-渠道销售部经理：绩效考核指标量化表.pdf

（渠道部（渠道部)销售经理销售经理/主管绩效考核指标量化表主管绩效考核指标量化表被考核人姓名被考核人姓名职位职位经理经理部门部门销售（渠道）部销售（渠道）部考核得分考核得分KPIKPI序号序号指标指标权重权重绩效绩效目标值目标值项目项目副总副总人力人力资源资源总总经理经理绩绩销售计划达成率销售额（量）5 分以考核期初计划目标为基准，销售计划实现 100%以上，每月初 3 日前未上交销售目标计划方案减5分计划销售额/销售量目标达到万元或台销售目标达率销售额（量）资料、回款回收率（年）月销售50 分销售计划实现 100以上，实际目标销售实际销售额/销售量目标达到万元或台5 分是否及时、准确地进行了销售回款、资料的回收，100%加 5 分资料完成%，回款完成，低于 90%减 3 分5 分(本期销售收入上期销售收入)/上期销售收入，实际目标销售比上期增长率达 10 以上，加 2 分实际目标销售比上期降低率达10%以上，减2 分7070增长(降低）率新开发渠道代理数5 分新开发渠道代理数达家，开发新代理数不足的，减 3 分未开发新代理的减 5 分部门员工技能提升率培训组织能力5 分部门员工培训:定部门培训计划，并实施,组织培训完成加 5 分整体素质的提升每月只整体培训 1 次加 3 分,培训次数为 0 减 5 分2 分本部门员工组织，不能全部参加公司的整体(会议）培训，活动的，减 2 分计划能力3 分本部门的相关工作计划递交:部门工作计划完成率达 100%每周五前递交总结及计划，晚交 1 次减 2 分，1 次未交减 3 分本部门每周保证开一次会议（会议内容上交人力资源)，能能工作效率20%20%执行能力4 分制度及本部门的任务目标，会议精神,培训未下达并执行的或监管不到位 1 次减 4 分激励能力1 分本部门的员工整体激励培训组织，传递正能量 1 次加 1 分(通过会议或培训）沟通能力协调能力企业文化忠于职守3 分2 分3 分通过时时的沟通了解员工的工作,生活，心态的加 3 分部门间不能顺利协作的,1 次减 2 分德德5%5%企业文化了解透彻并能通过（会议，培训等）贯彻给员工的加 3 分，了解大概的加 1 分 ,完全不了解的减 3 分，个人修养2 分私底下闲言碎语，对公司有不满的，不尊重同事和上级的,1 次减 1 分勤勤5%5%积极性主动性（工作态度）2 分3 分工作中比较懒散，表现不努力的，体现不积极的 1 次减 2 分工作中主动及时的汇报工作，有问题主动地问及部门领导，并寻求解决办法的，不主动及时的 1 次减 2 分工作中主动地问及部门及员工的需求和帮助解决问题不主动的 1 次减 3 分考核人（直接上级领导）考核人（直接上级领导）复核人（间接上级领导复核人（间接上级领导)人力资源部人力资源部总经理总经理考核分数：考核分数：考核分数：考核分数：考核分数：考核分数：考核分数：考核分数：签字签字:签字：签字：签字：签字：签字：签字：日期：日期：日期日期:日期：日期：日期：日期：部门内员工评价总得分部门内员工评价总得分:本次考核总得分：本次考核总得分：备注:绩效管理首先将组织的战略目标转化为实际的定量或定性的目标，在通过追踪、考核和反馈全程管理实现目标。奖惩制度分明绩效考核的目的是通过帮助员工找到错误和低效率的原因，较少错误和偏差，从而全面提高工作效率。考核以定量指标为主，定性指标为辅的原则。能够量化的工作以考核为主，不能量化的具体工作出现问题随时给予相应的处罚.KPI 是企业战略目标的层层分解，通过KPI 指标的整合和控制,使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有力的保证了公司战略目标的实现.策略性的指标分解,使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司的整体战略目标,达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。工作业绩；本职工作的完成情况。从工作效率、工作任务、工作效益等方面进行衡量。工作能力：员工胜任本职工作所具备的能力。从知识结构,专业技能，一般能力等方面进行考核。工作态度：员工对工作所持有的评价与行为倾向。从工作的认真程度、努力程度、责任心、主动性等方面衡量。