万科物业绩效考核管理制度.pdf

-*物业绩效考核管理制度一、绩效考核的目的一促进敬业、奉献、严谨、执行、团结的企业文化，有效地引导团队和职员的价值观；二增进沟通，促进职员成长。三完善公司的成果分配体系，充分鼓励职员的工作热情，激发企业内部的活力。四为人员培训需求、人才培养、人员任用等提供客观的依据。二、绩效考核的原则公正合理、全面考察、及时反响、帮助改进三、绩效考核的适用范围1、z 物Fdcew业公司除总经理以外的所有在册职员。2、z 物业公司所有部门。四、绩效考核实施细则一职员考核1、考核人依照总经理办公室发布的考核对应关系执行。对于物业效劳中心的会计、出纳专业人员，其考核人是公司财务管理部第一负责人或其授权人和物业效劳中心第一负责人或其授权考核的人员。其考核系数按 7/3 的权重加权计算。总经理为个人考核的最终审定人。2、考核周期：每月一次W 系列职员，工作内容和程序标准相对固定的操作层岗位，如司机、维修技术员、前台每季度一次各职能部门职员、物业效劳中心管理人员每季度一次部门第一负责人含以上级3、考核流程：考核流程与现行的考核流程根本一致。部门第一负责人汇总部门考核表后，须抄送分管领导。具体考核流程附后4、考核的依据部门第一负责人及总经理助理的考核依据为部门季度工作目标的完成情况，见管理类用考核表；部门第一负责人以下级别人员的考核依据为个人月度工作目标完成情况，见普通职员类用考核表。5、考核指标说明：业绩指标考核占 70%权重：业绩指标考核是考核职员的工作业绩，包括完成工作的质量、进度、本钱、综合因素指标。行为指标考核占 30%权重：-无:/fdcew/下属的职员：核心职能效劳意识、敬业精神、品质意识、团队精神、创新意识、执行力-有下属的职员：管理职能效劳意识、敬业精神、团队建立、辅导下属、创新意识、执行力6、职员考核评分标准、对应分值、等级和人数比例表一考核等级评分标准参考分值(*)对应.z.-系数占考核总人数的比例优秀不仅完全到达要求，还有超出上级预期的业绩；完全可以作为从事相似工作的职员或同级别职员的典型表率。*3.91.1-220%良好到达了全部要求，没有出现失误或不适宜的地方，领导很放心；3.4*3.91-1.130%合格根本到达各项要求，没有重大失误，偶尔需要领导指导，总体绩效符合要求；2.5*-140%需改进离各种要求有一定差距，需要领导不时地指导，总体绩效一般但尚可承受；*2.50-0.910%7、绩效考核评议书的使用A 类绩效考核评议书：适用于有下属的职员B 类绩效考核评议书：适用于没有下属的职员二对部门的绩效考核：1、考核人分管各部门的公司领导为本部门工作业绩的直接考核人；周边部门提供客观数据考核各部门的客观指标成绩；2、考核周期：每季度考核一次，考核成绩取部门第一负责人当季度考核的业绩指标得分，考核等级计算方式同表一。年度考核一次。每年 1 月各部门与公司签署部门年度工作目标责任书，第二年 1 月由总经理办公室组织公司考核小组评分完成。3、考核依据各部门根据公司发布的整体经营方案在每年 12 月底之前制定年度工作目标、各季度工作开展之前制订部门季度工作目标，年度、季度工作目标的完成情况是部门绩效考核的评量根底，部门工作目标的设定应该可衡量、可量化。公司总经理与各部门以公司确认的部门年度工作目标签署部门年度经营管理责任书。4、部门年度考核指标说明：部门年度考核指标分为工作业绩绩效得分和部门客观指标绩效得分：工作业绩绩效得分占50%权重：考核部门工作业绩，包括关键业务，根本业务以及临时业务，其内容是根据公司年度经营目标分解的部门方案的完成情况或是部门内认为重要的指标性质目标或其他重要临时交办事宜，该局部填写指引见工作业绩绩效模块填写指引；部门客:/fdcew/观指标绩效得分占 50%权重：考核部门内部管理水平。主要是对公司经营管理效果影响较大的过程数据。该局部指标或者对公司年度经营指标有直接奉献，或者对改善业务流程效果有直接影响，由周边部门提交相关客观数据并进展评分、汇总和甄别。客观指标的详细说明见：部门考核表格。5、部门考核的评分标准、对应分值和等级表二评分标准对应分值考核等级超出上级预期的业绩；得到公司表扬；完全可以作为从事相似工作的职员 或同级别职员的典型表率。*到达了全部要求，没有出现失误或不适宜的地方，领导很放心 80*901.1根本到达各项要求，没有大的失误，偶尔需要催促，总体效果比较好70*801.0离各种要求有一定差距，需要不时地催促、提醒，总体效果一般但可承受60*700.9比较难到达相关要求，总体效果不好，迫切需要提高*600-0.8三对于部门考核等级的特别规定：.z.-1、假设部门在没有合理原因的情况下未完成季度重要工作方案或重要决议事项，则部门当季度考核等级不高于1.0；部门第一负责人当季度考核等级不高于0.8。2、假设部门当季度出现或发现重大工作失误，则部门当季度考核等级不高于1.0；部门第一负责人当季度考核等级不高于0.8。四关于个人考核等级的特别规定：1、职员假设因自身原因未完成部门季度工作任务书中的工作方案，当季考核等级不高于 1.02、以下情况之一，一经确认，当季考核等级将根据问题严重性，在正常评分的根底上，降低0.1-1.2 不等：受到公司内部或外部客户的有效投诉；出现工作失误；有明显违反公司相关制度的行为。3、公司范围内受到通报批评的人员，其当月考核等级不超过0.8，在部门范围内受到通报批评的职员，其当季考核等级不超过0.9。4、公司或部门范围内受到通报表扬的人员，其当月考核等级将根据具体情况，在正常评分的根底上，增加0.1-0.3。5、职员季度行政违规扣分达5 分及以上者当季考核不得超过0.9。6、假设部门季度行政违规人均扣分达 3 分以上者，部门第一负责人的季度考核系数不超过 0.9。五、绩效考核结果的运用一考核结果是季度奖金、年终奖金分配的核心依据之一见奖金分配制度二考核结果是职员职级级别确定的核心依据之一；是将来的任用、开展的重要参考因素：如熟练度的评定、是否应轮岗、调动、职位晋升、降职、进一步培养等。连续两个季度不能完成公司下达的业务与管理任务，或连续两个季度考核系数低于0.9，公司有权予以岗位轮换或降职、:/fdcew/降级处理；连续三个季度考核系数在1.1含以上，有晋级资格；三了解并判断职员的培训的需要和评估培训成效的标准。六、绩效面谈制度：一增进上下级之间的沟通，促进职员成长是绩效考核的主要目的之一，绩效面谈是绩效考核工作的重要环节，绩效面谈同时是在职辅导工作的一项重要内容。二绩效面谈的作用：1、通过绩效面谈，让每位职员清楚自身的工作对部门方案、公司方案的影响；2、通过绩效面谈，肯定、表扬职员的优点，指出职员的缺乏，鼓励、帮助职员改进工作绩效；3、通过绩效面谈，及时反响考核结果。三绩效面谈分为：月度面谈：考核人与被考核人每月初就上月的绩效进展一次简短的面谈，并共同制定下月工作方案，可以采用月度例会形式；季度面谈：考核人与被考核人每季度初就上季度的绩效进展一次详细的面谈；其中二、四季度必须留存面谈记录；年度面谈：考核人与被考核人在每年初进展一次上年度绩效面谈，考核人必须对被同时共同指定新一年的工作方案。七、职员对考核结果有申诉权：职员对绩效考核结果或执行过程有异议者可与其考核人沟通解决，假设经沟通仍有异议.z.-者，可越级申诉或向总经理办公室员工关系专员或考核专员申诉，申诉一经确认有效，则公司可根据具体情况，有权调整申诉人及被申诉人的考核结果。如：不与职员进展应有的绩效面谈、未将考核结果及时反响给被考核人或考核结果缺乏客观、公正性都属申诉内容之列。八、支持性文件1、行政违规行为记分方法2、工作绩效模块填写指引九、相关记录1、个人考核表格2、部门考核表格3、部门年度经营管理目标责任书待制十、本制度的解释权归总经理办公室。z 市*物业管理总经理办公室.z.