项目责任成本管理过程控制研究.docx

项目责任成本管理过程控制研究随着经济体制改革的深切进入发展，建筑市场竞争日趋剧烈，施工企业能否在竞争中取胜，关键在于企业的信誉和实力。而企业的实力，来源于企业完成的工程项目能否获得较好的盈利，发展和强大企业。因而，提升项目的经济效益势在必行，那么就要求项目实行责任成本管理与控制，到达提升效益的目的。为了加强项目部对成本的预测与控制，实现成本的管理目的，并提升项目部的管理能力，项目部应看重责任成本管理。 1.责任中心划分 根据项目部人员配置，建立责任体系。参照公司责任成本管理办法的各责任中心的划分，项目部根据实际情况成立责任成本中心。根据贵任成本“全覆盖、“可控性的原则对各中心进行责任划分，如：工程技术责任中心、物资设备责任中心、计划责任中心、安全责任中心、财政责任中心、后勤保障责任中心。每个中心须有重要责任人，而且制订相应职责。 2.责任成本预算的编制 2.1编制根据 根据招标文件、招标图纸、答疑及补遗、报价、施行性施工组织设计等文件。 2.2重要内容 (1)根据项目的规模和特点，确定组织机构、管理规模及工期，测算项目管理费用； (2)结合施工组织设计，编制临建布置、文明施工方案，测算临时工程费用； (3)核对工程数量，对工程数量进行分析，确定责任预算数量； (4)确定分包形式，根据市场价格制订劳务分包及专业分包控制价； (5)根据市场价格、运距、付款方式等，测定物资设备成本。 3.责任预算分解 责任预算经公司批准后，项目部根据“零利润的原则分解到各贵任中心。分解时重点突出优化和“可控，即对总的责任预算进行量化和细化。与各贵任中心签订责任状，明确详细责任人，细化职责分工，制订鼓励制度,明确考核频率。 4.责任成本的经过控制 4.1工程数量控制 (1)复核图纸工程量，建立“五量比照台帐； (2)对施工方案予以优化，优化后的工程量作为数量控制中心的控制数量，并鼓励责任中心对方案再优化，责任中心优化后的数量作为中心责任利润； (3)如出现不可预见因素造成工程量增长，则由现场技术人员提出申请，报工程部长核实，报总工审核通过，并经项目经理批准后，能力进入责任中心成本。如因各责任中心管理或优化方案不当造成的工程量增长，均不予以考虑进成本。 4.2人工费的控制 4.2.1合同内的人工费控制 采取招标的方式，选择劳务队伍或专业分包队伍。通过市场调研，招标文件中给出合理的控标价格，更利于确定信誉良好、天资达标、价格合理、实力强的队伍。 合同文本采取集团公司、公司的统一合同文本，关键条款不能随意更改，严格履行合同评审制度。严格根据分包合同、项目部验工计价管理办法进行验工计价、付款。 4.2.2零星用工控制 与施工队签订施工合同后，凡在施工队合同承包范围内的工作内容，不允许出现零星用工；合同外工程构成主体或附属实物工程量的，均按工程项目确定承包单价，并签订补充协议；合同外工程不能构成实物工程量确需使用临时用工的，由施工队与工程部、计划部在施工前现场确定用工数量，工程部填写零星用工签证单，施工队签字确认，完工后分管领导验收确认，报项目经理审核，月底验工计价时作为计价根据；凡一次性零星用工总量跨越5000元的，确定总费用并签订总价承包协议。当任务完工后，在一周内办理完成零星用工签认单并交至计划部，跨越约定时间视为施工队自动放弃结算，并在合同条款中加以明确。 4.3物资成本控制 4.3.1物资采购计划管理 物资采购计划的编制应本着统筹兼顾留有余地的原则，与施工组织布置相符。防止计划偏大造成积压浪费、偏小造成停工待料。物资部门必需从工程实际出发，保证物资计划的严肃性、预见性和精确性，并根据工程进展的实际情况，在计划履行经过中及时调整、总结、分析，不断提升计划编制的科学性。物资计划必需知足施工需要，未按要求及时、精确提报物资计划造成的停工或影响工期有各工长负责。计划提报后不得随意变化，如确需变化须有充足、合理的理由和时限。 物资计划的上报程序。由施工队编制，提报工长，工长审核后报项目部物资设备部、工程部和计划部共同审核，物资设备部汇总后项目经理审批后组织施行。 4.3.2物资采购管理 对于进入工程主体的物资必需实行招标采购，其它物资及器材加工一次性货款在五万元下面的以“询价、货比三家、竞标、议标等方式进行简单程序的招标采购。任何单位和个人不得以任何方式借口躲避招标。招标采购应到达本项目物资费开支的90%以上。 实行采购价格公开制，实现阳光采购。严格根据公司制订下发的招标采购相关规定，针对施工现场实际情况采用不同方式进行招标采购。在公开、公平、公正的基础上，选择质优价廉的产品。 物资供给要遵守保证重点、兼顾一般的原则，合理确定物资采购的批量、采购的时间、进场的时间，要尽量组织直达运输，减少中间环节，降低流通费用，科学经济地组织物资供给。 物资到达施工现场后，由安质部、物资部、施工队材料员进行初步验收：能否有出厂合格证、能否有质量明显缺陷、包装能否符合要求、物资能否受潮、地材含泥量含水量及石粉含量能否超标等。对于砂石料含水量超标的需扣除相应重量。物资验收完成后，及时通知试验室对进场材料抽样检验。 4.3.3材料现场保管控制 项目部因地制宜设立各类布局合理、方便实用的库房、料场、料棚。所有进场材料，根据不同属性按规格、品种、性能，分区分库存放，加以标识；加强保管防护工作，防止材料丢失、损坏、变质、非正常损耗等现象的发生。 4.4设备成本的控制 设备配置必需坚持科学合理、优化配置，既要知足施工，又要到达低投高产，做到“技术上先进，经济上合理，施工上适用，安全上可靠的配用原则，设备配置必需充足利用现有设备，按需适当租赁。机械使用费包含自有机械使用费和租用机械使用费，以完成实物工程量或台班核算使用费。月末按工程预算定额所列的机械台班费与实际发生的机械使用费进行比照分析考核节超。 4.5管理费控制 项目部的办公费、差旅费、劳动保卫费、水电费、业务接待费及其他间接费用，实行预算控制，由财政部根据公司有关规定制订间接费用开支施行细则，严格间接费用开支审批手续。项目部根据有关因素，分开支科目、月份核定费用预算，在预算范围内把握开支。 5.责任成本考核及兑现 项目部根据各责任中心责任状内容，根据考核周期及时对各责任中心进行考核评价。根据贵任状约定的奖罚标准，根据考核结果，根据责、权、利相当，以及经济结果奉献大小的原则，对各责任中心予以兑现。 6.结束语 工程项目是施工企业的信誉之本，效益之源，文化之根，是施工企业的根基。项目强则企业强，要把项目管理作为的重中之重来抓。国有企业工程项目要创效，责任成本管理势在必行。责任成本全员化、全覆盖，打破国有企业吃“大锅饭的传统，给项目提供良好的创效气氛，使企业良性循环，滚动发展。加强考核、及时兑现，是推进项目成本管理主体责任落实、推动创效创誉目的实现的主要手段。通过责任成本管理，确保项目收益，提升员工收入，实现企业、员工共赢的项目管理目的。 葛深 (中铁十八局集团第四工程 天津300350)