办事处人员配置、薪酬与考核管理制度.pdf
办事处人员配置、薪酬与考核管理制度办事处人员配置、薪酬与考核管理制度一、基本原则（一）继续实施高激励政策。保持员工同行业较高水平收入,对高增长和超目标给予高激励,鼓励经济发达区域和薄弱市场突破性发展。（二）将考核主体进一步下沉.公司在一办事处负责人、城市负责人为主体实行独立考核的基础上，各城市在单个事业部业务达到一定销量规模后，对单个事业部业务以相对独立运作的方式配置团队人员，且以单列运作业务团队为主体实施独立考核管理；各城市未能达到一定销量规模的事业部业务仍以综合运作的方式配置团队人员，且以未能单列的综合运作业务团队为主体实施独立考核管理。（三）业务区实行大区、办事处和事业部双向管理，事业部选点直管单列运作业务团队的管理以事业部为主，非直管市场以办事处为主。（四）员工月度工资、年度基本奖励、工作费用分岗位层级实行预算制。（五）在销量（订单进货）考核的基础上，同步实施出货考核,办事处负责人、城市负责人以销量及出货考核为主,各城市单列运作业务团队人员及综合运作业务团队人员均以出货和基础工作考核为主。二、组织结构与人员配置（一)组织结构业务区的组织结构图见附件一(二）岗位设置1、省级办事处设置办事处总经理、会计、省办内勤岗位,销量达到一定规模的设置司机岗位。2、城市（1）根据城市规模将城市负责人岗位设置为独立业务经理（1000 万以下)、城市经理（10002000 万）、城市办事处经理（2000 万及以上）.（2）各城市单列也运作业务团队，设置品牌专员、业务主管、业务代表岗位（团队内部日常工作主要由品牌专员负责）；综合运作业务团队,直接设置业务主管、业务代表岗位（团队内部日常工作直接由城市负责人负责）。（3）部分城市根据渠道管理需要可以设置商超、餐饮综合渠道经理岗位。（4）2000 万以上城市设置城市内勤岗位3、事业部直接在办事处配置人员的岗位（1)单个事业部在某一办事处达到一定销量规模后，在办事处设置省级品牌助理岗位，其编制归属事业部，日常工作和考核管理由办事处总经理负责。（2）红花郎、新郎酒事业部根据团购工作需要，在部分城市设置团购经理，日常工作和考核管理由品牌专员和城市负责人负责，事业部区域团购经理统筹协调管理.三人员配置标准公司规定办事处各岗位人员配置标准、核定办事处总编制；办事处规划城市各岗位层级人员编制,上报公司人力资源部审核，公司领导批准后执行（办事处具体人员规划标准参见附件二).（三)员工的年终计提奖励根据员工岗位层级和实际销量/出货量达标结果分类设置（具体的计提奖励条件与额度见附件四）。(四）异地工作津贴办事处夸省(以家居地为基准，四川、重庆为一个省区域）工作的人员按异地在岗工作期间享受异地工作津贴。办事处负责人：2000 元/月/人，行政目标销量 1000 万及以上城市负责人 1000 元/月/人，其他岗位 500 元/月/人。四、绩效考核与薪酬计算（一）绩效考核结构办事处各岗位层级员工的绩效考核分月度和年度进行，并分别与月度工资、年度奖励挂钩；月度考核包括月销售/出货进度考核、月度基础工作考核两方面，年度考核包括实际销量考核、单列事项考核和综合事项考核三个方面。（二）月销售/出货进度考核与月销售/出货进度工作计算1、销售/出货进度分解与考核实施（1）办事处负责人、城市负责人须于年初对其当年的负责行政目标销量、出后目标按月分事业部分解，16月不低于全年目标任务的45，特殊区域不低于40%(且须上报公司审定）。（2)城市负责人与品牌专员必须每月对其下属的各位业务人员按其负责品项或渠道等下达出货目标，并以各业务人员的出后目标达成率作为销售/出货进度考核。2、月销售/出货进度工资计算(1）办事处负责人、城市负责人：人力资源部以办事处、城市的月度行政目标进货销量达成比和出货目标达成比各占50%权重分别计算，办事处不得调剂变动。（2)品牌专员、业务主管、业务代表等:人力资源部以城市各单列运作业务团队及综合运作业务团队当月出货达成比，控制团队人员月销售/出货进度工资总额，城市负责人与品牌专员考核各岗位业务人员每月出货达成比，计算城市各岗位业务人员月销售/出货进度工资；人力资源部以办事处汇总、复合上报的报表作为各岗位业务人员月销售/出货进度工资发放依据。(3）人力资源部按照下属方式计算办事处负责人、城市负责人的月度销售/出货进度工资，审定城市各业务团队在岗业务人员的月度销售/出货进度工资总额。当月实际销量（出货量）累加前销量（出货量），达成月度累加目标销量（出货量)的 100及以上,当月进度工资 100发放；未达成月度累加目标 100%，但当月完成月度任务的100及以上，当月进度工资 100%发放；未能达成月度累加目标 100%，且当月也未能完成月度任务 100%：当月实际销量（出货量）达成率在 50%及以上，按当月实际完成比发放；当月实际销量（出货量）达成率在 50%及以上,按当月实际完成比发放；当月实际销量(出货量)达成率在 50%以下,按标准额度的50发放。（4）各城市按照前条规定考核计算各业务人员的月进度工资，在业务团队的月进度工资总额发放 50%时，出货目标能达成 50%的业务人员,其进度工资可以在 50以下。(5)月销售/出货进度考核按季度拉通平衡计算,每月考核扣减的月销售/出货进度工资在季度考核达标后补发，跨季度不补发；对办事处负责人、城市负责人年终完成任务后也不再补发；对城市品牌专员及其以下岗位层级人员,年终出货任务达标后将给予补发。（三)月底基础工作考核与月度基础工作工资计算1、考核执行周期、执行人及其权重分布（1）办事处负责人：由大区总经理（70）和事业部（30）每两月考核一次。（2)城市负责人：城市办事处经理由办事处负责人（50）、大区总经理（20%）、事业部(30%)每两月考核一次，城市经理、独立业务经理由办事处负责人（100）每月考核一次，大区总经理复核.（3）非直管市场的城市品牌专员:由城市负责人（100）每月考核,办事处总经理复核，事业部有权对工作业绩突出或较差的城市品牌专员建议调整其考核结果.（4）直管市场品牌专员由大区品牌经理(60）、城市负责人(40%)每月考核。（5)城市单列运作业务团队的业务主管、业务代表：由品牌专员（100%）考核,城市负责人复核。(6）城市综合运作业务团队的业务主管、业务代表：由城市负责人（100%）考核，办事处负责人复核。2、考试实施与月度基础工作工资计算（1）办事处负责人、城市办事处经理由大区总经理牵头实施,以月度方案制定要求和每次月度方案内容的执行结果为考核事项；首月基础工资工资 100发放，次月由人力资源部根据双月考核成绩百分比核定档次月基础工作工资后计算.(2）办事处城市经理、独立业务经理、品牌专员等岗位业务人员由办事处实施，考核执行人必须在每月初与被考核人书面明确其具体工作内容及考核要求（表格见附件五-1、2），其中必须包括公司审批的月度方案的相关执行内容。次月 5 日前，考核执行人必须分别对照上月书面的工作安排，对下属人员进行考核评分；评分表格由办事处总经理审核后,办事处分城市汇总造表于 8 日前上报人力资源部，人力资源部复核后,以各位员工的考核成绩百分比计算月度基础工作在、工资。3、月度基础工作工资扣减累计额度的使用员工月度基础工作工资考核扣减额度以办事处单位累加，作为办事处阶段性评估先进员工的奖励.（1）办事处半年、年底对所有人员进行一次综合事项考核,考核内容、执行人及其权重,见本文下述年度综合考核事项相关内容。（2）以当次成绩的 60%+本期内月度基础工作考核成绩平均值的 40%作为奖励分配依据（3）办事处负责人外的其余业务人员、会计、内勤、事业部编制的省级品牌助理优秀助销人员、促销员参与分配,且分配人员只能占员工总数的30%左右。（4）办事处上报方案，在人力资源部审核、公司领导审核后发放。（四)年度实际销量/出货量考核与年度奖励计算1、实际销量/出货量计算与达标考核（1）以 2011年 1 月 1 日起至 12 月 31 日止，各办事处、城市、城市各单列运作事业部业务及综合运作业务的订单销量/出货量作为相应考核主体是否达标的考核销量/出货量。（2）各考核主体的基本目标销量、行政目标销量、挑战目标销量、出货量由公司在年初核定2、办事处负责人、城市负责人的实际销量达标考核与年度奖励计数见附件四-1、附件四23、城市各单列运作业务团队及综合运作业务团队的实际出货/销量达标考核与年度奖励计算。见附件四34、综合渠道经理的实际出货达标考核与年度奖励计算配置餐饮、商超综合渠道经理的城市，其综合渠道经理的年度基本奖励按渠道出货目标是否达标比照城市单列运作业务团队的出货达标考核方式计算，同时参与渠道产品相应的城市单列运作业务团队及综合运作业务团队的年度计提奖励分配。5、实际销量中跨期发货销量的年终计提奖励计算当年团地(个人)享受实际销量中次年 2 月 28 日前已经发货的销量的计提奖励额度,当年和次年团队（个人）各享受一半次年2 月 28 日至 6 月 30 日止实际发货销量的计提奖励额度，但次年团队（个人)必须完成其次年基本目标销量才能享受此部分计提奖励额度。（五）年度单列事项考核与年度奖励计算1、单列事项考核主体与内容（1）公司主要以办事处负责人、城市负责人为主体进行单列事项考核。（2）考核事项包括:出货目标与库存、分事业部销量、核心产品销量、费用总额控制考核四个方面.2、出货与库存考核（1）出货目标:各办事处、城市的出货目标额度不低于当年实际销量的90%（特曲不低于75%）（2）合理库存:以办事处、城市当年 12 月 31 日经销商库存(含在途）为统计口径，不高于年度销售额的 25%或不高于上年度同期库存比例视为合理库存。（3）结果运用：按出货差额比例与超合理库存额度占总销量百分比二者中的高值扣减相应负责人实际销量达标考核后计算的年代奖励。3、分事业部销售量考核（1）以办事处、城市为单位，对其单个事业部业务实际销量是否达标分别考核，且平均分布权重;按照未达标事业部数量百分比（未达标事业部个数事业部总个数*100)扣减相应负责人的年度奖励。（2）各办事处、城市的新郎酒和特曲事业部销量 100单列考核；其他三个事业部的产品，在完成 2011 年年度总目标的基础上存在单个事业部目标未达成的，可以其他事业部超量部分按 1.5:1 的比例折抵未完成目标的事业部销量，红花郎仅以计划外价格的超量来折抵。4、核心产品销量考核(1)以办事处、城市为单位，对其所属各事业部核心产品的实际销量总和是否达标进行考核。(2)对相应负责人实际销量中核心产品产生的年终计提奖励，按照核心产品目标达成比（实际销量行政目标销量*100%）进行奖励调整.达成比80以下，按80发放；80110%（含 80%),按达成比发放；110%及其以上，按 110%发放。5、费用控制考核办事处总经理、城市负责人签批的各种费用由其承担直接责任，费用总额超标按不低于30的比例承担超标责任。次年考核结算后各市场出现的费用遗留问题，费用的 30%由当事责任人及其直接上级承担不低于5%的责任。（六）年度综合事项考核与年度奖励计算公司分岗位类别对各业务区所有人员分别实施综合事项考核,考核结果与其年度奖励挂钩。1、办事处负责人的考核（1）考核内容与权重:价格管理、费用使用管理、市场基础工作、团队建设与管理、行政及其他相关工作（具体考核事项及其权重参见附件六-1）。（2）考核执行人及其权重分布：由人力资源部统筹并组织实施；价格管理由市场监督按照窜货管理规定执行，费用使用管理由财务部、综合计划部、审计部按照办事处财务管理办法执行，团队建设与管理由人力资源部组织执行，行政及其他相关工作分别由相关职能部门执行;市场基础工作由大区领导（60%)和事业部（40%）分别执行.2、城市负责人的考核（1）考核内容与权重:考核内容与办事处负责人基本一致，（具体考核事项及其权重参见附件六2）（2）考核执行人及其权重分布：人力资源部统筹，大区领导组织实施；价格管理由市场监督部执行，费用使用管理由财务部、综合计划部、审计部执行；行政及其他相关工作由办事处总经理组织会计、内勤等执行;团队建设与管理、市场基础工作由办事处负责人（50)、事业部大区品牌经理（20）、大区总经理(30%)分别执行3、城市单列运作业务团队综合运作业务团队各岗位人员的考核由办事处组织实施，考核内容、考核评价标准、考核执行人由办事处总经理组织城市责任人和事业部相关责任进行设计与考核执行.4、年度综合事项考核结果运用将各岗位员工单列事项考核结果所计算的年度奖励总额的20%，按照综合事项考核成绩百分比发放。即年度奖励实际发放额度=单列事项考核后的年度奖励80+单列事项考核后的年度奖励*20%*年度综合事项考核成绩百分比。（七）整体与单体的考核关系及年终计提奖励调配使用1、城市的实际销量达标而办事处的实际销量未达标，其城市负责人的年终计提奖励只能按照标准额度的 80计算，城市单列运作业务团队及综合运作业务团队的实际销量达标而城市的实际销量未达标,业务团队的年终计提奖励只能按照90发放。2、各办办事处对办事处负责人、城市负责人、城市各单列运作业务团队及综合运作业务团队的年终计提奖励有 10的调配权，调剂额度主要用于办事处会计、内勤、省级品牌助理和内部其他优秀员工的奖励及办事处团队建设等.
