外企员工绩效管理基础知识培训课件.ppt

1绩效管理基础知识绩效管理基础知识2绩效管理的定义绩效管理的定义什么是绩效管理？什么是绩效管理？绩效管理是企业的利润管理绩效管理是企业的利润管理,是一个是一个完整的系统完整的系统，在这个系统中，在这个系统中，管理者和员工全部管理者和员工全部参与参与进来，管理者和员工通过进来，管理者和员工通过沟通沟通的方式，的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，管理者帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指管理者帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远远景规划和战略目标。景规划和战略目标。3绩效管理原则绩效管理原则绩效指导绩效指导绩效绩效评估评估绩效回报绩效回报绩效计划绩效计划绩效考核同人才发展与培养相结合原则直线经理指导原则团队绩效高于个人绩效原则结果与过程并重原则强制分布原则 绩效指标与战略目标匹配原则业态区别原则绩效同薪酬挂钩原则差异化原则末尾淘汰原则 绩效管理原则与绩效管理循环的对应关系。4绩效管理作用绩效管理作用对什么样的员工进行激励，激励多少，绩效考核指标提供了客观的依据帮助员工确定其工作的重心是什么，有利于员工专注注意力，致力于对公司绩效最有帮助的工作各级管理者可以利用及时准确的绩效信息，作出科学的决策“强调业绩指向，重视执行成效”，既是绩效管理的要点，也是新的企业文化所注重的核心价值之一把公司、部门、团队、岗位的目标与实现公司战略紧密联系弘扬高效执行的弘扬高效执行的 企企业文化业文化为激励提供客观依为激励提供客观依据据实时监控绩效状况实时监控绩效状况并支持决策并支持决策为员工指明工作为员工指明工作 努努力的方向力的方向绩效管理体系的核心作用绩效管理体系的核心作用紧密联系岗位、部门紧密联系岗位、部门与公司的战略目标与公司的战略目标绩效管理的核心作用是能将员工目标和公司目标紧密结合在一起、绩效管理的核心作用是能将员工目标和公司目标紧密结合在一起、指导员工的努力方向、监控企业的健康经营、并支持建立一个高效指导员工的努力方向、监控企业的健康经营、并支持建立一个高效执行的企业文化。执行的企业文化。52.1.1 2.1.1 艾普推行绩效管理目的艾普推行绩效管理目的 构建新的绩效管理体系，提升组织的绩效并形成一个以绩效为导向的文化。vv将组织的目标与员工的个人目标联系起来将组织的目标与员工的个人目标联系起来将组织的目标与员工的个人目标联系起来将组织的目标与员工的个人目标联系起来vv定义和沟通对员工的期望定义和沟通对员工的期望定义和沟通对员工的期望定义和沟通对员工的期望;vv为优秀员工的绩效表现提供展示舞台为优秀员工的绩效表现提供展示舞台为优秀员工的绩效表现提供展示舞台为优秀员工的绩效表现提供展示舞台vv推动企业战略的实施推动企业战略的实施推动企业战略的实施推动企业战略的实施62.1.4 2.1.4 艾普绩效管理体系运作框架艾普绩效管理体系运作框架绩效监控绩效监控与指导与指导绩效考核绩效考核绩效回报绩效回报绩效指标绩效指标与目标设与目标设定定公司目标与行动计划公司目标与行动计划部门目标与行动计划部门目标与行动计划绩效计划绩效计划制订月度/年度的绩效计划沟通指导沟通指导沟通指导沟通指导公司战略规划与目标公司战略规划与目标岗位目标岗位目标7绩效管理的组织架构绩效管理的组织架构 绩效管理组织架构主要由中高层组成，上下层级间是领 导与被领导的关系。岗位岗位 组织架构组织架构组组 长长副组长副组长组组 员员艾普绩效管理委员会L公司战略目标的最终审批；2相关绩效管理计划的审批；3对绩效管理实施过程中的重大问题进行决策和审批，如战略调整决议、绩效考核中重大问题以及由绩效引发的重大管理问题等；4监控绩效管理在公司的落实5绩效管理重要行政文件的审批；6给予绩效管理实施其他必要的支持；L协助进行公司战略目标的最终审批；2相关绩效管理计划的审批；3监控绩效管理工作进程，定期了解实施进展状况，对授权范围内的重大问题进行审批决策；4权限范围内绩效管理行政文件的审批；L相关绩效管理计划的审核；2协助进行公司战略目标的最终确定和审批；3组织部门落实会议相关决议。4指导监督绩效管理在部门的实施;8绩效管理计划审批权限表绩效管理计划审批权限表 审批人审批人事项事项总经理总经理副总经理副总经理部门负责人部门负责人艾普关键战略指标的确定公司绩效管理计划部门绩效管理计划部门员工KPI9艾普绩效管理运作机制艾普绩效管理运作机制公司绩效管理会议部门绩效管理会议公司绩效管理会议部门绩效管理会议月度月度月度月度季度季度 为保证绩效管理目标的最终达成，必须对绩效管理实施过程中的进度、遇到的问题作定期地检讨、对照，并形成相应的调整方案，“绩效管理会议”就是为了达到这样的管理目的。季度季度102.1.6 2.1.6 艾普绩效目标分解流程艾普绩效目标分解流程公司目标公司目标部门目标部门目标员工目标员工目标112.1.8 2.1.8 绩效相关表格绩效相关表格:绩效计划表绩效计划表表表1 1O(目的)G(目标)S(战略)M(衡量)1、1.1.12艾普绩效管理选用的工具艾普绩效管理选用的工具OGSM工作主计划平衡计分卡(BSC)岗位岗位岗位岗位KPIKPIKPIKPI成绩卡绩效工具绩效工具公司公司各部门各部门 各岗位各岗位 13OGSMOGSM公司及部门层级适用公司及部门层级适用明确业务单元的定位、目标、战略以及衡量标准明确业务单元的定位、目标、战略以及衡量标准“定位子”14OGSMOGSMu OGSM OGSM是一种战略管理工具，通过它我们可以掌握：是一种战略管理工具，通过它我们可以掌握：-本部门的定位（本部门的定位（OO）-本部门的目标（本部门的目标（GG）-实现本部门目标的主要手段（实现本部门目标的主要手段（S S）-衡量本部门目标实现的指标（衡量本部门目标实现的指标（MM）u 主要是帮助各部门理清思路、明确工作与目标之间的逻辑关系主要是帮助各部门理清思路、明确工作与目标之间的逻辑关系15OGSMOGSM外在形式外在形式目的Objectives目标Goals策略Strategies衡量Measures16OO：目的（目的（Objectives)Objectives)对公司而言，是指公司的定位，需要达成什么，或者指工作的方向。对于部门而言，则是该部门存在的意义或价值比如：成为全球第一流的日用消费品公司（雅芳)。成为全球最好的日用消费品和服务公司（宝洁)。17GG：目标（目标（Goals)Goals)通过G来说明实现目的（O）要达到的效果对目的按阶段或项目进行分解制定目标应遵循制定目标应遵循SMARTSMART原则。原则。18制定制定G G-目标时目标时 SMART SMART 原则原则原则原则正确做法正确做法错误做法错误做法具体的Specific 切中目标 适度细化 随情境变化 抽象的 未细化的 复制其他情境中的指标可衡量的Measurable 可以量化的数据或信息具有可得性 主管判断 数据或信息无从获得可实现的Attainable 在付出努力的情况下可以实现 在适度的时限内可以实现 过高或过低的目标 期间过长结果导向的R Result-oriented所产出的工作成果 对公司有价值的 没有成果产出 对公司没有价值有时限的Time-bound 关注效率,使用时间单位 规定完成关键绩效指标的具体时间 不考虑时效 模糊的时间概念多19S S：策略（策略（Strategies)Strategies)策略是指怎样达到目标，通常包括：所用工具，核心事务，以及通往成功的关键点。所用工具，核心事务，以及通往成功的关键点。-我们怎样赢得竞争优势；-一套选择，包括我们将不去做的事；-通常指1-3年的时间；-策略必须能支撑目标的实现。-我们如何配置能力资源以推行业务策略？策略不能太多，太多就会失去重心，分散资源，因此要有所选择。策略不能太多，太多就会失去重心，分散资源，因此要有所选择。通常限定在通常限定在5 5个或更少。个或更少。20超过成都长超过成都长超过成都长超过成都长宽，成为成都宽，成为成都宽，成为成都宽，成为成都二级运营商的二级运营商的二级运营商的二级运营商的领头羊领头羊领头羊领头羊设定设定策策略目标释例略目标释例目的目的(O)(O)策策略略（S S）目标（目标（G G）1、客户的保留和增、客户的保留和增长。长。2、网络质量的提升。、网络质量的提升。3、提升客户满意度。、提升客户满意度。4、加强员工培训，、加强员工培训，提高员工素质，建立提高员工素质，建立一支高绩效团队。一支高绩效团队。1 1 1 1、2007200720072007年年年年,销售收销售收销售收销售收入达到入达到入达到入达到XXXXXXXX万元万元万元万元.2 2 2 2、实现用户覆盖实现用户覆盖实现用户覆盖实现用户覆盖20202020万户、实现在网用万户、实现在网用万户、实现在网用万户、实现在网用户户户户3.53.53.53.5万户万户万户万户3 3 3 3、按计划、分步骤、按计划、分步骤、按计划、分步骤、按计划、分步骤的参与新社区的宽的参与新社区的宽的参与新社区的宽的参与新社区的宽带建设，并完成三带建设，并完成三带建设，并完成三带建设，并完成三网融合的社区试点网融合的社区试点网融合的社区试点网融合的社区试点工作工作工作工作。21MM：衡量（衡量（Measures)Measures)怎样衡量策略是否成功，是一系列可衡量的指标。衡量指标应该是明确的，可衡量的，可实现并与目的一致。制定衡量指标也要遵循SMART原则。22制作制作OGSMOGSM的规范与要求：的规范与要求：u清晰的战略定位清晰的战略定位,与公司战略保持一致与公司战略保持一致uGG控制在控制在3 3个左右（结果性指标个左右（结果性指标)uS S控制在控制在5 5个，是主要策略的描述个，是主要策略的描述uMM控制在控制在8 8个，可衡量个，可衡量u用用WORDWORD文档制作文档制作23制作制作OGSMOGSM的要点提示：的要点提示：u在公司在公司S S中分解和寻找本部门的中分解和寻找本部门的OOu确定确定GG时注意与时注意与OO的结合（的结合（GG是是OO的数量化说明、分解）的数量化说明、分解）uS S不是日常工作的堆积，选择最核心的几个能直接支持不是日常工作的堆积，选择最核心的几个能直接支持OO实现的策略实现的策略或行动或行动u设计上述指标时，可将所有选项一一列出，然后按设计上述指标时，可将所有选项一一列出，然后按20/8020/80的原则选择的原则选择最核心的指标最核心的指标24平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡(BSC)-(BSC)-(BSC)-(BSC)-公司及部门层级使用公司及部门层级使用公司及部门层级使用公司及部门层级使用 平衡记分卡是从四个方面全面的考察企业，平衡记分卡是从四个方面全面的考察企业，这四个方面是财务、客户、内部运营流程和学习这四个方面是财务、客户、内部运营流程和学习创新。这四个方面包含了领先指标和滞后指标。创新。这四个方面包含了领先指标和滞后指标。将战略落实到具体的指标上将战略落实到具体的指标上.秤杆子25平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）是项战略管理工具。是项战略管理工具。1 1、财务指标和非财务指标之间的平衡财务指标和非财务指标之间的平衡 财务指标财务指标 (销售收入销售收入 利润利润)非财务指标非财务指标 (营销策略有效性营销策略有效性 客户满意度客户满意度)2 2、短期目标和长期目标之间的平衡、短期目标和长期目标之间的平衡 年度计划年度计划 长期战略规划长期战略规划26平衡计分卡平衡计分卡(BSC)(BSC)如果企业原预定的营业收入为如果企业原预定的营业收入为100100毛利是毛利是2020，现在经理人的绩效是营业收入现在经理人的绩效是营业收入120120，毛利，毛利3030，那，那么就是说营业收入多么就是说营业收入多20%20%毛利多毛利多50%50%，企业是否，企业是否该奖励经理人？该奖励经理人？27平衡记分卡四个层面的支持关系平衡记分卡四个层面的支持关系企业文化建设企业文化建设提高销售收提高销售收入入客户的保留和增客户的保留和增长长网络质量的提网络质量的提升升内部管理与执行内部管理与执行效率效率提高市场影响力提高市场影响力培训和开发培训和开发增加利润增加利润学习成长学习成长内部运营内部运营角度角度客户角度客户角度财务角度财务角度战战略略地地图图28BSCBSC外在表现形式外在表现形式XXXXXX公司公司/部门二部门二0000七年七年BSCBSC评估目标类别评估指标年度目标评估频率权重系数计算方法/简要说明评分标准数据来源11财务客户内部流程学习与成长29部门部门BSCBSC制定流程制定流程 沟通与沟通与审批审批 确定有关确定有关信息信息确定考核确定考核指标指标找到关键领域找到关键领域与关键战略与关键战略以以BSCBSC为导向为导向以以SMARTSMART原则原则 为方法为方法充分考虑关键充分考虑关键 业务与管理流程业务与管理流程明确内外部客户明确内外部客户 关系关系确定指标名称确定指标名称以部门以部门OGSMOGSM 为前提为前提以部门年度目标为以部门年度目标为 依据依据以帕雷托原则为以帕雷托原则为 方法（方法（80/2080/20）确定计算方式确定计算方式设计评分区间设计评分区间界定资料来源界定资料来源各类指标相对权重各类指标相对权重考核频率考核频率与主管领导沟通与主管领导沟通与人力资源部沟通与人力资源部沟通与相关部门沟通与相关部门沟通报上级审批报上级审批30BSCBSC制作要点提示：制作要点提示：uBSCBSC的指标要能支撑到的指标要能支撑到GG的实现，即的实现，即BSCBSC是是GG的分解的分解u设计指标时，不要为考核而设计指标（支持战略实现）设计指标时，不要为考核而设计指标（支持战略实现）u注意与公司指标的衔接注意与公司指标的衔接u注意指标的可控性（实现的可能性、考核的可能性）注意指标的可控性（实现的可能性、考核的可能性）31BSCBSC的外在形式的外在形式XXXXXX部门二部门二0000七年七年BSCBSC评估目标类别评估指标年度目标评估频率权重系数计算方法/简要说明评分标准数据来源11财务客户内部流程学习与成长32工作主计划工作主计划-公司及部门层级使用公司及部门层级使用明确实现战略的可实施关键行动明确实现战略的可实施关键行动“找路子”33 是在部门内部确定支持目标达成并与策略紧密联系的是在部门内部确定支持目标达成并与策略紧密联系的具体工作任务的工具。具体工作任务的工具。工作主计划工作主计划34工作主计划制作要点提示工作主计划制作要点提示:u紧扣紧扣S S考虑工作主计划考虑工作主计划u工作主计划的结果要能支持到工作主计划的结果要能支持到S S的实现的实现u工作主计划是过程监控工具，注意每个计划的成果与时间性工作主计划是过程监控工具，注意每个计划的成果与时间性u注意部门对工作的可控性注意部门对工作的可控性u设计计划时，可将所有选项一一列出，然后按设计计划时，可将所有选项一一列出，然后按20/8020/80的原则选择最核的原则选择最核心的计划心的计划35工作主计划制作要点：工作主计划制作要点：1.1.制定实现业务目标的主行动计划制定实现业务目标的主行动计划2.2.对主行动计划的内容进行行动分解对主行动计划的内容进行行动分解3.3.制定各个子行动计划的负责人制定各个子行动计划的负责人4.4.确定各个行动计划的完成时间确定各个行动计划的完成时间5.5.同上级领导讨论主计划同上级领导讨论主计划6.6.跟踪主计划完成情况跟踪主计划完成情况36制作工作主计划的规范与要求：制作工作主计划的规范与要求：u按照按照“s”s”进行细化，能够看出清晰的工作设想和思路进行细化，能够看出清晰的工作设想和思路u细化的措施尽量用时间、频率等限定细化的措施尽量用时间、频率等限定u时间安排科学时间安排科学,合理合理u责任人清晰责任人清晰u格式的要求格式的要求-excelexcel模版模版-重要性为重要性为HMLHML-S S为蓝色字体为蓝色字体,斜体斜体,加粗加粗-分解退后一格分解退后一格,黑色黑色37举例：举例：XXXX部部0707年工作主计划年工作主计划38岗位岗位KPIKPI岗位KPI是用于个人考核的工具，能够帮助部门负责人更好的管理和掌握部门内各岗位员工的绩效达成情况，保证整个团队绩效的达成 岗位岗位KPI基本概念基本概念岗位岗位KPI与与BSC岗位岗位KPI主要专注于员工，主要专注于员工，BSC主要针主要针对与部门；对与部门；岗位岗位KPI不分四个层面，不分四个层面，BSC侧重于实侧重于实现组织的平衡发展；现组织的平衡发展；岗位岗位KPI在某种程度上是对在某种程度上是对BSC的分解。的分解。39岗位岗位KPIKPI制作要点：制作要点：1 1 1 1、与岗位的职责紧密联系；、与岗位的职责紧密联系；、与岗位的职责紧密联系；、与岗位的职责紧密联系；2 2 2 2、目标导向。与部门的目标（、目标导向。与部门的目标（、目标导向。与部门的目标（、目标导向。与部门的目标（BSCBSCBSCBSC指标）紧密联指标）紧密联指标）紧密联指标）紧密联系；系；系；系；3 3 3 3、可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指、可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指、可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指、可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。义，建立完善的信息收集渠道。义，建立完善的信息收集渠道。义，建立完善的信息收集渠道。40注意事项注意事项:1 1 1 1、在制作、在制作、在制作、在制作KPIKPIKPIKPI时时时时,应注意应注意应注意应注意KPIKPIKPIKPI不是日常工作的堆积不是日常工作的堆积不是日常工作的堆积不是日常工作的堆积,选择最核心选择最核心选择最核心选择最核心的几个能直接支持目标实现的策略和行动的几个能直接支持目标实现的策略和行动的几个能直接支持目标实现的策略和行动的几个能直接支持目标实现的策略和行动.2 2 2 2、设计、设计、设计、设计KPIKPIKPIKPI时，必须符合时，必须符合时，必须符合时，必须符合”二八原理二八原理二八原理二八原理”,”,”,”,可将所有的指标选项可将所有的指标选项可将所有的指标选项可将所有的指标选项一一列出，然后按一一列出，然后按一一列出，然后按一一列出，然后按20/8020/8020/8020/80的原则选择最核心的指标。的原则选择最核心的指标。的原则选择最核心的指标。的原则选择最核心的指标。41表格表格42示例示例43艾普绩效管理工具运用说明艾普绩效管理工具运用说明绩效管理工具运用说明绩效各环节绩效各环节绩效各环节绩效各环节组织层面组织层面组织层面组织层面个人层面个人层面个人层面个人层面对应工具对应工具对应工具对应工具使用说明使用说明使用说明使用说明对应工具对应工具对应工具对应工具使用说明使用说明使用说明使用说明绩效计划制定绩效计划制定绩效计划制定绩效计划制定OGSMOGSMOGSMOGSM、主、主、主、主计划、计划、计划、计划、BSCBSCBSCBSC将公司的战略目标逐级将公司的战略目标逐级将公司的战略目标逐级将公司的战略目标逐级分解到各部门，制定出分解到各部门，制定出分解到各部门，制定出分解到各部门，制定出年度工作计划及相应的年度工作计划及相应的年度工作计划及相应的年度工作计划及相应的考核评估（或跟踪）指考核评估（或跟踪）指考核评估（或跟踪）指考核评估（或跟踪）指标标标标岗位岗位岗位岗位KPIKPIKPIKPI由岗位的直线上级根据由岗位的直线上级根据由岗位的直线上级根据由岗位的直线上级根据部门部门部门部门BSCBSCBSCBSC或岗位职责与或岗位职责与或岗位职责与或岗位职责与员工共同沟通确定员工共同沟通确定员工共同沟通确定员工共同沟通确定KPIKPIKPIKPI指标指标指标指标绩效指导监控绩效指导监控绩效指导监控绩效指导监控BSCBSCBSCBSC、主、主、主、主计划计划计划计划每月度对每月度对每月度对每月度对BSCBSCBSCBSC中的各项指中的各项指中的各项指中的各项指标以及主计划的达成情标以及主计划的达成情标以及主计划的达成情标以及主计划的达成情况进行回顾，针对未达况进行回顾，针对未达况进行回顾，针对未达况进行回顾，针对未达成目标及时调整策略或成目标及时调整策略或成目标及时调整策略或成目标及时调整策略或根据实际情况对目标进根据实际情况对目标进根据实际情况对目标进根据实际情况对目标进行修订行修订行修订行修订岗位岗位岗位岗位KPIKPIKPIKPI各岗位定期与直线上级各岗位定期与直线上级各岗位定期与直线上级各岗位定期与直线上级就就就就KPIKPIKPIKPI的各项指标达成的各项指标达成的各项指标达成的各项指标达成情况进行回顾情况进行回顾情况进行回顾情况进行回顾,针对未针对未针对未针对未达成目标及时沟通制定达成目标及时沟通制定达成目标及时沟通制定达成目标及时沟通制定相应改进计划相应改进计划相应改进计划相应改进计划绩效考核评估绩效考核评估绩效考核评估绩效考核评估BSCBSCBSCBSC由考核人对由考核人对由考核人对由考核人对BSCBSCBSCBSC中各项指中各项指中各项指中各项指标的达成情况进行评估，标的达成情况进行评估，标的达成情况进行评估，标的达成情况进行评估，并在公司内进行等级评并在公司内进行等级评并在公司内进行等级评并在公司内进行等级评定定定定岗位岗位岗位岗位KPIKPIKPIKPI由岗位的直线上级对岗位由岗位的直线上级对岗位由岗位的直线上级对岗位由岗位的直线上级对岗位KPIKPIKPIKPI的指标达成情况进行评的指标达成情况进行评的指标达成情况进行评的指标达成情况进行评估估估估,并在部门内进行等级评并在部门内进行等级评并在部门内进行等级评并在部门内进行等级评定定定定442.1.9 2.1.9 绩效考核设定绩效考核设定 绩效考核是正式的对员工绩效表现的评估，以认可激励优秀绩效考核是正式的对员工绩效表现的评估，以认可激励优秀员工的绩效，并为未来的绩效提高制订行动计划。根据员工的层员工的绩效，并为未来的绩效提高制订行动计划。根据员工的层级特点以及岗位性质不同，具体级特点以及岗位性质不同，具体考核方法如下表所示：考核方法如下表所示：规划与规划与目标设定目标设定绩效监控绩效监控和指导和指导绩效考核绩效考核绩效绩效结果应用结果应用考核对象考核对象适用表格适用表格考核内容考核内容考核时期考核时期部门第一负责人部门第一负责人部门第一负责人部门第一负责人公司或部公司或部公司或部公司或部门门门门BSCBSCBSCBSCBSCBSCBSCBSC各项指标各项指标各项指标各项指标,评估全年评估全年评估全年评估全年/月度各项指标实际达成月度各项指标实际达成月度各项指标实际达成月度各项指标实际达成情况情况情况情况一月到十二月一月到十二月一月到十二月一月到十二月其他各岗位员工其他各岗位员工其他各岗位员工其他各岗位员工岗位岗位岗位岗位KPIKPIKPIKPIKPIKPIKPIKPI各项指标各项指标各项指标各项指标,评估全年评估全年评估全年评估全年/月度各项指标实际达成月度各项指标实际达成月度各项指标实际达成月度各项指标实际达成情况情况情况情况从一月到十二月从一月到十二月从一月到十二月从一月到十二月452.22.2艾普绩效管理运作与日常工作联系艾普绩效管理运作与日常工作联系(1)(1)绩效绩效各环各环节节公司负责人公司负责人各部门负责人各部门负责人各岗位员工各岗位员工绩绩效效计计划划制制定定环环节节1 1、根据公司发展战略，制定、根据公司发展战略，制定、根据公司发展战略，制定、根据公司发展战略，制定年度战略目标；年度战略目标；年度战略目标；年度战略目标；与各部门负与各部门负与各部门负与各部门负责人讨论制定公司年度的绩责人讨论制定公司年度的绩责人讨论制定公司年度的绩责人讨论制定公司年度的绩效计划（效计划（效计划（效计划（OGSMOGSMOGSMOGSM、主计划及、主计划及、主计划及、主计划及BSCBSCBSCBSC）；）；）；）；2 2 2 2、将相应指标分解到各部门。、将相应指标分解到各部门。、将相应指标分解到各部门。、将相应指标分解到各部门。1 1 1 1、协助公司负责人讨论制、协助公司负责人讨论制、协助公司负责人讨论制、协助公司负责人讨论制定本公司的年度定本公司的年度定本公司的年度定本公司的年度/月度绩效月度绩效月度绩效月度绩效计划（计划（计划（计划（OGSMOGSMOGSMOGSM、主计划及、主计划及、主计划及、主计划及BSCBSCBSCBSC）；）；）；）；2 2 2 2、根据公司分解的各项指、根据公司分解的各项指、根据公司分解的各项指、根据公司分解的各项指标，与部门员工讨论制定标，与部门员工讨论制定标，与部门员工讨论制定标，与部门员工讨论制定本部门绩效计划（本部门绩效计划（本部门绩效计划（本部门绩效计划（OGSMOGSMOGSMOGSM、主计划及主计划及主计划及主计划及BSCBSCBSCBSC）；）；）；）；3 3 3 3、将部门相应指标分解到、将部门相应指标分解到、将部门相应指标分解到、将部门相应指标分解到各岗位，与各岗位员工沟各岗位，与各岗位员工沟各岗位，与各岗位员工沟各岗位，与各岗位员工沟通确定岗位通确定岗位通确定岗位通确定岗位KPIKPIKPIKPI。1 1 1 1、协助部门负责人、协助部门负责人、协助部门负责人、协助部门负责人共同讨论制定本部共同讨论制定本部共同讨论制定本部共同讨论制定本部门的绩效计划门的绩效计划门的绩效计划门的绩效计划（OGSMOGSMOGSMOGSM、主计划及、主计划及、主计划及、主计划及BSCBSCBSCBSC）；）；）；）；2 2 2 2、根据部门分解的、根据部门分解的、根据部门分解的、根据部门分解的相应指标结合岗位相应指标结合岗位相应指标结合岗位相应指标结合岗位职责，与部门负责职责，与部门负责职责，与部门负责职责，与部门负责人共同沟通确定出人共同沟通确定出人共同沟通确定出人共同沟通确定出本岗位的本岗位的本岗位的本岗位的KPIKPIKPIKPI。462.22.2艾普绩效管理运作与日常工作联系艾普绩效管理运作与日常工作联系(2)(2)绩绩 效效各各 环环节节公司负责人公司负责人各部门负责人各部门负责人各岗位员工各岗位员工绩绩效效指指导导监监控控环环节节1 1 1 1、按时组织召开公司绩效、按时组织召开公司绩效、按时组织召开公司绩效、按时组织召开公司绩效管理会议，对目标达成情况管理会议，对目标达成情况管理会议，对目标达成情况管理会议，对目标达成情况进行阶段性回顾，解决绩效进行阶段性回顾，解决绩效进行阶段性回顾，解决绩效进行阶段性回顾，解决绩效实施过程中遇到的相关问题；实施过程中遇到的相关问题；实施过程中遇到的相关问题；实施过程中遇到的相关问题；2 2 2 2、根据实际情况对绩效计、根据实际情况对绩效计、根据实际情况对绩效计、根据实际情况对绩效计划进行调整并将信息迅速传划进行调整并将信息迅速传划进行调整并将信息迅速传划进行调整并将信息迅速传达至各部门，指导督促其及达至各部门，指导督促其及达至各部门，指导督促其及达至各部门，指导督促其及时对原定计划进行修订。时对原定计划进行修订。时对原定计划进行修订。时对原定计划进行修订。1 1 1 1、按时召开部门绩效、按时召开部门绩效、按时召开部门绩效、按时召开部门绩效会议，对部门目标达成会议，对部门目标达成会议，对部门目标达成会议，对部门目标达成情况进行回顾，针对未情况进行回顾，针对未情况进行回顾，针对未情况进行回顾，针对未完成计划完成计划完成计划完成计划,制定相应改制定相应改制定相应改制定相应改进措施，并监督落实；进措施，并监督落实；进措施，并监督落实；进措施，并监督落实；2 2 2 2、定期与各岗位员工、定期与各岗位员工、定期与各岗位员工、定期与各岗位员工进行绩效面谈，对进行绩效面谈，对进行绩效面谈，对进行绩效面谈，对KPIKPIKPIKPI各项指标的完成情况进各项指标的完成情况进各项指标的完成情况进各项指标的完成情况进行回顾，共同制定相应行回顾，共同制定相应行回顾，共同制定相应行回顾，共同制定相应改进计划并跟踪落实；改进计划并跟踪落实；改进计划并跟踪落实；改进计划并跟踪落实；3 3 3 3、根据实际情况及时、根据实际情况及时、根据实际情况及时、根据实际情况及时对绩效计划进行修订。对绩效计划进行修订。对绩效计划进行修订。对绩效计划进行修订。1 1 1 1、按时参加部门绩效会、按时参加部门绩效会、按时参加部门绩效会、按时参加部门绩效会议，对议，对议，对议，对KPIKPIKPIKPI达成情况进行达成情况进行达成情况进行达成情况进行总结，提出需要的工作支总结，提出需要的工作支总结，提出需要的工作支总结，提出需要的工作支持；持；持；持；2 2 2 2、定期与部门负责人进、定期与部门负责人进、定期与部门负责人进、定期与部门负责人进行绩效沟通，就行绩效沟通，就行绩效沟通，就行绩效沟通，就KPIKPIKPIKPI达成达成达成达成情况进行回顾，共同制定情况进行回顾，共同制定情况进行回顾，共同制定情况进行回顾，共同制定下阶段计划或目标；下阶段计划或目标；下阶段计划或目标；下阶段计划或目标；3 3 3 3、积极参与部门的绩效、积极参与部门的绩效、积极参与部门的绩效、积极参与部门的绩效计划修订讨论。计划修订讨论。计划修订讨论。计划修订讨论。472.22.2艾普绩效管理运作与日常工作联系艾普绩效管理运作与日常工作联系(3)(3)绩绩绩绩效效效效各各各各环环环环节节节节部门负责人部门负责人部门负责人部门负责人各岗位员工各岗位员工各岗位员工各岗位员工本岗位考核本岗位考核本岗位考核本岗位考核对部门各岗位的考对部门各岗位的考对部门各岗位的考对部门各岗位的考核核核核绩绩绩绩效效效效评评评评估估估估环环环环节节节节1 1、提供部门、提供部门、提供部门、提供部门BSCBSC成绩报成绩报成绩报成绩报送单；送单；送单；送单；2 2、与考核人进行绩效面、与考核人进行绩效面、与考核人进行绩效面、与考核人进行绩效面谈；谈；谈；谈；1 1、根据员工的、根据员工的、根据员工的、根据员工的KPIKPI各项各项各项各项指标实际达成值指标实际达成值指标实际达成值指标实际达成值进行评进行评进行评进行评分并计算分并计算分并计算分并计算KPIKPI最终得分最终得分最终得分最终得分2 2、与员工进行绩效面、与员工进行绩效面、与员工进行绩效面、与员工进行绩效面谈；谈；谈；谈；1 1、与考核人进行、与考核人进行、与考核人进行、与考核人进行绩效面谈；绩效面谈；绩效面谈；绩效面谈；2 2、就考核评定反、就考核评定反、就考核评定反、就考核评定反馈个人意见；馈个人意见；馈个人意见；馈个人意见；3 3、考核申诉。、考核申诉。、考核申诉。、考核申诉。