智慧出入口管理设备项目敏捷制造【范文】.docx

泓域咨询/智慧出入口管理设备项目敏捷制造智慧出入口管理设备项目智慧出入口管理设备项目敏捷制造敏捷制造目录目录第一章第一章 项目概况项目概况.3一、项目概述.3二、项目总投资及资金构成.5三、资金筹措方案.5四、项目预期经济效益规划目标.6五、项目建设进度规划.6第二章第二章 敏捷制造敏捷制造.7一、精益生产体系.7二、精益生产的概念与目标.11三、通过运营管理赢得竞争优势.12四、运营系统的运行与控制.13五、运营管理及其重要性.15六、运营系统.15七、管理科学与行为科学对运营管理的影响（19201970 年）.16八、科学管理（19101920 年）.22九、价值流图.25十、精益生产体系.25十一、精益生产体系.30泓域咨询/智慧出入口管理设备项目敏捷制造十二、实现精益生产的条件.34第三章第三章 公司简介公司简介.38一、公司基本信息.38二、公司简介.38第四章第四章 项目投资计划项目投资计划.40一、投资估算的编制说明.40二、建设投资估算.40三、建设期利息.42四、流动资金.43五、项目总投资.45六、资金筹措与投资计划.46第五章第五章 经济效益经济效益.48一、基本假设及基础参数选取.48二、经济评价财务测算.48三、项目盈利能力分析.53四、财务生存能力分析.55五、偿债能力分析.56六、经济评价结论.57泓域咨询/智慧出入口管理设备项目敏捷制造第一章第一章 项目概况项目概况一、项目概述项目概述（一）项目基本情况（一）项目基本情况1、承办单位名称：xxx（集团）有限公司2、项目性质：新建3、项目建设地点：xx（以最终选址方案为准）4、项目联系人：姜 xx（二）主办单位基本情况（二）主办单位基本情况当前，国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看，世界经济深度调整、复苏乏力，外部环境的不稳定不确定因素增加，中小企业外贸形势依然严峻，出口增长放缓。从国内看，发展阶段的转变使经济发展进入新常态，经济增速从高速增长转向中高速增长，经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑战，企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济发展新环境，公司依然面临着较大的经营压力，资本、土地等要素成本持续维持高位。公司发展面临挑战的同时，也面临着重大机遇。随着改革的深化，新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进，以及“大泓域咨询/智慧出入口管理设备项目敏捷制造众创业、万众创新”、中国制造 2025、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施，企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握国内外发展形势，利用好国际国内两个市场、两种资源，抓住发展机遇，转变发展方式，提高发展质量，依靠创业创新开辟发展新路径，赢得发展主动权，实现发展新突破。公司坚持提升企业素质，即“企业管理水平进一步提高，人力资源结构进一步优化，人员素质进一步提升，安全生产意识和社会责任意识进一步增强，诚信经营水平进一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素质企业员工，企业品牌影响力不断提升。公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安全。积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，为行业提供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态，公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索，提升企业综合实力，配合产业供给侧结构改革。同时，公司注重履行社会责任所带来泓域咨询/智慧出入口管理设备项目敏捷制造的发展机遇，积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来，公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。（三）项目建设选址及用地规模（三）项目建设选址及用地规模本期项目选址位于 xx（以最终选址方案为准），占地面积约89.00 亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。二、项目总投资及资金构成项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资 34707.04 万元，其中：建设投资 29452.48万元，占项目总投资的 84.86%；建设期利息 330.66 万元，占项目总投资的 0.95%；流动资金 4923.90 万元，占项目总投资的 14.19%。三、资金筹措方案资金筹措方案（一）项目资本金筹措方案（一）项目资本金筹措方案项目总投资 34707.04 万元，根据资金筹措方案，xxx（集团）有限公司计划自筹资金（资本金）21210.80 万元。（二）申请银行借款方案（二）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额 13496.24 万元。泓域咨询/智慧出入口管理设备项目敏捷制造四、项目预期经济效益规划目标项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP）：61400.00 万元。2、年综合总成本费用（TC）：50759.22 万元。3、项目达产年净利润（NP）：7755.08 万元。4、财务内部收益率（FIRR）：15.60%。5、全部投资回收期（Pt）：6.23 年（含建设期 12 个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：28439.61 万元（产值）。五、项目建设进度规划项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需 12 个月的时间。泓域咨询/智慧出入口管理设备项目敏捷制造第二章第二章 敏捷制造敏捷制造一、精益生产体系精益生产体系多功能团队活动与持续改进是精益生产的基础，TPS 并行工程的产品开发和稳定快捷的供应链是精益生产的支撑，实现卓越绩效是精益生产的目标。1、TPS（1）TPS 的含义TPS 是指企业生产系统的各个环节、工序只在需要的时候，按需要的量，生产出所需要的产品。精益生产认为生产系统中多余的库存不但是一种浪费，同时掩盖甚至滋生了各种管理问题，引发一系列不良后果，如图 152 所示。这正是有人把多余库存视为“万恶之源”的原因。TPS 就是通过这种减少库存暴露问题解决问题减少库存的循环模式不断提高运营管理水平。（2）看板控制系统1）看板及其分类。看板是泛指能够传递信息的各类指示板、公告栏、卡片、空物料筐、空推车等标示物。根据其在生产控制中的作用分为生产指示看板、取货看板和其他看板三类。泓域咨询/智慧出入口管理设备项目敏捷制造生产指示看板是用来传递生产指示信息的，载有详细的生产指示，是各个工序进行生产的依据。取货看板上标有详细的取货信息。其他看板包括只有当出现缺件的紧急情况时才投入使用的紧急看板和用于满足临时增产需要的临时看板。2）看板的使用原则。看板的使用原则包括：后工序在需要的时候到前工序取零件，没有看板不能取零件，数量不能超过看板规定的数量；每道工序按被取走的量生产，必须做到按看板出现的顺序及其规定的数量生产；不良品绝对不能流入下一道工序；应使看板数量最小，以降低生产系统的库存水平；利用看板的微调功能，通过增减看板的数量适应产量的小幅度变化。3）看板的使用方法。4）看板数量的确定。在看板控制的生产系统中，各加工中心的在制品的数量是由投放的看板数量控制的。当容器的容量一定时，在制品的库存量与投入的看板数量同步增减。因此，看板的数量应保证不出现缺货现象，且使生产系统的库存水平最低。5）通过看板实现拉式生产。看板控制系统是实现准时化生产的重要技术手段。通过这种控制系统实现适时适量的生产。在看板控制下的生产系统与传统的“推式”生产系统不同，是一种“拉式”生产系统。它变工序间的“送货”为“取货”，即一改传统生产过程中上游泓域咨询/智慧出入口管理设备项目敏捷制造车间、工序把加工完的零件送到下游车间、工序的做法，采取下游车间、工序在需要的时候，按需要的量到上游车间、工序取零件的方式组织生产。上游车间、工序根据需要（通常是被取走的量）进行生产。整个生产过程是以需求为牵引力的拉动过程，实施按需生产，能够真正实现准时化生产。在拉式生产系统中，信息流方向与物流方向相反，实际生产数量与计划生产数量相一致；在推式生产系统中，信息流与物流方向相同，实际生产数量大于计划生产数量，在中间环节产生一些库存。2、并行工程的产品开发精益生产采用并行工程开发新产品，以缩短开发周期，减少开发成本。与传统的大量生产方式中采用的串行产品开发方式不同，并行工程是指由设计人员、工艺人员、生产人员、市场销售人员和检测人员等组成跨部门、多学科的开发团队，集成地、并行地设计产品及其相关的各种过程（包括制造过程和支持过程）的系统方法或综合技术。开发团队按照并行工程的做法，同时考虑产品设计、工艺、制造等上下游各种因素的要求，进行平行交叉设计。通过实时信息交换，及早发现并协同解决设计阶段的错误，使产品具有良好的可制造性、可装配性、可检测性、可生产性（按需要进行批量生产产品时，企业的设备、人力资源能否满足要求）、可使用性、可维修性，实现设计泓域咨询/智慧出入口管理设备项目敏捷制造一次成功，达到缩短开发周期、降低产品成本和提高产品质量的目的。3、稳定快捷的供应链精益生产要实现产销之间的即时性，消除成品库存；在物料供应方面实施准时采购，消除物料库存。因此，稳定的、快捷的供应链是精益生产的三大支柱之一，同时也是实现准时化生产不可缺少的条件。精益生产的典范丰田汽车公司建立了由销售商和专营店组成的覆盖整个日本的销售网，并通过信息网将销售商、专营店、企业三者联系起来，及时获得汽车市场的各种信息和销售商的订货信息，按订单组织生产，实现产销之间的即时性。销售商和专营店利用信息网互通有无，调剂余缺，减少库存，提高服务水平。丰田与供应商建立长期合作、共同发展的互利共生关系。通过长期合作，向供应商提供生产技术与管理方面的援助和指导，帮助供应商建立准时生产体系，不断消除浪费，提高产品质量，降低成本。丰田以此保证适时适量地获得所需的物料，并使供应商受益。4、多功能团队活动与持续改进以质量管理小组、设备管理小组等团队为主体，以生产现场为核心的持续改进活动是实现精益生产的基础。在精益生产中，看板控制的准时生产过程不断暴露出生产系统中存在的各种问题。团队以这些泓域咨询/智慧出入口管理设备项目敏捷制造问题为对象开展改进活动，通过持续的改进活动消除生产系统中任何形式的浪费，达到提高效率、降低成本的目的。以生产现场为核心的改进活动的内容主要包括手动作业、机器设备、材料和易耗品的利用方法等。生产活动中的作业可分为：创造附加价值的作业（如装配作业等）；不创造附加价值的作业（如打开和处理外购件的包装等作业）；纯属浪费的作业（不）必要等待、整理在制品的堆放作业）三类。改进手动作业就是要彻底消除第类作业，尽可能减少第类作业，增加第类作业在总作业时间中的比例。手动作业的改进是不断简化、优化作业，消除人力资源浪费的过程。采取技术措施对机器设备进行改进，减少、简化辅助作业，使设备更易于操作，更安全。改进材料和易消耗品的利用方法。通过改进消除生产过程中的跑、冒、滴、漏现象，改进下料方法、加工方法和模具夹具，减少材料消耗。二、精益生产的概念与目标精益生产的概念与目标1、精益生产的概念20 世纪 90 年代，美国麻省理工学院国际汽车项目组对日本汽车工业进行了深入调查，结果发现，以丰田汽车公司为代表的日本汽车公司与美国的汽车公司相比，只需大约一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的工程设计时间、一半的新产品开发时间和少得多泓域咨询/智慧出入口管理设备项目敏捷制造的库存，就能生产出质量更高、品种更多的轿车。詹姆斯，沃麦克博士对日本企业取得的这些成功经验进行总结，提出了精益生产的概念，并于 1990 年出版了改变世界的机器一书。LP 是以多功能团队活动与持续改进为基础，以丰田生产系统并行工程的产品开发和稳定快捷的供应链为支撑，通过精准定义价值，让没有浪费环节的价值真正流动起来，最终实现卓越绩效的生产模式。而 TPS 是在生产的各个层面上，采用能完成多种作业的工人和通用性强、自动化程度高的机器，以质量的持续改进为基础，通过实施准时化生产和多品种混流生产，不断减少各种浪费，获得显著经济效益的生产方式。TPS 由大野耐一创建，准时制与自动化是其两大支柱。2、精益生产的目标精益生产致力于消除生产过程中的一切浪费。浪费包括只增加成本、不创造价值的一切要素和活动，如过量生产、无谓的搬运、多余的库存、多余的操作或动作、次品等。精益生产所追求的目标是废品量最低（零废品）、库存量最低（零库存）、更换作业时间最短、搬运量最低、生产提前期最短和批量最小。精益生产的最终目标是实现卓越绩效。三、通过运营管理赢得竞争优势通过运营管理赢得竞争优势泓域咨询/智慧出入口管理设备项目敏捷制造竞争优势就是与竞争对手相比所拥有的可持续的优势。企业竞争优势最终体现为更高的质量水平、更低的成本或者更高的准时交货率。运营管理是企业赢得竞争优势最直接、最有效的途径。企业也可以通过其他途径赢得竞争优势，例如通过人才的引进或培养来保持技术领先地位，通过资本运作来获得规模经济效应。值得注意的是，这些途径都与运营管理有着或多或少的联系。事实上，只有通过运营管理，企业才能保持赢得的竞争优势。所以，企业赢得并能够保持竞争优势的唯一出路是从战略上重视运营管理，从行动上实现精细化运营管理。从战略上重视运营管理就是要科学地制定运营战略，使所制定的运营战略与企业的使命、价值观、愿景、中长期发展战略相匹配。同时，制定更具体的运营策略和方案来支撑运营战略的实施。精细化的运营管理就是要对运营系统进行有效的运行与控制，以实现质量、费用或进度等方面的管理目标。四、运营系统的运行与控制运营系统的运行与控制运营系统的运行与控制的对象可概括为质量、费用和进度。1、质量控制泓域咨询/智慧出入口管理设备项目敏捷制造质量是企业的生命线。质量控制的任务就是采用先进实用的质量管理方法与工具识别质量问题、分析质量问题、解决质量问题。如果说从早期的质量检查到后来的统计过程控制实现了“三个转变”，即事后质量检验到事前质量控制、定性质量描述到定量质量分析、产品质量检验到过程质量控制，那么，从统计过程控制到全面质量管理和 6则贯彻了“顾客满意、持续改进”的新理念。质量管理体系的建立与有效运行是世界经济一体化的现实要求，是质量保证活动成功经验的总结，是质量管理发展的历史必然，是企业在激烈的竞争中求得生存和发展，贯彻实施“顾客满意、持续改进”的必然选择。2、费用控制费用控制就是保证产品的价格既为顾客所接受，同时又为企业带来一定的利润。费用控制既涉及土地、人、物料、设备、能源等资源的合理配置和利用，还涉及企业资金的运用和管理，归根结底是努力降低产品的生产成本。运营管理从库存费用控制的视角，说明库存的功能、介绍库存控制的手段与有效方案以及经济订货/生产批量。3、进度控制泓域咨询/智慧出入口管理设备项目敏捷制造所谓进度控制，就是把运营中涉及的人员、物料设备、资金等资源在需要的时候组织起来、筹措到位，以保证适时适量地将产品投放到市场上。也只有控制好进度，才能及时地交付顾客所需求的产品或服务，才能更好地应对顾客在产品种类、数量和交货期上的变化。五、运营管理及其重要性运营管理及其重要性运营管理可定义为对提供产品或服务的运营系统进行规划、设计、组织与控制。一个典型的企业组织由多种职能相互配合来实现其目标。其中，运营职能是核心。运营职能旨在实现“输入一转换一输出”过程的增值，这就决定了其核心地位。企业组织的三个基本职能是运营、市场营销和财务管理。此外，还有其他一些辅助职能，如人力资源、公共关系、后勤保障等。企业组织的规划与控制，如选址规划、工作设计、质量控制、库存管理、进度安排等都是由运营职能来实现的。企业组织的其他所有活动，如市场营销、财务管理、人力资源、公共关系等都与运营管理活动有直接或间接的联系。六、运营系统运营系统运营过程是一个“输入一转换输出”的过程。在这一过程中，输入的是土地、劳动、资本、信息等资源，经过加工、运输等转换活泓域咨询/智慧出入口管理设备项目敏捷制造动，以产品或服务的形式提供给顾客。在把输入转换为输出的过程中，不可避免地会出现这样那样的问题，如质量达不到内部标准、设备出现故障、成本过高、延误订单的交付等。我们需要及时发现这些问题，并采取措施尽快解决，此即反馈机制。管理运营过程的直接目标是实现增值，最终目标是顾客满意，实现经济效益。运营系统实现的增值反映了输入与输出之间的差异。输出的价值由顾客愿意为该组织的产品或服务所支付的价格来衡量。增值越多，运营效率越高。对非营利组织，输出的价值是指其所实现的社会价值。七、管理科学与行为科学对运营管理的影响（管理科学与行为科学对运营管理的影响（19201970 年）年）科学管理十分强调运营系统规划和设计以及运行与控制的技术因素，而人际关系学说则强调人这一因素的重要性。1、数量模型与管理科学20 世纪 2070 年代，以美国和欧洲的学者为代表的大师们创建了运筹学与管理科学，使运营管理真正建立在定量分析基础之上。数量模型的提出和应用推动了工厂的发展。早在 1915 年，F.W.哈里斯提出了第一个模型：库存管理的数学模型。20 世纪 30 年代，在贝尔电话实验室工作的三个人，H.F.道奇、H.G.罗米格和 W.A.休哈特提出了统计过程控制的质量管理理论。泓域咨询/智慧出入口管理设备项目敏捷制造20 世纪 2070 年代，以美国和欧洲的学者为代表，包括众多数学家、心理学家和经济学家，相继提出了各种数量模型，如数学规划、对策论、排队论、库存模型等，促成了运筹学的创立与发展。这些数量模型为第二次世界大战的后勤组织和武器系统设计提供了有效的解决方案，也在工业生产组织中获得了广泛应用。战后，研究和改进数量方法的工作仍在进行，人们相继提出了预测技术、项目管理中的计划评审技术和关键路线法、MRP 等。2、行为科学（1）梅奥霍桑实验霍桑实验是由哈佛大学心理学教授梅奥主导，在美国芝加哥西方电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究。霍桑工厂的娱乐设施、医疗制度和养老金制度都比较完善，但生产效率不高，工人情绪低落。为了找出原因，美国国家研究委员会组织社会学、心理学、管理学等专家开展了实验研究。整个实验分为四个阶段，即照明实验、福利实验、访谈实验、群体实验。第一阶段：照明实验。照明实验从 1924 年 11 月开始到 1927 年 4月结束。实验通过改变照明条件来验证提高照明度可以提高生产效率，但实验结果表明：照明度的改变对生产效率并无影响。泓域咨询/智慧出入口管理设备项目敏捷制造第二阶段：福利实验。福利实验从 1927 年 4 月开始到 1929 年 6月结束。从福利实验开始，梅奥开始参加霍桑实验。实验通过改变福利条件来探究福利条件与生产效率的关系。实验结果表明：包括工资、休息时间、工作条件等因素的变化均不会影响工厂的产量；被重视的自豪感对工人的积极性有明显的促进作用。第三阶段：访谈实验。访谈实验从 1928 年开始到 1931 年结束。实验的最初目的在于就工厂的管理制度、工人的态度、工作条件等拟定好的访谈问题征求工人的意见。然而，工人对已经拟定好的访谈问题的兴趣并不大。了解到这一点后，访谈者将访谈计划更改为事先不设定访谈内容，不设定访谈时间。整个访谈实验进行了两年多。在此期间，工厂的产量有了大幅度提高。实验结果表明：工人的情绪和对工厂的认同感是影响生产效率的主要因素。第四阶段：群体实验。群体实验从 1931 年开始到 1932 年结束。该实验的具体做法是选择 14 名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作，并在这个班组实行计件工资制，以此来验证通过此类激励办法可以让工人更加努力地工作。实验结果表明：该班组的产量只保持在整个工厂的中等水平。同时，实验发现造成这一结果的主要原因是非正式群体的存在以及它对人的行为所起的重要的调节和控制作用。泓域咨询/智慧出入口管理设备项目敏捷制造总结起来，梅奥霍桑实验得出了以下三个重要结论：工人是“社会人”，而不是“经济人”；社会和心理因素对工作效率有更大的影响；组织应重视工作团体中非正式组织的存在及其作用。这些成果为行为科学的发展奠定了基础，也为运营管理注入了新的元素。（2）马斯洛需求层次理论1943 年，亚伯拉罕马斯洛在调动人的积极性原理一书中提出了著名的需求层次理论。需求层次理论认为：人的需求从低到高分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五个层次；人对不同层次的需求虽然可以同时存在，但只有低一层次的需求得到满足后，才会注重高一层次的需求，即只有较低层次的需求得到满足后，较高层次的需求才能起到激励作用；同一时期内，总有一种需求占主导、支配地位，这种需求称为优势需求，人的行为主要受优势需求驱动；对同一个人来说，环境变化会让人的需求层次发生变化。（3）其他行为科学理论泓域咨询/智慧出入口管理设备项目敏捷制造1957 年，麻省理工学院的道格拉斯，麦格雷戈教授在企业的人性问题一书中提出人性假设的 X 理论与 Y 理论。X 理论坚持消极的一面，假定工人都不喜欢工作，必须经过管制奖与罚，才能使他们干好工作。这一看法起初在汽车业及其他一些行业得到普遍认同。后来，全球竞争威胁的加大迫使他们不得不重新考虑这一看法。Y 理论与X 理论的观点正好相反，假定工人很乐意工作，认为工作使他们身心得到发展。到了 20 世纪 70 年代，威廉大内提出了 Z 理论。该理论集成了日本的诸如终生雇用、关心雇员及协同一致的观点，以及西方的诸如短期雇用、专门人才以及个人决策与职责的传统观点。1959 年，弗雷德里克赫茨伯格在工作的激励一书中又进一步发展了激励理论，提出了保健因素和激励因素“双因素理论”。3、运营管理作为一门学科出现20 世纪 50 年代到 60 年代初，不同于工业工程和运筹学领域的研究，专家们开始专门研究运营管理方面的问题。1957 年，爱德华鲍曼和罗伯特费特的著作生产与运作管理分析出版。1961 年，埃尔伍德布法的现代生产管理一书面世。这些专家注意到了生产系统所面临问题的普遍性及把生产作为一个独立系统的重要性。此外，他们还强调了排队论、仿真和线性规划在运营管理中的具体应用。自此以后，运营管理作为一门独立的学科出现。泓域咨询/智慧出入口管理设备项目敏捷制造4、日本制造商对运营管理的贡献（197021 世纪初）20 世纪 70 年代，全球性石油危机加之原材料价格上涨、工资提高和需求多样化，给丰田公司提供了向世人展示其独特生产方式的机会。丰田生产方式震慑性地冲击了美国引以为豪的福特生产方式。极具戏剧性的是，福特汽车公司在 20 世纪 80 年代初险些破产，只好反过来向过去的学生日本丰田汽车公司学习生产管理。日本汽车公司之所以后来居上，至今仍在全球汽车市场上占据主导地位，其制胜法宝是精益生产方式。5、21 世纪初的运营管理（21 世纪初2015 年）进入 21 世纪以来，产品生命周期的缩短、科学技术的长足发展和社会需求的快速多变，给企业带来了前所未有的压力。如何高质量、低成本地满足顾客多样化的需求摆在了企业组织的面前。正是在这种形势下，大规模定制应运而生，并呈现出勃勃生机。大量生产是对手工作业的革命，实现了低成本生产；精益生产是对大量生产的革命，实现了高质量生产；而大规模定制则是精益生产方式的升华，实现了定制化生产。这种生产方式综合了大量生产的低成本和精益生产的柔性化的优点。实现大规模定制的策略是模块化与延迟化。这两项核心技术使本来相互对立的大规模生产与满足顾客定泓域咨询/智慧出入口管理设备项目敏捷制造制化需求统一在了一起：大规模生产的是模块化设计的组件；通过延迟策略，最大限度地满足了顾客定制化的需求。而使大规模定制真正落到实处的是：（1）以顾客需求深度调查为基础的客户关系管理；（2）以最先进的信息技术为支撑的电子商务；（3）以价值链为核心的供应链管理；（4）基于流程优化或流程再造的精益六西格玛。从管理者关注点的变化上，又可以把运营管理的发展历程分为三大阶段，即关注成本、关注质量和关注定制化。关注成本就是通过管理理论的应用从根本上降低成本。福特汽车公司通过组建汽车装配线对关注成本做了最好的诠释。关注质量就是通过管理理论的应用，从根本上提高质量水平。关注定制化就是通过管理理论的应用，最大限度地满足顾客的定制化需求。需要说明的是，企业把管理重点放在质量上并不是不再管控成本，而是其成本管理已经非常到位，有实力把管理重点转移到质量上。同样地，企业把管理重点放在定制化上并不是不再提高质量，而是其质量已经达到很高的水平。八、科学管理（科学管理（19101920 年）年）到了 20 世纪初，以弗雷德里克泰勒为代表的管理学家创立了科学管理原理，给工厂管理带来了巨大变化。泰勒是科学管理原理的创始泓域咨询/智慧出入口管理设备项目敏捷制造人，被尊称为“科学管理之父”。泰勒认为雇主与雇员的真正利益是一致的，只有最大限度地提高生产率，同时实现雇主和雇员的财富最大化，才能永久地实现社会财富的最大化。以此为出发点和基础，泰勒提出了科学管理原理，其精髓在于：（1）对现有工作方法进行详细的观测、分析和改进，以便采用科学的作业方法；（2）建立在方法研究基础上的差别计件工资制；（3）根据工作性质的不同，科学地选择并培训工人；（4）设立计划部门，负责方法研究与标准化、进度安排、成本分析、业绩考核与工资发放以及纪律检查等管理职能，即管理职能从实际执行业务中分离出来；（5）来一次思想上的革命，即推行科学管理原理，旨在实现工人财富和资本家财富的最大化，最终实现整个社会财富的最大化。泰勒强调的是最大限度地提高生产率，实现整个社会财富的最大化，但其思想并不总是受到工人的欢迎。工人认为采用这些方法后产出增加了，而他们的劳动报酬并未得到相应的提高。当时，确实存在有些企业为追求效率而让工人过度劳动这一问题。最终，美国国会在公众呼声下就此事举行了听证会。1911 年泰勒被要求到会作证，也就泓域咨询/智慧出入口管理设备项目敏捷制造是这一年，他的划时代著作科学管理原理出版了。那次听证会事实上促使了科学管理原理在工业领域的推广。除了泰勒以外，还有不少先驱对科学管理做出了重大贡献，下面简要介绍其中的一些学者及其管理思想。弗兰克吉尔布雷斯是一位工业工程师，被称为“动作研究之父”。莉莲吉尔布雷斯是一位心理学博士，她把心理学的成果应用于动作研究，我们可以认为这是人际关系学说的萌芽。吉尔布雷斯夫妇将研究集中在有关工人疲劳方面的问题，最后提出了节约动作的 10 个原则。这些原则至今仍用于操作和动作的改进与优化。享利甘特看到了非物质利益对激励工人的价值，提出了至今仍被广泛使用的甘特图。利用甘特图，能够使计划的编制更加快捷和直观。亨利福特是一位伟大的实业家，为汽车行业采用大量生产做出了巨大贡献，使汽车进入了美国普通居民的家庭。20 世纪初，汽车在美国开始畅销，福特公司的 T 型车大获成功，供不应求。为提高运营效率，福特组建了汽车装配线。需要指出的是，福特之所以能够使大量生产变成现实，一方面在于他淋漓尽致地发挥了亚当，斯密提出的劳动分工论，并充分采用了惠特尼提出的标准化生产方式；另一方面在于他把泰勒提出的科学管理原理系统地应用于工厂管理。泓域咨询/智慧出入口管理设备项目敏捷制造九、价值流图价值流图价值流图是一种用于精益流程设计与优化的工具，最早由丰田公司提出。价值流图是指用统一的图标，以可视化的方式把产品从最早的原料采购到加工制造，再到产品配送到客户的全部流动过程及信息流描述出来的图形。除加工步骤和物流外，用于计划和实现控制的信息流也在图中显示出来。此外，在价值流图中还会显示出人员、每天可用时间、提前期、加工时间、换产时间、停滞时间、平均库存等信息。应用价值流图，可以客观、直观地描述当前的流程现状，在员工之间达成共识：产品是如何制造出来的，价值是如何实现的。在这种共识的基础上，找到现有流程中不创造价值或，创造价值少的环节，进而改进并描述未来理想的流程。因此，价值流图实现了精益生产与流程优化的有机结合。价值流图广泛应用于制造业和服务业，只要有流程或业务的地方，就可以应用价值流图。十、精益生产体系精益生产体系多功能团队活动与持续改进是精益生产的基础，TPS 并行工程的产品开发和稳定快捷的供应链是精益生产的支撑，实现卓越绩效是精益生产的目标。泓域咨询/智慧出入口管理设备项目敏捷制造1、TPS（1）TPS 的含义TPS 是指企业生产系统的各个环节、工序只在需要的时候，按需要的量，生产出所需要的产品。精益生产认为生产系统中多余的库存不但是一种浪费，同时掩盖甚至滋生了各种管理问题，引发一系列不良后果，如图 152 所示。这正是有人把多余库存视为“万恶之源”的原因。TPS 就是通过这种减少库存暴露问题解决问题减少库存的循环模式不断提高运营管理水平。（2）看板控制系统1）看板及其分类。看板是泛指能够传递信息的各类指示板、公告栏、卡片、空物料筐、空推车等标示物。根据其在生产控制中的作用分为生产指示看板、取货看板和其他看板三类。生产指示看板是用来传递生产指示信息的，载有详细的生产指示，是各个工序进行生产的依据。取货看板上标有详细的取货信息。其他看板包括只有当出现缺件的紧急情况时才投入使用的紧急看板和用于满足临时增产需要的临时看板。2）看板的使用原则。看板的使用原则包括：后工序在需要的时候到前工序取零件，没有看板不能取零件，数量不能超过看板规定的数量；每道工序按被取走的量生产，必须做到按看板出现的顺序及其规泓域咨询/智慧出入口管理设备项目敏捷制造定的数量生产；不良品绝对不能流入下一道工序；应使看板数量最小，以降低生产系统的库存水平；利用看板的微调功能，通过增减看板的数量适应产量的小幅度变化。3）看板的使用方法。4）看板数量的确定。在看板控制的生产系统中，各加工中心的在制品的数量是由投放的看板数量控制的。当容器的容量一定时，在制品的库存量与投入的看板数量同步增减。因此，看板的数量应保证不出现缺货现象，且使生产系统的库存水平最低。5）通过看板实现拉式生产。看板控制系统是实现准时化生产的重要技术手段。通过这种控制系统实现适时适量的生产。在看板控制下的生产系统与传统的“推式”生产系统不同，是一种“拉式”生产系统。它变工序间的“送货”为“取货”，即一改传统生产过程中上游车间、工序把加工完的零件送到下游车间、工序的做法，采取下游车间、工序在需要的时候，按需要的量到上游车间、工序取零件的方式组织生产。上游车间、工序根据需要（通常是被取走的量）进行生产。整个生产过程是以需求为牵引力的拉动过程，实施按需生产，能够真正实现准时化生产。在拉式生产系统中，信息流方向与物流方向相反，实际生产数量与计划生产数量相一致；在推式生产系统中，信泓域咨询/智慧出入口管理设备项目敏捷制造息流与物流方向相同，实际生产数量大于计划生产数量，在中间环节产生一些库存。2、并行工程的产品开发精益生产采用并行工程开发新产品，以缩短开发周期，减少开发成本。与传统的大量生产方式中采用的串行产品开发方式不同，并行工程是指由设计人员、工艺人员、生产人员、市场销售人员和检测人员等组成跨部门、多学科的开发团队，集成地、并行地设计产品及其相关的各种过程（包括制造过程和支持过程）的系统方法或综合技术。开发团队按照并行工程的做法，同时考虑产品设计、工艺、制造等上下游各种因素的要求，进行平行交叉设计。通过实时信息交换，及早发现并协同解决设计阶段的错误，使产品具有良好的可制造性、可装配性、可检测性、可生产性（按需要进行批量生产产品时，企业的设备、人力资源能否满足要求）、可使用性、可维修性，实现设计一次成功，达到缩短开发周期、降低产品成本和提高产品质量的目的。3、稳定快捷的供应链精益生产要实现产销之间的即时性，消除成品库存；在物料供应方面实施准时采购，消除物料库存。因此，稳定的、快捷的供应链是精益生产的三大支柱之一，同时也是实现准时化生产不可缺少的条泓域咨询/智慧出入口管理设备项目敏捷制造件。精益生产的典范丰田汽车公司建立了由销售商和专营店组成的覆盖整个日本的销售网，并通过信息网将销售商、专营店、企业三者联系起来，及时获得汽车市场的各种信息和销售商的订货信息，按订单组织生产，实现产销之间的即时性。销售商和专营店利用信息网互通有无，调剂余缺，减少库存，提高服务水平。丰田与供应商建立长期合作、共同发展的互利共生关系。通过长期合作，向供应商提供生产技术与管理方面的援助和指导，帮助供应商建立准时生产体系，不断消除浪费，提高产品质量，降低成本。丰田以此保证适时适量地获得所需的物料，并使供应商受益。4、多功能团队活动与持续改进以质量管理小组、设备管理小组等团队为主体，以生产现场为核心的持续改进活动是实现精益生产的基础。在精益生产中，看板控制的准时生产过程不断暴露出生产系统中存在的各种问题。团队以这些问题为对象开展改进活动，通过持续的改进活动消除生产系统中任何形式的浪费，达到提高效率、降低成本的目的。以生产现场为核心的改进活动的内容主要包括手动作业、机器设备、材料和易耗品的利用方法等。生产活动中的作业可分为：创造附加价值的作业（如装配作业等）；不创造附加价值的作业（如打开和处理外购件的包装等作业）；纯属浪费的作业（不）必要等泓域咨询/智慧出入口管理设备项目敏捷制造待、整理在制品的堆放作业）三类。改进手动作业就是要彻底消除第类作业，尽可能减少第类作业，增加第类作业在总作业时间中的比例。手动作业的改进是不断简化、优化作业，消除人力资源浪费的过程。采取技术措施对机器设备进行改进，减少、简化辅助作业，使设备更易于操作，更安全。改进材料和易消耗品的利用方法。通过改进消除生产过程中的跑、冒、滴、漏现象，改进下料方法、加工方法和模具夹具，减少材料消耗。十一、精益生产体系精益生产体系多功能团队活动与持续改进是精益生产的基础，TPS 并行工程的产品开发和稳定快捷的供应链是精益生产的支撑，实现卓越绩效是精益生产的目标。1、TPS（1）TPS 的含义TPS 是指企业生产系统的各个环节、工序只在需要的时候，按需要的量，生产出所需要的产品。精益生产认为生产系统中多余的库存不但是一种浪费，同时掩盖甚至滋生了各种管理问题，引发一系列不良后果，如图 152 所示。这正是有人把多余库存视为“万恶之源”的原因。TPS 就是通过这种减少库存暴露问题解决问题减少库存的循环模式不断提高运营管理水平。泓域咨询/智慧出入口管理设备项目敏捷制造（2）看板控制系统1）看板及其分类。看板是泛指能够传递信息的各类指示板、公告栏、卡片、空物料筐、空推车等标示物。根据其在生产控制中的作用分为生产指示看板、取货看板和其他看板三类。生产指示看板是用来传递生产指示信息的，载有详细的生产指示，是各个工序进行生产的依据。取货看板上标有详细的取货信息。其他看板包括只有当出现缺件的紧急情况时才投入使用的紧急看板和用于满足临时增产需要的临时看板。2）看板的使用原则。看板的使用原则包括：后工序在需要的时候到前工序取零件，没有看板不能取零件，数量不能超过看板规定的数量；每道工序按被取走的量生产，必须做到按看板出现的顺序及其规定的数量生产；不良品绝对不能流入下一道工序；应使看板数量最小，以降低生产系统的库存水平；利用看板的微调功能，通过增减看板的数量适应产量的小幅度变化。3）看板的使用方法。4）看板数量的确定。在看板控制的生产系统中，各加工中心的在制品的数量是由投放的看板数量控制的。当容器的容量一定时，在制品的库存量与投入的看板数量同步增减。因此，看板的数量应保证不出现缺货现象，且使生产系统的库存水平最低。泓域咨询/智慧出入口管理设备项目敏捷制造5）通过看板实现拉式生产。看板控制系统是实现准时化生产的重要技术手段。通过这种控制系统实现适时适量的生产。在看板控制下的生产系统与传统的“推式”生产系统不同，是一种“拉式”生产系统。它变工序间的“送货”为“取货”，即一改传统生产过程中上游车间、工序把加工完的零件送到下游车间、工序的做法，采取下游车间、工序在需要的时候，按需要的量到上游车间、工序取零件的方式组织生产。上游车间、工序根据需要（通常