管理的研究提出了新要求1。 随着行业的发展，如今房地产估价行业的竞争正逐步加剧，很多估价公司在拓展业务的同时也比以往愈加看重人力资源，愈加看重科学、有效的进行人力资源的开发与管理，到达公司效益最大化的目地2。因而，为了使上海某房地产估价 坚持持久的竞争力，适应新形势下的市场竞争，有需要对公司的人力资源管理进行系统的研究，以便于总结出有利于公司人力资源管理发展的对策。 2上海某房地产评估企业人力资源管理现在状况 2.1企业大概情况 上海某房地产估价 下面简称G公司成立于一九九六年，是专门从事房地产估价、土地估价、咨询效劳的中介机构，是一九九七年全国第一批获得建设部一级房地产估价天资的公司之一，近年来还获得了由国土资源部门批准的土地估价A级天资证书，及上海市房地产估价机构A级天资等级，是沪上专门从事房地产估价具备全面天资的少数几家机构之一。 2.2企业人力资源构造大概情况 截止到2014年6月，G单位员工总计349人，分布在各个部门中。其中总经理办公室有12人占3%，财政部18人占5%，人力资源部16人占5%，市场部22人占6%，房地产评估部212人占61%，市场研发与咨询部62人占18%，还有专家委员会7人占2%。 G单位员工学历构成为：本科及以上学历的比例为76%，其中本科265人，硕士及以上52人。专科24%，有84人。另外，员工从业时间上，G公司拥有2年以上从业时间的员工有73人，占21%。2年-5年从业时间的员工有158人，占45%，6年以上从业时间的员工有118人，占34%。 而员工在各部门的性别构造如表2-2所示。G单位员工中男性比例占68%，由此可见G公司在招聘的时候需要更多的关注女性求职者，以保证女员工的比例。 2.3人力资源管理办法现在状况 1招聘方式现在状况 G公司的招聘甄选工作主通过人力资源部负责统筹的，招聘计划都是由人力资源部制订的。公司当前的招聘很大部分是采取了内部招聘，由公司的老员工推荐一些熟悉的人进入公司。外部招聘重要是通过现场招聘和网络招聘的方式来完成的，人力资源部制订以及发布资料，预备公司宣传资料联络人才市场或者在网络上发布，经过初步挑选之后布置面试时间及场地。最后确定人员办理试用期入职手续，合格录用转正及手续，签订合同并存档。 2培训现在状况 G公司的培训计划包含新员工入职培训和在职人员能力提升培训。新员工培训重要牵涉公司精神、工作理念、客户理念。在职人员培训包含三类：一是专业技术培训，二是管理技能培训，三是综合素质培训。G公司的培训一般经行一周的时间，新员工和在职人员的培训均是着重技能培训，且都是在入职之前进行段时间的培训。培训结束之后即可上岗，培训前后没有评估培训能够起到的作用，培训之后也没有总结。员工以及公司都普遍以为入职之后即可看出培训效果，不需要在前后进行评估和总结。 3效绩考核现在状况 G公司当前的效绩考核强调建立起目的体系，让组织和个人有效的连接起来；强调员工的自我管理；强调主管与员工的双向沟通。G公司的绩效考核采取的是目的管理法，强调利润、业务量和成本这些带来结果的指标。业务人员的绩效考核表中工作任务占30%、工作质量占20%、工作技能占10%、工作态度与责任感占15%、协调性占15%、纪律性占10%。管理人员绩效考核表中领导能力占15%、策划能力占15%、工作任务级效率占15%、责任感占15%、沟通协调占10%、受权指点10%、工作态度占10%、成本意识10%。G公司考核的周期以季度为单位，整个公司绩效考核分为出色、良好、正常和不符合要求。 3G公司人力资源管理存在问题 3.1管理人员素质低、对人力资源管理的看重水平不够 由人力资源构造能够看出来，G公司技术人员占公司人员比例非常大，是以技术为主的企业。而人事管理并非无专业可言，G公司要想将所拥有的优势充足发挥，就必需要具有相当优秀的管理人员。G公司现有的管理人员的素质都普遍不高，缺少对大形势的学习。素质不单单指的是学历，还要考虑管理者的品质、能力、心理素质等等。G公司有的管理者只知道处理例行的日常事务，机械而且被动，对于出现的问题不做研究、分析，只是单单凭仗以往的经历体验，但是过去的经历体验却不一定都能够复制。 3.2人力资源管理规划浅薄、解决问题的效率低 G公司组织机构逐步复杂，有时候基层的员工碰到了问题都不知道该找谁反映，由于基层员工是最接近顾客和市场的人员，最容易发现问题，但是有些问题却无法得到解决。问题反映上去，也许反映的时候是100%可是到了上面就变成了只要20%，就像过滤网一样，逐级的就把问题都过滤掉了，许多问题也就不了了之，听取问题的没有能力解决，而能解决问题的却听不到完好或者说正确的问题。还有一种情况恰恰相反，上面传达的意思是100%到下面听到的履行人员那里就只要20%。 另外，G公司固然确立了人才观念，但是在实际的工作中，人力资源管理本能机能没有能进行很好的履行，业务管理和人力资源管理没有做到很好的平衡。只要在业务部门提出需求以后，能力采用一些行动知足业务部门的需求。进而导致人力资源规划和实际的需求不符，工作的履行效果也大打折扣。 3.3管理办法不科学、不规范 1G公司的招聘渠道比较少，难以做到人岗匹配，难以发现更多有潜质的应聘者3。除此之外，由于招聘缺乏系统、科学的招聘方案，没有正式的、书面的年度人员招聘计划。使招聘不能按计划进行，招聘进来的人员有的不合适岗位，造成许多员工试用期离开职位现象，增大了招聘成本和招聘指标，给公司增长了负担，没有进行有序的招聘工作。 2G公司如今的培训只看重技能水平的提升，忘了提升员工的综合素质和团队合作的能力，没有具体表现出实用性原则，针对性和理论性不明显。培训的设计不够合理，评估工作不到位，致使培训最后变成了一种工作额外的负担。 3G公司的考核表中的许多细项并没有评估考核到位，有些以至没有去考核只是凭着业绩和员工表现就作为评分的标准，导致大部分员工对当前的考核机制不满，考核的经过还有待完善。 3.4行业的特性和本身不足导致人员流失 G公司的员工流失与员工的满意度和本职业的一些特性有关。G公司的薪酬形式和绩效鼓励存在的问题直接导致了员工的满意度下降。再有就是估价行业要想拿到高工资或者说有发展空间，就必需获得估价师从业资格证，这一道门槛限制了许多基层业务员的发展。起步工资偏低，涨幅不大，证件的获得难度等等，使他们失去了继续留在这个行业的动力。 4G公司人力资源管理问题的对策 4.1提升管理人员素质、认识到人力资源管理的主要性 G公司要保证人力资源部门最佳的选配人力资源，提升人力资源管理者的素质是重中之重。管理者应具备下面根性：沉稳、细心、真诚实在、大度、担当、胆识、积极5。同时他们还应该公平公正，对公司要忠实，要具有团队精神；他们要对G公司的将来始终充斥自信心和希望；拥有较高的学识，相关的专业技能和能力，包含表达能力、观察能力、协调能力以及综合分析能力等；要擅长运用人事管理技术。 4.2完善人力资源规划，有效提升人力资源管理 人力资源规划是人力资源管理的主要基础之一，人力资源管理理论的成功履行力度很大水平上依靠于细致、科学的人力资源规划。G公司应在明确发展战略的前提下，建立短期与长期的3年或3年以上的计划，以确保公司在有需要的时候，能够有适宜的技能和特长的人才派上用场。 4.3完善管理办法 1健全优化招聘机制。G公司要根据人力资源规划制订人员招聘计划，人员的招聘计划能够按年来制订，制订的根据为：公司发展规划对人力的需求、内部员工的稳定情况、可能出现的人员流失、人员优化调整出现的空缺等。G公司还要确定岗位用人标准，根据求职者本身的学业背景、工作背景等要求将人才分为普通人才、专业人才、潜在人才和行业转换四大类。然后采取笔试、面试、情景模仿考核或者案例考核等多种考试相结合的方式5-7。 2加大培训开发力度。G公司不仅新员工需要培训，老员工以至是管理者都需要培训。还要做好具体科学的培训计划，建立培训制度、提供经费保障，没有制度和经费的保障就不可能做好培训工作。G公司还要侧重加强岗位培训、转岗培训十分是高管培训。最后非常主要的一项就是要加强培训后的效果评估跟进，进行考核和评估。 3提升绩效管理水平。G公司必需制订绩效目的和考评标准，加大对考核考评人的行为约束力。绩效的考核不能单纯作为确定员工薪酬、赏罚、岗位升降的标准，它的根本目的应该是不断的提升员工能力，我们能够运用绩效改良来实现这一目的。 4.4建立和完善人才鼓励机制留住人才 G公司要想让“贤臣不另投他主，就要建立和完善人才鼓励机制8。科学合理的薪酬管理制度对调发动工的积极性有主要的意义9。首先，必需保证正常薪水和奖金的按时发放，同时采用绩效薪酬和福利的延期分配。其次，应进行薪酬调查，确定合理的定薪策略和薪酬形式，完善薪酬构造，最终确定各个岗位的薪酬标准构成详细的薪酬制度并予以履行。 戎晓红 第2篇：房地产人力资源管理与企业组织绩效的研究 一、概念认知 1.房地产企业的人力资源管理效能 房地产企业的人力资源管理效能的高低直接和整个企业的组织绩效严密相连。房地产企业在经营运转的经过中，需要由一定的人力资源参与到生产经营、工作规划等活动当中。在企业的系统投入运转之后，最终获得的经济效益到达估计目的的水平。 房地产企业的人力资源培养应当紧跟时代发展潮水，使他们在房地产企业的策划、管理等部门发挥各自的技能优势。作为房地产公司通过一些政策保卫或者福利刺激有效的调发动工积极性，以此来提升人力资源的工作效能，必定会促进企业的平稳发展，加强竞争实力1。 2.房地产企业组织绩效 房地产企业在经营管理的经过当中，无论是企业员工的个人绩效还是整个房地产企业的组织绩效他们都与企业的人力资源管理息息相关，是整个企业竞争实力强弱的一个主要标记。在这样一个竞争剧烈的时代，人们对于住房的需求水平不断的提升，房地产企业在提升本身的效益的同时，就必需兼顾购房者的需求内容。 房地产公司的经营运转环节，企业把握着效益命脉，通过相应的组织和人员分工，整合全体员工创造的物质和非物质两大类型的财富结果，这样的结果就是房地产企业的组织绩效。 二、房地产企业人力资源管理效能的现在状况 随着时代的发展，人民物质生活水平的提升的经过中，房地产企业的管理形式也在这样的碰撞之下发生了具有时代气息的转型。在房地产企业的竞争当中，企业已将视角由传统的寻求速度和规模转为了向质量要效益的角度，企业的生存与发展离不开消费者和整个市场环境的影响。提升这种竞争实力的有效办法就是加强房地产企业人力资源的管理效能。 当下，整个房地产领域的管理者已经意识到企业的人力资源是实现房地产企业具有发展战略意义的主要的助推器。房地产企业在进行人员的选聘的时候通过重重挑选、考核等方式将优秀的人力资源最大限度的整合，以提升真个房地产企业的实力。2 以A房地产公司为例，2003年以注册资金50万元出如今某市，在企业经营管理中通过整改，不断的调整人力资源配置，积极的引进技术型人才，通过定期的培训，施行月绩效和年绩效的奖励考核等办法来提升和检验员工的工作效能，利用薪金奖励的办法计发人力资源为A房地产企业创造更多的个人财富，进而带动企业组织绩效的发展图1。企业发展到2011年，骨干技术人员从最初的10人发展强大到150多人，企业资金积累到1亿多元。 全球一体化的浪潮在企业的人力资源管理的构造、效劳本能机能、规划管理等方面都遭到了严峻的考验，这就呼唤着房地产企业在对人力资源的管理效能上需要进一步的提升人员本能机能效率，使得整个企业的组织绩效水平得到更大的提升。 三、房地产企业组织绩效与人力资源管理效能的关系 房地产企业在经营管理当中，最终寻求的是企业的经营效益，这种经营效益的高低集中就具体表现出在组织绩效的功能环节当中。作为一个企业，其主体构造的构成中“人本思想得到了大多数者的认可。 “人本思想的核心就是强调房地产业在企业的运转环节看重员工的生产效能，企业通过选聘、培训等方式选拔出了合适本行业发展的精英，这些精英是房地产企业效能提升的中坚力量，他们之间构成一种正向关系。这种重视“人本思想，是管理学当中的所强调的主要思想之一，他强调企事业单位的经营管理者应当将本组织内部成员的积极性充足的调动起来。作为战略型的人力资源，本身为了使得自己在企业内部的位置得以稳固，就会通过相应的学习，不断的提升本身的专业水平。这种水平又会转化为企业发展的动力，促进企业整体效能的提升。这种正向关系，就成为房地产企业和参与主体互相提升本身能力的动力。 房地产企业的组织绩效水平的高低是整个房地产企业经营运转效益高低的一个集中具体表现出。俗话说“水涨船高企业的经济效益也就是整个企业组织的绩效水平得以提升，整个房地产企业的主体构成-员工的待遇就天然会得提升，人力资源必定是企业组织绩效的最大的受益者。 可见，房地产企业的人力资源管理与整个企业的组织绩效之间存在着正向的严密关系。健全完善企业的人力资源管理体系有助于提升员工的工作效能，协助房地产企业提升组织绩效的水平。 四、提升房地产企业组织绩效的途径 1.让个人绩效走进员工内心，以个人促组织绩效发展 近年来，我们国家的房地产企业快速发展，各个企业之间的竞争日趋剧烈。提升人力资源的效能成为了企业发展的主要着眼点。在1000家的企业员工对于绩效考核的态度调查中，比较认可绩效考核制度存在的比例将近20%。从这样的资料能够看出，在房地产企业当中的人力资源管理环节，对员工施行的个人绩效还没有真正的走进企业发展参与者的内心，对组织绩效的概念意识也很淡化。 2.完善考核绩效的数据管理机制，维护人力资源管理的合理形式 房地产企业的人力资源的管理形式的客观合理性，有助于提升企业的运转效能，提升组织绩效水平。作为房地产企业的管理阶层在对人力资源管理的经过当中，应该根据岗位特点，合理的选拔任用人才，优化企业的人力资源的管理形式。通过这种合理完善的岗位体系，最大限度调发动工的积极性，进而提升企业的组织绩效。 对于一个房地产企业而言，在核算企业的组织绩效的同时，一定要看重数据资料的整理。以T房地产公司为例，T房地产企业在十多年的发展经过中，积极的拓宽发展的领域，企业在2012年，就实现了销售额高达90亿元。这样的发展态势离不开企业员工的积极参与，企业领导牵头，人力资源部门负责落实，通过数据管理机制的有效、精确的核算，核算出了具有参考意义的组织绩效数据。附T房地产企业核算方式进而，指点2013年的企业的发展方向，更好的维护人力资源管理的合理形式。 T房地产企业当月职工绩效的核算方式：当月个人绩效=T房地产当年工资总额度55%÷12 3.安身实际，制订可行性的战略组织绩效规划 房地产企业在制订企业的绩效规划的时候，一定要以市场发展为导向，安身本企业实际，制订可行性的企业祖师绩效的既定计划。然而，组织绩效在制订的时候，固然应该安身实际，但是也应该具有一定的前瞻性，给予员工去挑战的弹性空间，成为企业前行的一种动力。 T房地产公司通过人力资源管理部门制订出年度总结与久远规划的表格，使得企业发展方向一目了然： 在制订企业的组织绩效规划的时候，一定不能和企业的人力资源管理相脱节，要充足考虑企业主体构成中的人力资源的利益，给予员工一定的物质保障，规定其应当完成的硬性指标，对其超越工作规定的业绩给予奖励。企业绩效规划只要建立在对企业的人力资源的规划及其利益分享的基础上，能力使得企业获得长足的发展。 五、房地产企业将来瞻望 房地产随着经济建设的快速发展，将来有着更为广阔的发展前景。绿色环保型的房地产的开发理念已经日益走入人心，而绿色环保的理念的践行，就需要大量的创新、科技型人才积极的参与到房地产建设当中。房地产企业在企业的经营经过中，企业的经营管理者只要充足的认识到企业的人力资源管理和企业的组织绩效之间的正向关系，能力够在房地产企业竞争的洪流中立于不败之地。将来的房地产行业仍然会随着时代的发展出现许多难以预知的变量，面对这种无法预知的情况，房地产企业只要稳住以人力资源为重心的管理形式，应时而动，企业的组织绩效才会稳步提升，才会为房地产企业的将来发展开拓更为广阔的空间。 六、结束语 随着信息时代的到来，知识型人才在企业的生存和发展中起着越来越主要的作用。而今，高楼鳞次栉比，作为房地产企业为求得企业竞争中的生存与发展，一定要不断的提升人力资源的价值，让各种知识型人才在整个企业的发展中各尽所能找准本身的定位，在选用、培养、理论的环节中，最大限度的发掘人力资源的潜力，增长企业的组织绩效，使得房地产企业的人力资源管理和企业绩效之间架起坚实的融通的桥梁，进而加强企业的生存实力。 王莹 第3篇：房地产行业人力资源管理对策研究 1人力资源管理的内涵及其作用 “人力资源管理(HR)的定义为：“运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常坚持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充足发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织的目的。人力资源管理的目的和愿景是通过对人力资源的开发与管理投资于人力，实现人力资本的升值，进而为企业创造更好的价值。 人力资源部门的作用重要具体表现出在：1)创造适当的组织文化气氛；2)保留组织所需的人才；3)明确员工培训的指点方向和内容；4)缓解员工工作压力，维护并提升士气；5)培养员工对组织的认同感和献身精神。 由此可见，人力资源对于企业来说，具有无足轻重的作用，详细的房地产行业也是如此，所以，我们必需认清房地产行业人力资源管理存在的问题，来进一步提升房地产行业的人力资源管理。 2房地产行业人力资源管理的现在状况及其问题 2.1房地产行业人力资源管理的现在状况 研究资料表示清楚，当前，我们国家大多数房地产从业人员受性别、年龄、婚姻状态、童年生活状态等因素的影响，其人格特征较为内向，个人主观意识起决定作用，情绪稳定性较差。在详细的企业行为中，从业者能够根据客观和理智作出判定，比较果断，但领导者过于主观和独断，缺少组织和计划，总体上偏向于独断型和安闲型的领导行为。在工作中，从业者普遍存在业务素质不高，缺少政策和理论学习，有一定的盲目性，人与人之间存在戒备心理，缺少民主气氛和凝聚力，缺乏对人才的培养和选拔。受外界因素的影响，男性的成功比率高于女性；年长者较年轻者决策更为理智和果断，但缺乏竞争意识；文化水平高的从业者更利于企业的决策和发展。 2.2存在的问题 (1)企业机制中存在问题 企业的重大决策权集中在行政部门，企业在机构设置、任免、职工进出、工资标准等方面自立权不够。更多的人事变动时由于企业制度存在问题。由于制度的原因，员工在工作岗位上找不到自己的位置，找不到努力工作的远景目的。 (2)人才短缺 对于现前阶段的房地产企业而言，核心人才起到的作用是宏大的。核心人才的特质是具备综合型经营能力，既要具有一定的工程建筑、规划设计专业知识和项目统筹管理能力，又要具有开阔的思维视野和经营决断、市场把握、社会关系协调、资金运作等综合能力，而这些能力都需要较长时间的锻炼能力培养起来。因而，许多企业都不吝重金四处猎取这类人才。同时，随着房地产产业链分工的日趋专业化，企业对细分的“专业化经营人才的需求也显著增大。包含项目经营人才、物业经营人才、金融投资运作人才、跨区域经营人才、国际化地产经营人才等。 (3)人才匮乏制约组织管理形式建设 中国大多数的房地产企业仍处于项目运作阶段，人员规模小，公司的组织形式基本围绕项目展开，组织机构灵敏，组织管理相对简单。而较大的房地产企业，则是从区域公司或项目公司扩张发展而来。随着规模的扩大，组织管理与运营形式越来越复杂，组织管理能力成为大型房地产企业发展的重要瓶颈。同时，囿于关键人才的缺乏，科学理想的组织架构很难真正有效运行。因而，大型房地产企业集团的组织形式普遍处于探寻求索理论中。 3强化房地产行业人力资源管理的对策 针对以上提到的房地产行业人力资源管理的现在状况以及存在的问题，提出了下面强化房地产行业人力资源管理的对策： 3.1坚持企业领导要高度看重的原则 企业的主管领导要把人才问题当成一种战略来考虑，受权人力资源管理部门成立由高层管理人员、资深技术专家、企业优秀骨干和技术人员代表构成的专门评选机构，根据企业发展的需要，制订出严格的评选标准和要求，由人力资源部门负责。把权利交给人力资源部门的相关人员，使其感遭到自己的主要性，进而提升自己的工作热情，将给企业带来更大的汇报。 3.2提升房地产企业人力资源的整体素质，十分要加强管理人员队伍的建设 培养选拔优秀的房地产职业经理人才是提升整个企业管理水平的有效办法和需要途径。应通过对现有企业领导层人力资源的开掘和培养，使一般的企业经营者上升为知识型领导。可以以招聘引进知识型领导，为他们创造宽松的工作和生活环境，以便充足发挥他们的智慧和才华。同时，留意对决策层人员实行目的责任制，规定年度或项目利润指标，适度鼓励，赏罚清楚。这样做既增长了他们的压力，也加强了他们的活力。使他们在实现企业目的的同时也实现了本身需要，增长了满意水平。 3.3房地产企业应对决策层人员实行目的责任制 规定年度或项目利润指标，完成指标，有奖；反之，则罚。这样做既增长了他们的压力，也加强了他们的活力。这种外在压力转化为内在动力，可成为激发他们活力的源泉。使他们在实现企业目的的同时也实现了本身需要，增长了满意水平。 3.4采取“适才原则 把适当的人布置在适当的位置上是用人的最高原则。正如管理理论不管先进只论适用一样，适才比优秀的人才更主要。把一个能力不足的人布置在一个他不能胜任的职位上，那是强人所难，被用人也不必受宠若惊，这决不是件好事，禁受了不适应的熬煎，才知道那滋味确实欠好受。而把一个能力非凡之士布置在一个平凡的职位上，那是对人力资源的浪费，没有哪个公司能够经得起这种浪费，出色人才最终也只会弃你而去。 3.5重视科学有效的培训，开发人力资源 当下房地产业的新技术、新理念、新的管理形式层出不穷。要留意提升现有人才的素质，十分是要重点培养房地产专业技术人才与中高级管理人才，并通太多种途径和手段，对新员工、工程技术类人员、管理类人员、重要客户进行相应的培训课程设计，分条理地对专业知识、技能、企业制度文化等内容进行深度培训。要根据组织的战略，在与员工全面沟通的基础上，为员工设计富有弹性的职业生涯，同时结合企业的发展需要和员工工作内容、职业生涯，为其设计培训和开发的系统计划，提供员工开发技能和自我管理的时机。 3.6加大人才培养力度，致力于开创建立学习型组织 内部培养人才，有利于的，有利于组织的稳定发展，有利于打造配合默契的管理团队。因而，一些地产企业集团构建了系统的人才培养体系，针对不同类别和条理的人员，采用不同的培养方式，营造学习气氛，致力于创造学习型企业，孕育企业核心能力。 4总结 随着行业竞争的加剧和企业的加速扩张，房地产企业的高管鼓励与约束、规模化发展遭受的人才瓶颈、国企改制中人力资源管理的和谐转型等成为行业人力资源管理的焦点问题。因而，房地产企业要想在复杂环境中驾驭自己的市场经营活动，求得经济效益的提升，必需在企业人力资源管理工作上下功夫，只要这样，房地产行业能力坚持持久的发展。 霍豪杰 第4篇：房地产企业跨地域开发人力资源管理浅析 随着房地产行业连续快速发展，诸多房地产企业走出当地，开始施行全国化战略。怎样做好人力资源跨地域管理，是当下所有跨地域开发房地产企业共同面临的问题。 一、跨地域开发房地产企业人力资源管理现在状况 跨地域、多项目、多业态的开发业务格局，加大了人力资源管理的复杂性。由于各项目所处的社会环境、经济发展水安然平静地区政策存在差别，跨地域人力资源管理面临下面压力：一是运作程序复杂，管理难度明显增长；二是人才尤其是关键岗位人才短缺；三是管理成本加大；四是沟通困难，管理效率下降；五是总部对地区公司控制力下降。跨地域开发给薪酬和绩效管理也带来了新的考验。怎样建立科学合理的跨地域绩效考核与薪酬体系以及怎样选人用人留人，是当前跨地域房地产企业在人力资源管理上应当考虑的重要问题。 二、跨地域房地产企业人力资源管理面临的重要问题及解决办法 一管控形式问题 在企业经营管理理论中，总部对地区公司的管控一般分为运营型管控、战略型管控和财政型管控三大形式，这3种管控形式对地区公司的管控力度各不一样，对应的人力资源管控应分别选择“集中管理型(或全面管控型)、监管型或政策指点型、分散管理型参谋型的人力资源管控形式1。随着企业经营规模的扩大，总部的管控形式一般会由运营管控向战略管控改变。战略管控需要总部各级管理者具备良好的管理素质，相应的人力资源管控应该选择监管型或政策指点型管控形式。 二总部与地区公司之间的文化相容性问题 1、企业文化的传承性 地域性是房地产行业的特征之一。跨地域开发企业的各地区公司总经理、人力资源及重要业务部门负责人，一般应由总部直接委派。这就要求派出人员在尊敬当地文化的同时，要让所有的员工认同总部的文化与行事原则，以保证企业文化和管理理念良好传承。 2、地域文化的兼容性 跨地域的房地产企业，将面临派出人员和新聘用人员之间的文化融合问题。为避免引起跨地域文化冲突，需要正确处理跨地域文化融合、薪酬体制和福利待遇、提升团队凝聚力和员工忠实度等问题。根据总部和地区公司文化的差别性和兼容性，分别采用分散管理型参谋式或委派式管理形式或监管型(或政策指点型)管理形式。 3、统一管理标准与不同管理策略的有机结合问题 1统一管理标准。作为跨区域房地产企业，总部需要在地区公司推行科学统一的系统化管理标准，可采用以下办法：第一，地区公司的人力资源经理均从总部派出，全体人力资源管理人员，应布置到总部人力资源部轮岗培训；第二，总部人力资源部监督和指点地区公司人力资源管理的战略规划、政策运用、制度建设，并提供学习标杆企业或管理前沿的方法和工具；第三，通过现代化的管理工具进行辅助管理。除此之外，由于各地的社会经济发展状态和地域文化环境明显不同，人力资源的供给数量、种类和综合素质存在较大差别，劳动政策及详细管理情况参差不齐，在维护企业人力资源管理统一标准的同时，总部还要根据各地的实际情况，在不同的地域推行不同的人力资源管理策略。 2适应管理环境。地区公司要十分留意把握和遵照国家及地方有关劳动者权益保卫的各项法律法规，做好政策法规的正确衔接，实现人力资源管理“当地化。“当地化通常有两种途径，一种是选拔培养当地人才，另一种是把总部外派人员培养成精通当地文化的“当地通。就经营成本和企业的长期战略而言，第一种方式是绝大多数企业的首选，但无论培养“当地化还是“当地通人员，都需要一个较长的经过。 4、薪酬鼓励合理性与跨地域公平性的有机结合问题 1建立个体长效鼓励机制。薪酬鼓励一直被视为企业人力资源管理的核心内容2。当前大多数企业在鼓励手段上，通常采取加薪方式而忽略员工的职业发展、自我实现等高条理的需求，导致一些有经历体验的人才由于成漫空间不足而流失。为支持实现企业经营发展战略目的，优秀的企业一定要始终遵守“外部竞争力和内部公平性并重的薪酬鼓励管理理念。由于不同地区社会经济发展不平衡，跨地域房地产企业在确保员工各职位层级薪酬鼓励合理性的同时，还要关注总部各地区公司之间薪酬水平的公平性。 2完善市场化薪酬管理制度。为实现跨地域房地产企业薪酬鼓励成效的最大化，应针对我们国家各地社会物价平均消费指数和房地产企业市场平均收入水平差别较大的实际情况，坚持各地同类员工总体薪酬收入的合理差距，使员工在重要生活消费能力如医疗、住房和日常生活消费等方面，基本坚持同一水平。结合房地产企业专才与通才并重的特点，建立专业技术人员、经营管理人员薪酬体系，制订不同职位的薪酬条理等级和调整标准，及时与各地劳动力市场收入水平接轨，不断提升员工的薪酬满意度，确保企业“吸引人才，留住人才。 3建立异地工作补充福利。员工调往异地工作时，该员工除坚持原公司的薪酬水平、社会保险和社会公积金缴纳及相关劳保福利外，调入地区公司也应给予该员工一定数额的异地工作津贴，以补偿其异地工作的特殊付出，提升员工对企业的认同感和工作积极性。 4实行以目的管理为基础的绩效管理体制。一是建立以工作业绩考核为主体、周边绩效和能力素质考核评价为辅的全面绩效考核体系；二是细化绩效考核程序。绩效考核一般视职位目的任务情况采用按月份、季度、半年度或年度定期展开，或可按一定的期限确定考核期；三是合理运用考核结果，将考核结果运用于绩效工资和奖金的发放、劳动合同管理，以及职位调整和培训等方面。 5、高端人才短缺及完善人才培训与开发体系问题 1拓宽招聘渠道。房地产行业中高层管理人员和核心技术人员日益缺乏，关键岗位人才的开发和招聘，始终是房地产企业人力资源竞争中不变的主题。除运用网络、媒体社会招聘做为重点以外，还需要结合人才咨询机构、专业技术培训机构、业内同行应聘资源分享、人力资源协会信息的补充以及有针对性的校园招聘活动等多种途径，人才招聘采用当地化与全国化相结合。遵守人才与企业和岗位的匹配原则，选聘“适宜的人，做适宜的事。 2防备人才流失。一要用待遇留人。在企业力所能及的条件下，结合地域劳动力市场情况，不断改善提升员工的物质生活条件，兑现员工应得的待遇和尊敬，科学合理的制订以“按劳分配为主，效率优先，兼顾公平的薪酬鼓励机制，使企业与员工真正构成利益共同体；二要用事业留人。要解决好现有人才“用非所学，学非所用的问题，尽量给他们布置与其专业相适应、有联络的工作职位，充足发挥他们的业务特长；三要用感情留人。开展员工关心活动和 工作，帮助人才排除各种后顾之忧，使现有人能力把更多的精神放到工作上，共同为实现跨地域房地产企业的连续发展效劳。 3加速“当地化培训。“当地化就是将总部外派地区公司管理人员的先进的管理技术、知识、理念移植到当地管理人员身上。在这个经过中，关键的步骤就是对当地管理人员进行工作指点和培训，促进其学习把握公司的技术、知识及文化，因而人力资源培训的内容、方法及政策的制订和选择是至关主要的。员工培训应作为跨地域房地产企业的一项战略任务，将其纳入企业经营管理之中。作为人力资源开发的核心，在员工培训上充足投入，使各职位人员尽快实现“当地化。 4提升员工综合素质。跨地域房地产企业应针对员工的不同需求，建立多条理的人员培训与开发体系。一是建立引导人制度，对新入职的员工指定引导人，使其尽快熟悉工作内容、规章制度及企业文化；二是设立人才接力计划，选择高潜质的人员给予岗位轮换、管理知识培训等，使其各方面得到较快的提升；三是管理培训，重要是对中高层管理人员进行管理知识和管理技能的培训；四是鼓励员工加入各种以提升本身素质为目的的外部培训。 6、信息与知识的分享问题 信息与知识分享平台的建设，对跨地域房地产企业的人力资源管理，具有特殊的价值。为实现管理信息全面、及时、精确的传递与专业知识的充足分享，很多成功的跨地域房地产企业，都建立了覆盖全集团公司的信息分享网站和广域网通讯系统，有些企业还建立了跨地域乃至跨国界的远程视频会议系统。这对信息与知识传递、分享效率和质量方面有了较大提升。 跨地域人力资源管理是企业总部与地区公司提升人力资源管理效率、推动管理水平升级的战略性活动，只要科学全面的分析企业的实际，制订具体严密的计划，逐步平稳的施行人力资源管理的适应与变更，克制企业不同地域、不同发展阶段的人力资源管理障碍和瓶颈，能力成功的促进跨地域房地产企业战略目的的顺利实现。 方迪 第5篇：调控形势下的房地产人力资源管理创新 2011年4月以来，国家对房地产的调控进行行政主导时代，一时间，各地限购、限贷政策纷纷出台。买家、房企、地方和之间的博弈，跌宕起伏。再加上银行等金融机构时而松动时而张紧的贷款政策，更搅动市场一池春水。通过一年的权力消长，对市场的调控作用充足彰显，房企无可抗拒地进入过冬时代。十分是进入2012年以来，标杆倾倒、高库存、高负债、极端维权等主题词高频度充满在各大媒体。从毒地板到纸家具，再到构造裂缝等质量问题，不断出现的质疑声和越来越多的维权活动，给某些标杆企业的品牌形象带来负面影响。 在众多窘境下，房企在很多方面面临调整以迎接挑战。产品调整、效劳升级、投资多元化已经是许多企业的选择，在人力资源管理方面，同样需要创新管理以便为企业度过冬季奉献力量。 一、房企面临的经营问题 1.库存量增大 截至2012年5月15日，沪深两市已有85家房企发布年报，合计库存值高达9641亿元，相比同样面临调控的2008年同期，库存值上涨180。估计全部上市房企的库存市值到达1.2万亿元，创出历史新高，库存消化周期跨越4.5年，同比明显延长。 2.负债率增高 北京华夏市场研究部统计数据显示，已经公布年报的125家A股上市房企，合计负债达1.33万亿元，同比上涨幅度到达31.7%。某个以高品质精装房出名的房企，由于负债过高，几度传出破产的消息。 3.盈利能力下滑 截止2012年4月15日，沪深两市共有33家房地产开发企业发布了一季度业绩预告，其中有13家房企净利润出现续亏、4家房企预减、6家房企首亏，占领数量过半，而预增的房企仅有6家。 4.投资速度放缓 国家统计局2012年5月11日发布的数据显示，1-4月，全国房地产开发投资同比增加