IT规划为什么、是什么怎么做.ppt

IT规划为什么、是什么、规划为什么、是什么、怎么做怎么做“IT规划规划”初阶培训与研讨初阶培训与研讨专家顾问专家顾问专家顾问专家顾问 王玉荣王玉荣王玉荣王玉荣 AMTAMT企业会员，企业会员，企业会员，企业会员，“管理管理管理管理IT”IT”的长期合作伙伴的长期合作伙伴的长期合作伙伴的长期合作伙伴关于关于关于关于AMTAMT第一中立权威的管理与信息化领域知识产品创造者和传播者。第一中立权威的管理与信息化领域知识产品创造者和传播者。各行业的近千家领先企业，是各行业的近千家领先企业，是AMT企业会员企业会员业内外的超两万名专业人士，是业内外的超两万名专业人士，是AMT个人会员个人会员-领先地创造、凝聚并有效传播管理和信息化知识与经验领先地创造、凝聚并有效传播管理和信息化知识与经验-管理信息化培训的管理信息化培训的“第一品牌第一品牌”，200200余种培训产品余种培训产品-最早提出最早提出“甲方咨询甲方咨询”、“流程管理流程管理”并成功实践，推并成功实践，推动行业发展动行业发展-AMT公共知识库（公共知识库（www.AMTeam.org）的）的海量资料在海量资料在全球华文领域领先全球华文领域领先讲师介绍讲师介绍讲师介绍讲师介绍 王玉荣女士，王玉荣女士，AMT企企业资源管理研究中心专家业资源管理研究中心专家顾问，顾问，AMT个人高级会员。个人高级会员。流程管理流程管理、瓶颈管瓶颈管理理两书的作者，两书的作者，AMT信信息动力丛书息动力丛书主编主编同时，担任电子工业出版同时，担任电子工业出版社社ERP原理设计实施原理设计实施一书的审校并作序。一书的审校并作序。联系信箱：联系信箱：luna.wangAMTeam.org 广泛深入地参与国内企业管理信息化工作的开拓与研究，在管理信息化的理论与实践研究、流程管理理论与广泛深入地参与国内企业管理信息化工作的开拓与研究，在管理信息化的理论与实践研究、流程管理理论与实践发展、高级管理培训教学、大型管理信息化项目规划与组织等方面积累了丰富经验实践发展、高级管理培训教学、大型管理信息化项目规划与组织等方面积累了丰富经验。为多家知名企业提供管理提升与信息化应用的咨询建议：中国电信；华东电力；为多家知名企业提供管理提升与信息化应用的咨询建议：中国电信；华东电力；TCL集团；上海石化；国家集团；上海石化；国家开发银行；溢达集团；佳通集团；龙涤集团；正泰集团；白沙集团；哈啤集团；天狮集团；湘潭钢铁等。被开发银行；溢达集团；佳通集团；龙涤集团；正泰集团；白沙集团；哈啤集团；天狮集团；湘潭钢铁等。被中国中国通用技术集团等单位聘请为信息化建设高级顾问通用技术集团等单位聘请为信息化建设高级顾问。为近。为近300家企业提供培训。家企业提供培训。出席出席“首届首届CRM在中国在中国”（上海）、（上海）、“首届首届SCM在中国在中国”（珠海）、（珠海）、“第二届第二届ERP在中国在中国”（北京）大型研（北京）大型研讨活动，讲演获得热烈反响。作为特约撰稿，有近百篇专题文章在经济管理类及讨活动，讲演获得热烈反响。作为特约撰稿，有近百篇专题文章在经济管理类及IT信息化类著名报刊与核心期信息化类著名报刊与核心期刊（如刊（如管理世界管理世界、环球企业家环球企业家、IT经理世界经理世界、计算机世界计算机世界、21世纪经济报道世纪经济报道、中国中国计算机报计算机报、软件工程师软件工程师、管理管理等）发表。等）发表。学员自我介绍以及学员自我介绍以及学员自我介绍以及学员自我介绍以及“我看企业管理信息化我看企业管理信息化我看企业管理信息化我看企业管理信息化”相互认识相互认识问题切入问题切入课程受益课程受益课程受益课程受益宏观了解：宏观了解：IT规划是什么规划是什么对内推动：对内推动：IT规划为什么规划为什么对外统筹：哪些热点应用可以纳入对外统筹：哪些热点应用可以纳入IT规划？规划？成功执行：成功执行：IT规划怎么做规划怎么做实践经验：国内外知名企业关于实践经验：国内外知名企业关于IT规划的经验规划的经验时间安排时间安排时间安排时间安排上午 9:00-12:00午餐 12:00 14:00 下午14:00-17:00Part I宏观了解：宏观了解：IT规划是什么规划是什么企业管理信息化的路线企业管理信息化的路线企业管理信息化的路线企业管理信息化的路线诊断与借鉴诊断与借鉴诊断与借鉴诊断与借鉴概念与架构概念与架构概念与架构概念与架构前沿与热点前沿与热点前沿与热点前沿与热点管理提升与变革管理提升与变革管理提升与变革管理提升与变革ITIT规划规划规划规划ITIT选型选型选型选型项目评估项目评估项目评估项目评估ITIT实施实施实施实施案例剖析案例剖析案例剖析案例剖析持续改进持续改进持续改进持续改进理念先行把握本质系统规划科学计划稳健实施及时小结标杆学习再上新高企业管理信息化的层次企业管理信息化的层次企业管理信息化的层次企业管理信息化的层次 伙伴互连伙伴互连 已经连通供应链，打破了：企业和企业的壁垒 管理驾驶舱管理驾驶舱 已经把各种软件、各种信息连起来，打破了：软件和软件的壁垒 但是，不能和海关、政府、银行、大卖场及时交互信息某些部门互连某些部门互连 已使用了一些软件（ERP、CRM），打破了：某个部门和某个部门的壁垒但是，要到人力资源软件里找信息，到财务软件里找信息 PC互连互连 已经内部联网，打破了：硬件和硬件的壁垒但是，一条信息（比如采购订单）不能实时被不同部门看到走近走近走近走近ITIT规划规划规划规划IT规划，或者规划，或者IT战略规划，战略规划，IT Strategic Planning,ITSP周密而系统地规划周密而系统地规划IT对战略实现及业务发展的贡献：对战略实现及业务发展的贡献：是战略体系的一部分，从属于业务战略规划（是战略体系的一部分，从属于业务战略规划（BSP），支撑各职），支撑各职能战略能战略跨度跨度2至至5年年时间时间3至至9个月（取决于范围）个月（取决于范围）多方面相关人员的参与多方面相关人员的参与硬成果硬成果IT战略规划报告战略规划报告软成果通过相关人员的联系、合作，达成对未来信息化工作的软成果通过相关人员的联系、合作，达成对未来信息化工作的了解与承诺了解与承诺ITIT规划：规划：规划：规划：3 3大阶段，大阶段，大阶段，大阶段，1818项内容项内容项内容项内容企业战略企业战略引领方向凝结共识规避风险战略明晰与管理优化战略明晰与管理优化方法、工具、案例、专家经验方法、工具、案例、专家经验AMT项目管理和变革管理方法论项目管理和变革管理方法论流程管理评估与诊断IT驱动的关键流程优化战略明晰关键流程调研与梳理IT规划方法论（来源：规划方法论（来源：AMT-企业资源管理研究中心）企业资源管理研究中心）业务运作诊断与建议信息化评估与蓝图设计信息化评估与蓝图设计IT战略、愿景与蓝图设计数据资源与整合设计IT治理与服务管理设计IT基础设施及规范设计信息化评估与优化信息化趋势与标杆借鉴应用系统功能需求分析业务转变与信息化建设策略业务转变与信息化建设策略应用系统建设策略设计基础设施实施策略设计风险评估与应对策略管理优化与转变促成实施策略数据资源与整合策略制定信息管理转型策略设计国内三家知名企业的信息化状况国内三家知名企业的信息化状况国内三家知名企业的信息化状况国内三家知名企业的信息化状况让我们休息一下让我们休息一下让我们休息一下让我们休息一下Part II对内推动：对内推动：IT规划为什么？规划为什么？管理信息化：是科学的管理信息化：是科学的管理信息化：是科学的管理信息化：是科学的管理信息化：灵活运用信息技术，有体系地传送、存储、变换管理信息化：灵活运用信息技术，有体系地传送、存储、变换企业内外部的信息，从而形成或支持企业的经营活动或业务。企业内外部的信息，从而形成或支持企业的经营活动或业务。战略决策管理 控制经营操 作 事务数据 通信供应商客户物流 信息流工作流/增值流￥资金流销售分销采购销售流通生产采购管理信息化，是需要的管理信息化，是需要的管理信息化，是需要的管理信息化，是需要的IT使得很多工作自动化。使得很多工作自动化。很多资料整理、表格绘制和数据分析工作自动化以后，管理者可很多资料整理、表格绘制和数据分析工作自动化以后，管理者可以从事务性工作中解脱出来，增加战略性思考以从事务性工作中解脱出来，增加战略性思考IT带来了控制手段的变化。带来了控制手段的变化。计算机的控制帮助了甚至一定程度上替代了人员的监督，由于信计算机的控制帮助了甚至一定程度上替代了人员的监督，由于信息实现了分享，员工可以直接从数据库中获得所需要的信息，其息实现了分享，员工可以直接从数据库中获得所需要的信息，其结果是控制范围更广更深结果是控制范围更广更深IT开创了新的业务模式。开创了新的业务模式。B-B，B-C，电子市集，自助服务，电子市集，自助服务IT改变了沟通的方式。改变了沟通的方式。使得更多的信息可以沿着横向或越级的方向进行交流，从而避免使得更多的信息可以沿着横向或越级的方向进行交流，从而避免了传统方式的障碍，使得沟通更加通畅。更重要的，创造自由协了传统方式的障碍，使得沟通更加通畅。更重要的，创造自由协同的工作氛围、凝聚企业的知识财富。同的工作氛围、凝聚企业的知识财富。管理信息化，是失望的管理信息化，是失望的管理信息化，是失望的管理信息化，是失望的中国八十年代中国八十年代MRPII投入投入80亿，成亿，成功率不到功率不到10%美国八十年代美国八十年代IT投资投资1万亿美元万亿美元蓝领减少蓝领减少6%，产出增长，产出增长15%，表，表面上劳动生产率提高面上劳动生产率提高21%。但白领增长但白领增长21%，生产率下降，生产率下降6%对对对对ITIT类项目实施结果的统计数据显示：类项目实施结果的统计数据显示：类项目实施结果的统计数据显示：类项目实施结果的统计数据显示：1616.2.2%的项目实现其目标的项目实现其目标的项目实现其目标的项目实现其目标按时，在预算范围内，满足最初的项目要求 5252.7.7%的项目需要补救的项目需要补救的项目需要补救的项目需要补救超预算，超时间，未全面满足最初的项目要求 3131.1.1%的项目失败的项目失败的项目失败的项目失败在项目的某一阶段中止管理和管理和管理和管理和ITIT的结合，定目标难的结合，定目标难的结合，定目标难的结合，定目标难 伙伴互连伙伴互连 已经连通供应链，打破了：企业和企业的壁垒 管理驾驶舱管理驾驶舱 已经把各种软件、各种信息连起来，打破了：软件和软件的壁垒 但是，不能和海关、政府、银行、大卖场及时交互信息某些部门互连某些部门互连 已使用了一些软件（ERP、CRM），打破了：某个部门和某个部门的壁垒但是，要到人力资源软件里找信息，到财务软件里找信息 PC互连互连 已经内部联网，打破了：硬件和硬件的壁垒但是，一条信息（比如采购订单）不能实时被不同部门看到管理和管理和管理和管理和ITIT的结合，三字经的组合难的结合，三字经的组合难的结合，三字经的组合难的结合，三字经的组合难 PC：个人电脑 MIS：管理信息系统 OA：办公自动化 CAD：计算机辅助设计 CAM：计算机辅助制造 CAPP：计算机辅助工艺 CAE：计算机辅助工程 MRP II：制造资源计划 DSS：决策支持系统 SEM：战略企业管理 ERP：企业资源计划 CRM：客户关系管理 SCM：供应链管理 CPC：产品协同商务 EC：电子商务 PLM：产品生命管理 KM：知识管理EAI：企业应用集成 EIP：企业信息门户 DW：数据仓库 CC：协同商务 VC：虚拟企业PC1980 1985 1996 2000 2003（年）DSSCAD/CAM/CAPPPDM/CAE/MRP IIMIS/PLM/KM/EAI/EIP/DW/VC/CCOASEM/ERP/CRM/SCM/CPC/EC外部伙伴决策层管理层现场事务 管理和管理和管理和管理和ITIT的结合，定产品难的结合，定产品难的结合，定产品难的结合，定产品难PDM系统系统 规模规模国产国产PDM小小SmarTeam,IBM PM,HP CoCreat中中PTC Winchill，EDS TeamCenter，MatrixOne eMatrix大大ERPCRM用友用友U8,金蝶金蝶K3用友用友NC，Exact Globe 2000，SSA BPCS，Mapics，IFS,ScalaSAP,Oracle,J.D.Edwards用用友友、金金蝶蝶、联联成成互互动动、TurboCRM，或或自自主主开开发发SAP，Oracle赛意、赛意、Onyx，Applix等等EIP/OA基基 于于 MS Exchange/SharePoint或或 Lotus Domino的的定定制制开开发发应应用用SAP Portal，Oracle Portal，IBM WebsphereExact eSynergy，SDS Acube，Plumtree Portal管理和管理和管理和管理和ITIT的结合，定实施公司难的结合，定实施公司难的结合，定实施公司难的结合，定实施公司难企业企业实施公司实施公司主导主导边缘边缘边缘边缘主导主导决决定定指指导导方方针针，主主导导方方案案的的提提出出与与实实施施的的全全过过程程从从外外部部角角度度，提提出出简单意见简单意见提提供供多多个个可可选选择择的的方方案案，并并发发表表倾倾向向性建议性建议拥护者拥护者评估者评估者独立决策者独立决策者帮帮助助收收集集资资料料，激激励励思思考考，参与决策参与决策主要决策者主要决策者共共同同制制定定指指导导方方针针，一一起起寻寻找找解决方案解决方案在在既既定定方方针针下下，按按要要求求参参与与问题解决问题解决合作者合作者指导者指导者辅助者辅助者指指导导委委托托人人制制定定方方针针，为为主主提提出出解解决决问问题题的的方方案案管理和管理和管理和管理和ITIT的结合，项目管理难的结合，项目管理难的结合，项目管理难的结合，项目管理难人员风险人员风险数据风险数据风险流程风险流程风险技术风险技术风险案例：案例：案例：案例：C C公司公司公司公司EISEIS系统的失败系统的失败系统的失败系统的失败我们一起共进午餐吧我们一起共进午餐吧!ITIT规划：引领方向，凝结共识，规避风险规划：引领方向，凝结共识，规避风险规划：引领方向，凝结共识，规避风险规划：引领方向，凝结共识，规避风险IT规划规划规避风险规避风险引领方向引领方向凝结共识凝结共识ITIT规划，引领规划，引领规划，引领规划，引领ITIT建设的方向建设的方向建设的方向建设的方向理解关键的组织目标理解关键的组织目标组织如何达到目组织如何达到目标？标？IS如何支撑这些如何支撑这些目标？目标？需要哪些需要哪些IT?组织战略组织战略IS战略战略IT战略战略实施实施IT架构架构IS 组织组织IS愿景愿景应用蓝图应用蓝图主要业务流程主要业务流程将战略分解将战略分解ITIT规划，凝结共识规划，凝结共识规划，凝结共识规划，凝结共识对于管理信息化，常见的有多种论调对于管理信息化，常见的有多种论调针对上上下下的多种看法，经由针对上上下下的多种看法，经由ITIT规划，同高层规划，同高层领导、部门领导进行深层次沟通，就企业如何进领导、部门领导进行深层次沟通，就企业如何进行信息化建设提升推动达成共识。行信息化建设提升推动达成共识。胜者，先胜而后求战；败者，先战而后求胜。胜者，先胜而后求战；败者，先战而后求胜。一个达成共识的、没有很多创新的方案，远远好一个达成共识的、没有很多创新的方案，远远好于一个很多创新、但迟迟不能达成共识，也迟迟于一个很多创新、但迟迟不能达成共识，也迟迟不能落实贯彻的方案。不能落实贯彻的方案。ITIT规划，规避风险规划，规避风险规划，规避风险规划，规避风险综综合合风风险险缺乏共识缺乏共识阶阶段段风风险险IT规划与系统选型规划与系统选型项目启动项目启动需求调研需求调研项目驱动力风险项目驱动力风险信息不对称信息不对称/欺诈风险欺诈风险n规划缺位规划缺位n技术短视技术短视n选型风险选型风险n溢价实施溢价实施n仓促上阵仓促上阵n计划残缺计划残缺n思维混沌思维混沌方案设计方案设计上线准备上线准备上线运行上线运行持续改进持续改进财务风险财务风险人力资源风险人力资源风险业务中断风险业务中断风险n个性淹没个性淹没n不断变化的不断变化的项目范围项目范围n期望泡沫期望泡沫n不断变化的不断变化的项目范围项目范围n理念空心理念空心n基础数据准基础数据准备不足备不足n不断变化的不断变化的项目范围项目范围n目标侵蚀目标侵蚀n不断变化的不断变化的项目范围项目范围n中场退出中场退出n无法集成无法集成n人才流失人才流失可以通过可以通过IT规划、流程梳理、培训规避的部分风险规划、流程梳理、培训规避的部分风险可以通过过程控制规避的部分风险可以通过过程控制规避的部分风险ITIT规划为什么规划为什么规划为什么规划为什么IT规划，或者规划，或者IT战略规划，战略规划，IT Strategic Planning,ITSP周密而系统地规划周密而系统地规划IT对战略实现及业务发展的贡献：对战略实现及业务发展的贡献：是战略体系的一部分，从属于业务战略规划（是战略体系的一部分，从属于业务战略规划（BSP），支撑各职能战略），支撑各职能战略跨度跨度2至至5年年时间时间3至至9个月（取决于范围）个月（取决于范围）多方面相关人员的参与多方面相关人员的参与硬成果硬成果IT战略规划报告战略规划报告软成果通过相关人员的联系、合作，达成对未来信息化工作的了解与软成果通过相关人员的联系、合作，达成对未来信息化工作的了解与承诺承诺Part III对外统筹：哪些热点应用可以纳入对外统筹：哪些热点应用可以纳入IT规划？规划？在企业各个运行环节，存在不同的在企业各个运行环节，存在不同的在企业各个运行环节，存在不同的在企业各个运行环节，存在不同的ITIT应用机会应用机会应用机会应用机会1 1市场营销管理市场营销管理5 5采购管理采购管理6 6仓储管理仓储管理营运流程营运流程3 3客户服务管理客户服务管理2 2销售管理销售管理4 4生产制造管理生产制造管理管理及支持流程管理及支持流程 9.9.人力资源管理人力资源管理10.10.研发管理研发管理8.8.财务管理财务管理11.11.行政管理行政管理7.7.设备和固定资产设备和固定资产管理管理ITIT规划，知己知彼规划，知己知彼规划，知己知彼规划，知己知彼注：SEM企业战略管理系统，ERP企业资源计划系统，HR人力资源管理系统，CRM客户关系管理系统，SCM供应链管理系统，CPC产品协同商务战略支持保障经营 总帐 应收 应付 固定资产 项目管理 报表合并 财务分析 ERP-财务 薪酬管理 招聘管理 人事信息 绩效考评 培训管理 ERP-HR 个性化门户 知识管理 工作流管理 邮件系统 EIP系统 故障管理 配置管理 帐务管理 性能管理 安全管理 营业系统 业务系统 生产管理 销售订单管理 供应链计划 采购管理 库存管理ERP/SCM 协同环境 项目管理 文档管理 可视化研发 CPC市场推广 销售管理 客户服务管理 网上营销 百科全书 机会管理 销售人员管理 销售分析 CRM/Call Center数据仓库 数据挖掘 KPI分析 商业智能SEMIT应用系统应用系统支撑选择制约走马灯一样的三字经走马灯一样的三字经诊断与借鉴诊断与借鉴诊断与借鉴诊断与借鉴概念与架构概念与架构概念与架构概念与架构前沿与热点前沿与热点前沿与热点前沿与热点管理提升与变革管理提升与变革管理提升与变革管理提升与变革ITIT规划规划规划规划ITIT选型选型选型选型项目评估项目评估项目评估项目评估ITIT实施实施实施实施案例剖析案例剖析案例剖析案例剖析持续改进持续改进持续改进持续改进理念先行把握本质系统规划科学计划稳健实施及时小结标杆学习再上新高ERPERP的发展演变过程的发展演变过程定货点法定货点法MRP闭环闭环 MRPMRP IIERP企业资源计划企业资源计划企业资源计划企业资源计划 ERPIIERPII2005年年以web为中心 ERP II成为一种强制业务和业务应用战略 Gartner给ERP II的定义：ERP II是通过支持和优化公司内部和公司之间的协作运作和财务过程，以创造客户和股东价值的一种商务战略和一套面向具体行业领域的应用系统。到2005年，公司在利益共同体中发布有关协同商务过程的准确信息的需要导致ERP II取代ERP成为公司内部和公司之间提高效率的主要方法。CRMCRM：从另一个视角看企业管理：从另一个视角看企业管理 来自销售定单管理的信息来自制造/库存的信息来自客户服务的信息来自外部市场的信息市场部门的数据库来自销售的信息CRMCRM系统的全程架构系统的全程架构案例：做一回案例：做一回案例：做一回案例：做一回ISPORTSISPORTS公司的客户，感受公司的客户，感受公司的客户，感受公司的客户，感受CRMCRM让我们休息一下让我们休息一下让我们休息一下让我们休息一下举例：某企业所实施的主要举例：某企业所实施的主要举例：某企业所实施的主要举例：某企业所实施的主要CRMCRM模块模块模块模块客户、业务机会、销售预测客户、业务机会、销售预测专卖店管理、用户管理、产品展示、下单管理、网上查询专卖店管理、用户管理、产品展示、下单管理、网上查询帐户信息查询及搜索、知识库使用、产品管理、服务请求、帐户信息查询及搜索、知识库使用、产品管理、服务请求、主页内容管理，配置文件管理主页内容管理，配置文件管理 价格管理体系、产品价格政策、价格列表的管理、折扣和价格管理体系、产品价格政策、价格列表的管理、折扣和附加费、促销管理、价保、返奖附加费、促销管理、价保、返奖维修代理、客户服务中心维修代理、客户服务中心服务体系、组织结构、服务请求处理、资源和任务、备件服务体系、组织结构、服务请求处理、资源和任务、备件管理、费用报告、报表与单据管理、费用报告、报表与单据在线销售自动化网上商店在线服务高级定价备件管理现场服务CRMCRM能做什么？能做什么？对外：解决客户抱怨，提供超出期望值的产品/服务；对内：改善工作环境，提高知识工作者的劳动生产率；对ERP：解放ERP潜力（如：CRM-销售预测-ERP）对不同的软件来讲，对不同的软件来讲，对不同的软件来讲，对不同的软件来讲，SCMSCM的定位不尽相同的定位不尽相同的定位不尽相同的定位不尽相同Marketplace EnablersWeb-Based ProcurementTransactionManagementSupply Chain Fulfillmentnweb-MethodsnExtricitynSterlingnePITnBusinessBotsnOpensitenBidlandnemazenFairmarketnPartMinernFAST-XchangenPartnetnAGENTicsnPartNetnMercadonEc-ContentnHarbingernIntershopnASD SystemsnBaker Streetnecom2ecomnInterworldnVerisignnCheckFreeneCnICVerifynAll PointsnE3 CorpnProvianCne-TransportnAristoniCargonShipChemnCapstannNextlinknSyntranVasteraSource:BroadviewBusiness Process IntegrationTrading ExchangeAuctionsProcuremt EnablerCatalogMgmtContentMgmtOrderMgmtCredit Authorizatn/Pymt ProcessingWarehouse/Inv MgmtTransport MgmtIntl Trade Logisticsi2iPurchaseSoftPurchaseSoftP-SmySAPi2(Aspect,ITLS,Optimax,Think,Smart)Ariba/TRADEXSubmitOKeystone FulfillmentOrderTrustCommerce OneLogilityOpenMarketOracleSTradeumHotSambaAgile SoftwarePandesicMoaiSCMSCM在联想：定位于销产供计划的协同在联想：定位于销产供计划的协同在联想：定位于销产供计划的协同在联想：定位于销产供计划的协同供供供供应应应应商商商商客客客客户户户户物料需求物料需求采购订单采购订单信息反馈信息反馈车间管理车间管理车间管理车间管理销售预测销售预测销售预测销售预测采购计划采购计划采购计划采购计划销售预销售预测测物料信息物料信息生产计划生产计划生产计划生产计划（上海）（上海）（上海）（上海）生产计划生产计划生产计划生产计划（惠阳）（惠阳）（惠阳）（惠阳）生产计划生产计划生产计划生产计划（北京）（北京）（北京）（北京）交货计划信息反交货计划信息反馈馈JITJIT交货计划交货计划供应商协同供应商协同供应商协同供应商协同需求协同需求协同需求协同需求协同库存库存/需求需求订单确认订单确认订单确认订单确认运输计划运输计划运输计划运输计划订单订单承诺承诺供应信供应信息息按需选择配按需选择配按需选择配按需选择配置自动报价置自动报价置自动报价置自动报价第三代第三代第三代第三代PDMPDM：CPC CPC（9090年代后期以后）年代后期以后）年代后期以后）年代后期以后）众多产品众多产品众多产品众多产品WindchillWindchill企业信息管理平台，具备完整的企业信息管理平台，具备完整的PDMPDM功能功能PTCPTCIMANIMAN企业级信息管理软件，与企业级信息管理软件，与UGUG集成集成EDSEDSProduct ManagerProduct Manager面向大型制造业，具备完整的面向大型制造业，具备完整的PDMPDM功能功能IBMIBMeMatrixeMatrix完整的完整的PDMPDM功能功能MatrixOneMatrixOneMetaphaseMetaphase可与多种可与多种CADCAD、ERPERP软件集成软件集成Metaphase Metaphase TechnologyTechnologyPro/INTRALINKPro/INTRALINK针对针对Pro/EPro/E的设计管理的设计管理PDMPDM应用软件应用软件PTCPTCSmarTeamSmarTeam具备具备PDMPDM基本功能，以文档管理为基本功能，以文档管理为主主Smart Solutions Smart Solutions Ltd.Ltd.IntePDMIntePDM具备文档、项目、过程等基本功能具备文档、项目、过程等基本功能武汉华中软件武汉华中软件GH-PDMSGH-PDMS具备文档、权限等基本功能具备文档、权限等基本功能北京高华公司北京高华公司凯思凯思PDMPDM具备基本具备基本PDMPDM功能功能北京凯思博宏北京凯思博宏同创同创PDMPDM具备基本具备基本PDMPDM功能功能南京同创南京同创CPDCPD体系的组成体系的组成体系的组成体系的组成CPCPC CSourcingPDMProductPlanningVisualizationProcessModelingMfgPlanningCAD/CAMLifecycleSupport绩效考核体系绩效考核体系CPTCPC岗位体系岗位体系流程体系流程体系激励体系激励体系知识管理：实现知识的分享和重用知识管理：实现知识的分享和重用知识管理：实现知识的分享和重用知识管理：实现知识的分享和重用隐性知识到隐性知识的转化的技术，主要有电子社区、电子邮件、群件、讨论组、即隐性知识到隐性知识的转化的技术，主要有电子社区、电子邮件、群件、讨论组、即时消息、时消息、P2PP2P应用、专家定位系统。应用、专家定位系统。隐性知识到显性知识的转化的技术有，主要有自助服务、文档工作流、内外网站的内隐性知识到显性知识的转化的技术有，主要有自助服务、文档工作流、内外网站的内容管理、搜索引擎和全文检索、数据仓库和在线分析、商业智能、数据挖掘和知识挖容管理、搜索引擎和全文检索、数据仓库和在线分析、商业智能、数据挖掘和知识挖掘。掘。显性知识到显性知识的转化的技术有，主要有知识库联网、异构数据库搜索、数据仓显性知识到显性知识的转化的技术有，主要有知识库联网、异构数据库搜索、数据仓库和数据集市、门户、企业应用集成。库和数据集市、门户、企业应用集成。显性知识到隐性知识的转化的技术有，主要有电子社区、电子邮件、群件、讨论组、显性知识到隐性知识的转化的技术有，主要有电子社区、电子邮件、群件、讨论组、即时消息、即时消息、P2PP2P应用、传统教学、应用、传统教学、eLearningeLearning。AMTAMT知识管理方法论知识管理方法论知识管理方法论知识管理方法论企业发展战略企业发展战略员工发展优异运营产品/服务领先客户忠诚AMT咨询服务的项目管理/变革管理方法论AMT知识管理咨询方法论知识管理咨询方法论（来源：（来源：AMT-企业资源管理研究中心）企业资源管理研究中心）以战略为引规划阶段规划阶段梳理阶段梳理阶段选型阶段选型阶段实施阶段实施阶段企业整体战略明晰KM现状调研评估KM发展蓝图规划KM导入策略设计业务流程梳理知识内容分析KM组织架构设计KM管理模式确立KM功能需求分析KM选型文件准备KM软件产品优选KM实施方案制订KM详细功能设计KM系统配置开发KM系统上线运行KM系统推广改进以业务为体以知识为纲以技术为用某集团知识管理工作的三阶段某集团知识管理工作的三阶段某集团知识管理工作的三阶段某集团知识管理工作的三阶段知识管理持续改进阶知识管理持续改进阶知识管理持续改进阶知识管理持续改进阶段段段段03030303年年年年11111111月月月月04040404年年年年12121212月月月月05050505年年年年12121212月月月月知识管理提升阶段知识管理提升阶段知识管理提升阶段知识管理提升阶段知识管理导入阶段知识管理导入阶段知识管理导入阶段知识管理导入阶段这一阶段的建设的目标主要是将金地集团牵引上知识管理的轨道，完成整个知识管理建设框架的搭建。员工开始使用知识管理系统，知识管理理念得到员工的认识。知识管理会在这个阶段快速前进。知识管理的各方面都会有提升，全体员工的隐性知识开始向组织的显性知识转化，员工也开始自发的参与知识管理工作。经过前面两阶段的提升，金地集团知识管理的各个方面已逐渐成型，知识库内容极大丰富，相关的知识管理制度建立完善，金地集团将逐步发展成为学习型组织。文化建设组织建设管理制度建设知识体系建设KM系统建设建设内容日期某企业描绘蓝图某企业描绘蓝图某企业描绘蓝图某企业描绘蓝图数据仓库数据仓库数据仓库数据仓库DWDWDWDW数据挖掘、在线分析数据挖掘、在线分析数据挖掘、在线分析数据挖掘、在线分析和决策支持系统和决策支持系统和决策支持系统和决策支持系统DM/OLAP/DSSDM/OLAP/DSSDM/OLAP/DSSDM/OLAP/DSS供应链管理系统供应链管理系统供应链管理系统供应链管理系统SCMSCMSCMSCM供应供应供应供应商管商管商管商管理理理理物流物流物流物流库存库存库存库存管理管理管理管理结算结算结算结算支付支付支付支付管理管理管理管理客户关系管理系统客户关系管理系统客户关系管理系统客户关系管理系统CRMCRMCRMCRM客户客户客户客户界面界面界面界面(呼叫呼叫呼叫呼叫中心等中心等中心等中心等)客户客户客户客户销售销售销售销售渠道渠道渠道渠道管理管理管理管理客户客户客户客户市场市场市场市场销售销售销售销售分析分析分析分析办公自动化办公自动化办公自动化办公自动化知识管理系统知识管理系统知识管理系统知识管理系统OA/KMOA/KMOA/KMOA/KM文件文件文件文件流转流转流转流转发布发布发布发布协同协同协同协同工作工作工作工作知识知识知识知识经验经验经验经验共享共享共享共享发布发布发布发布车间车间车间车间控制控制控制控制系统系统系统系统SFCSFCSFCSFC产品产品产品产品数据数据数据数据管理管理管理管理系统系统系统系统PDMPDMPDMPDM企业资源计划系统企业资源计划系统企业资源计划系统企业资源计划系统ERPERPERPERP人人人人力力力力资资资资源源源源财财财财务务务务制制制制造造造造分分分分销销销销系系系系统统统统管管管管理理理理企业信息门户企业信息门户企业信息门户企业信息门户 Enterprise Information PortalEnterprise Information PortalEnterprise Information PortalEnterprise Information Portal企业信息总线企业信息总线企业信息总线企业信息总线Enterprise Information BusEnterprise Information BusEnterprise Information BusEnterprise Information Bus案例：谁在反对信息化？案例：谁在反对信息化？案例：谁在反对信息化？案例：谁在反对信息化？Part IV成功执行：成功执行：IT规划怎么做规划怎么做案例：某企业的案例：某企业的案例：某企业的案例：某企业的ITIT规划规划规划规划ITIT规划与战略及流程的结合规划与战略及流程的结合规划与战略及流程的结合规划与战略及流程的结合企业战略企业战略引领方向凝结共识规避风险战略明晰与管理优化战略明晰与管理优化方法、工具、案例、专家经验方法、工具、案例、专家经验AMT项目管理和变革管理方法论项目管理和变革管理方法论流程管理评估与诊断IT驱动的关键流程优化战略明晰关键流程调研与梳理IT规划方法论（来源：规划方法论（来源：AMT-企业资源管理研究中心）企业资源管理研究中心）业务运作诊断与建议信息化评估与蓝图设计信息化评估与蓝图设计IT战略、愿景与蓝图设计数据资源与整合设计IT治理与服务管理设计IT基础设施及规范设计信息化评估与优化信息化趋势与标杆借鉴应用系统功能需求分析业务转变与信息化建设策略业务转变与信息化建设策略应用系统建设策略设计基础设施实施策略设计风险评估与应对策略管理优化与转变促成实施策略数据资源与整合策略制定信息管理转型策略设计ITIT规划、业务战略规划、流程管理提升计划的关系规划、业务战略规划、流程管理提升计划的关系规划、业务战略规划、流程管理提升计划的关系规划、业务战略规划、流程管理提升计划的关系流程管理提升计划IT规划目标、愿景业务环境信息技术核心能力所获资源执行 流程管理提升执行IT建设及时更新IT规划业务战略规划ITIT规划：为战略服务规划：为战略服务规划：为战略服务规划：为战略服务如何确保如何确保IT工作符合企业的愿景、使命、目标工作符合企业的愿景、使命、目标和战略，并据此考虑轻重缓急？和战略，并据此考虑轻重缓急？愿景（愿景（愿景（愿景（VisionVision）提出一个企业未来发展的愿景，并提出一个企业未来发展的愿景，并为人们所认同和向往为人们所认同和向往通常按照企业客户及影响企业命运通常按照企业客户及影响企业命运之决策者对成功的评判标准而表达之决策者对成功的评判标准而表达回答以下问题：回答以下问题：“我们希望我们所我们希望我们所关心的人怎样看待我们？关心的人怎样看待我们？”愿景的意义愿景的意义愿景的意义愿景的意义思考未来是创造未来的重要基础思考未来是创造未来的重要基础愿景是极为有力的激发因素愿景是极为有力的激发因素愿景由领导提出，由团队所分享并愿景由领导提出，由团队所分享并予以支持予以支持愿景什么是好的愿景陈述？什么是好的愿景陈述？什么是好的愿景陈述？什么是好的愿景陈述？具有崇高的使命感真正值得奋斗具有崇高的使命感真正值得奋斗的事业；创造价值、作出贡献、改的事业；创造价值、作出贡献、改造世界并赢得人们的信赖造世界并赢得人们的信赖存在取得成功的可能性让人们能存在取得成功的可能性让人们