业务流程优化与设计操作思路课件.ppt

1 1流程优化与设计操作思路流程优化与设计操作思路机密机密2 2从价值链中看管理流程和业务流程的重要性从价值链中看管理流程和业务流程的重要性 支持支持性性活动活动基础性活动基础性活动技术开发技术开发技术开发技术开发人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理企业基础管理工作企业基础管理工作企业基础管理工作企业基础管理工作采购采购采购采购 进货进货进货进货 物流物流物流物流发货发货发货发货物流物流物流物流市场市场市场市场&销售销售销售销售服务服务服务服务利润利润利润利润利润利润利润利润运营运营运营运营生产生产生产生产流程的原理流程的原理零售商分销商制造商供应商外部价值链：3 3流程管理的三个层次流程管理的三个层次 规范流程规范流程优化流程优化流程再造流程再造流程 4 4n蒸汽机的发明：人类从蒸汽机的发明：人类从“农业经济时代农业经济时代”跨入跨入“工业经济时代工业经济时代”n亚当亚当.斯密在国富论中首创斯密在国富论中首创“劳动分工劳动分工”理论理论n亨利亨利.福特依据福特依据“劳动分工劳动分工”建立汽车生产流建立汽车生产流水线水线n人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得非常复杂，管理方面显然跟不上高效率工变得非常复杂，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求厂系统的需求n艾尔弗雷德艾尔弗雷德斯隆将斯隆将“劳动分工劳动分工”应用于管理应用于管理人员，建立按人员，建立按“职能分工职能分工”的的“科层制科层制”管理管理流程优化与再造的提出流程优化与再造的提出-科层制管理的产生科层制管理的产生5 5传统的管理向来注重职能层级机制传统的管理向来注重职能层级机制BPRBPR强调流程观念，打破职能层级体制的界强调流程观念，打破职能层级体制的界限，直达顾客限，直达顾客研究与开发研究与开发生产生产销售销售研究与开发研究与开发生产生产销售销售电子商务时代对电子商务时代对“科层制科层制”管理模式提出挑战管理模式提出挑战6 6建立以客户为中心的流程体系是流程重组的目标之一客户客户客户细分售前售中（产生订单）执行订单售后服务帐务管理网络运行网络维护网络计划网络建设新产品开发新产品推广财务管理战略管理流程接口人力资源管理设计原则设计原则流程体系以客户为中心，市流程体系以客户为中心，市场为导向，战略为驱动，带场为导向，战略为驱动，带动所有业务与管理流程，贯动所有业务与管理流程，贯穿前后端，整体运作穿前后端，整体运作业务与管理各流程之间建立业务与管理各流程之间建立接口，消除断点，形成闭环接口，消除断点，形成闭环联系流程化的组织架构与业联系流程化的组织架构与业绩考核体系绩考核体系7 7为什么要实施流程优化与再造为什么要实施流程优化与再造?-?-外部环境的变化外部环境的变化企业面临不断加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场企业面临不断加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场为保持在中国市场的领先地位，并逐渐发展具有国际先进水平，企业应把流程重组的重点放在满足并超过客户需求超过竞争对手的服务水平只在满足客户需求并能取得良好财务回报的领域进行投资国内市场竞争日趋激烈国内市场竞争日趋激烈市场垄断逐步打破，行业的竞争者市场垄断逐步打破，行业的竞争者不断加入，企业的市场份额将面临不断加入，企业的市场份额将面临很大的压力很大的压力产品产品/服务复服务复杂性提高杂性提高随着技术的随着技术的不断发展，不断发展，带动新的服带动新的服务日益遍及，务日益遍及，产品产品/服务的服务的复杂性提高复杂性提高日益多样化的客户日益多样化的客户需求需求由于各地区经济发由于各地区经济发展水平的不同，对展水平的不同，对于产品和服务的需于产品和服务的需求日趋多样化。求日趋多样化。国际企业潜在的竞争国际企业潜在的竞争随着中国加入世贸，国际大型跨国随着中国加入世贸，国际大型跨国企业也将加入中国市场的竞争，尤企业也将加入中国市场的竞争，尤其是对高端用户的竞争将非常激烈。其是对高端用户的竞争将非常激烈。同时跨国集团将带来国际先进的管同时跨国集团将带来国际先进的管理和营销手段理和营销手段手机行业手机行业手表手表狗不理包子狗不理包子对麦当劳对麦当劳8 8为什么要进行流程优化与再造为什么要进行流程优化与再造-顾客的要求顾客的要求第一点，顾客要求要快（第一点，顾客要求要快（fastfast）。他会说）。他会说 我马上要我马上要。第二点，顾客要求要正确（第二点，顾客要求要正确（rightright）。）。第三点，顾客要求要便宜（第三点，顾客要求要便宜（cheapcheap）。）。第四点，顾客要求是要容易（第四点，顾客要求是要容易（easyeasy），容易与之做生意。），容易与之做生意。q Time(Time(时间时间)q Quality Quality（质量）（质量）q Cost Cost（成本）（成本）q Service Service（服务）（服务）举例：戴尔电脑的成功经验举例：戴尔电脑的成功经验举例：网上买书举例：网上买书9 9经济一体化的浪潮加剧了企业间的竞争，人们迫切需要新的管理理论，借助经济一体化的浪潮加剧了企业间的竞争，人们迫切需要新的管理理论，借助它的力量在企业中进行一场根本性的管理革命，于是，组织内外部的流程改它的力量在企业中进行一场根本性的管理革命，于是，组织内外部的流程改造悄然兴起，为流程型组织的产生奠定了基础造悄然兴起，为流程型组织的产生奠定了基础.围绕组织的核心竞争力，优化组织内部流程，增强流程为外部顾客所创造的围绕组织的核心竞争力，优化组织内部流程，增强流程为外部顾客所创造的价值价值组织的发展过程就是通过各种业务活动的实践及业务流程的优化，不断整合组织的发展过程就是通过各种业务活动的实践及业务流程的优化，不断整合企业的各种能力，以建立企业核心竞争力的过程，核心竞争要通过流程的优化企业的各种能力，以建立企业核心竞争力的过程，核心竞争要通过流程的优化和再造得以实现。和再造得以实现。为什么要实施流程优化与再造为什么要实施流程优化与再造?-?-企业自身必须求变企业自身必须求变组织应依据什么标准来改造组织内部流程组织应依据什么标准来改造组织内部流程1010流程通过流程管理得以实现价值流程通过流程管理得以实现价值1.1.企业的使命是为顾客创造价值企业的使命是为顾客创造价值4.4.流程运营需要有优异的流程管理流程运营需要有优异的流程管理3.3.企业的成功来自于优异的流程运营企业的成功来自于优异的流程运营2.2.给顾客创造价值的是企业的流程给顾客创造价值的是企业的流程从流程的视角来理解管理流程再造，管理的第三次革命流程再造，管理的第三次革命科学管理、全面质量管理科学管理、全面质量管理1111认识企业特性与核心流程认识企业特性与核心流程根据营销特性：产品驱动型、客户驱动型、分销驱动型产品驱动型：依靠手中掌握的核心技术，可以实际掌握客户的需求，从而推动市场的发展，如英特尔、微软、宝洁顾客驱动型：由于没有掌握产品和服务的核心技术，因而被顾客不断变化的需求而推动发展；如戴尔公司、OEM企业、零售业等分销驱动型机可以是产品驱动型也可以是客户驱动型，其特点是需要大量分销的消费类产品企业;如可口可乐肯德基以及大型连锁超市新产品研发流程新产品研发流程客户关系管理流程客户关系管理流程销售渠道拓展流程销售渠道拓展流程企业特性企业特性核心流程核心流程1212n按订单设计或按项目设计型企业；面向顾客的设计流程是企业的核心流程：按订单设计或按项目设计型企业；面向顾客的设计流程是企业的核心流程：飞机制造业、出版业、专用机械设备飞机制造业、出版业、专用机械设备n按订单生产型企业：面向顾客的需求的生产流程是核心流程：很多电子、服按订单生产型企业：面向顾客的需求的生产流程是核心流程：很多电子、服装、鞋子等行业的装、鞋子等行业的OEMOEM企业都是企业都是n备货式产销特性企业：如食品、日用消费品；关键要做好产品顾客需求量预备货式产销特性企业：如食品、日用消费品；关键要做好产品顾客需求量预测测n部件备货装配产销特性企业：销售预测和生产流程是关键核心流程；某些工部件备货装配产销特性企业：销售预测和生产流程是关键核心流程；某些工业产品、机床、电器业产品、机床、电器订单式产销特性企业订单式产销特性企业认识企业特性与核心流程认识企业特性与核心流程1313新员工入职培训及相关人事管理流程新员工入职培训及相关人事管理流程公司其它职能部门公司其它职能部门总裁总裁人力资源部人力资源部办理新进人员录用报到手续进行试用期工作表现评价*作出调整安排*向新进人员分发公司规章制度及岗位职责等文件主持公司背景和企业文化导向培训主持业务导向培训*组织试用期考察汇总考核结果通知用人部门办理转正、或辞退、或延长试用期等手续就试用期人员的转正、晋升作出审批人力资源经理人力资源经理主持业务导向培训进行试用期工作表现评价作出调整安排*适用于公司职能部门正职经理以下人员*适用于公司职能部门正职经理或公司高层管理人员就试用期人员的转正、晋升作出审批*录用录用发放发放考核考核决策决策调整调整培训培训举例：举例：1414新员工入职培训及相关人事管理流程说明附表新员工入职培训及相关人事管理流程说明附表交付品交付品流程步骤流程步骤参与部门参与部门责任责任人员录用及报到人员录用及报到审议意见人力资源人力资源总裁人力资源公司其它职能部门人力资源公司规章制度说明，岗位说明书，组织结构图等办理录用及报到手续汇总考核结果，提议是否转正分别对不同级别的人员转正作出审批，通知人力资源通知用人部门审批结果，办理相应手续，分别对不同级别的人员作出调整安排发放文件发放公司规章制度说明发放公司规章制度说明及岗位职责描述等文件及岗位职责描述等文件培训计划，培训记录表人力资源公司其它职能部门组织培训参与或主持培训组织公司背景和企业文组织公司背景和企业文化导向培训以及业务导化导向培训以及业务导向培训向培训新进员工试用期考察表人力资源公司其它职能部门组织试用期考察分别对不同级别的人员作出试用期工作表现评价试用期考察试用期考察汇总考核结果，对试用汇总考核结果，对试用期人员的转正作期人员的转正作出审批出审批安排调整并办理相应手安排调整并办理相应手续续-举例：举例：1515组织结构方案组织结构方案绩效考核和绩效考核和激励机制的激励机制的设计设计部门职能、部门职能、岗位设置及岗位设置及职责描述职责描述设计组织设计组织体系的体系的基本原则基本原则组织设计的组织设计的基本原理基本原理组织诊断组织诊断反映的反映的主要问题主要问题战略对组织战略对组织体系的要求体系的要求公司的发展公司的发展战略战略公司的组织公司的组织现状现状细细化化设设计计要求考核要求考核和激励支和激励支持部门职持部门职能的履行能的履行关键管理流程关键管理流程决定执行流程的决定执行流程的主体和程序主体和程序明确各部门明确各部门/岗位岗位在管理流程中的职在管理流程中的职责责要求考核和激励支持流程的执行和高效要求考核和激励支持流程的执行和高效依托流程保障考核和激励的执行依托流程保障考核和激励的执行管理流程设计在整个企业管理中的逻辑关系1616流程再造的阻力流程再造的阻力阻力来源阻力来源原因原因企业高层管理者1、担心地位下降2、担心失去控制权3、不愿冒风险4、思想僵化中层管理者1、不愿失去部门利益2、担心失去晋升的机会3、失业的威胁一般的基层人员1、无法适应新流程的要求2、担心收入下降3、不愿改变社交圈1717流程优化的步骤流程优化的步骤流程优化的方法流程优化的方法1 12 2流程优化的工具流程优化的工具3 3目目 录录1818某公司的流程管理总览市场市场拓展拓展研研发发管管理理计划计划管理管理采采购购仓仓储储管管理理机机动动计计安安环环保保管管理理生产生产管理管理 成品成品管理管理质量管质量管理理客户客户服务服务管理管理战战 略略 决决 策策 与与 预预 算算 管管 理理网络网络管理管理技改基建技改基建管理管理财务管理财务管理情报档案情报档案管理管理人力资源人力资源管理管理行政管理行政管理组织宣传组织宣传管理管理保密管理保密管理资产管理资产管理党群工会党群工会管理管理内内部部监监 察察 审审 计计 管管理理支支持持流流程程主主干干流流程程工工艺艺管管理理冶冶金金技技术术管管理理计量计量测试测试管理管理合合同同管管理理1919咨询顾问将按照下列程序和方法与公司各级领导与员工一起优化业务流程和管理流程实施推广实施推广内部达内部达成共识成共识 第四阶段第四阶段 体系建设体系建设目的认清当前的发展形势，认清当前的发展形势，公司上下树立必须进行公司上下树立必须进行流程优化和信心流程优化和信心了解企业目前状况，了解企业目前状况，特别是业务流程和管特别是业务流程和管理流程理流程重新优化操作性强的业务和重新优化操作性强的业务和管理流程并配合设计相应的管理流程并配合设计相应的组织结构框架组织结构框架制订切实可行的制订切实可行的业务和管理流程业务和管理流程管理体系管理体系沟通交流并试沟通交流并试行流程体系行流程体系全面推行全面推行流程体系流程体系工作方法n 组织宣传组织宣传n 高层领导开会动员高层领导开会动员n 外部顾问参与宣导外部顾问参与宣导n内部调查、专家访谈、内部调查、专家访谈、讨论会讨论会n座谈会座谈会n团队讨论分析团队讨论分析n头脑风暴会头脑风暴会n专家访谈专家访谈n团队分析团队分析n为推广实施进行为推广实施进行的培训的培训n部门例会头部门例会头n 公司办公例公司办公例会会n调查、调查、讨论会讨论会最终结果n 大家树立危机意识大家树立危机意识n 认识到变革的必要性认识到变革的必要性n 愿意参与到变革中来愿意参与到变革中来 公司以及各部门的主公司以及各部门的主要业务流程和管理流要业务流程和管理流程现状分析程现状分析 n业务流程和管理流程手册业务流程和管理流程手册n对对IT IT系统的需求系统的需求n基层组织结构基层组织结构n高层组织结构框架方案高层组织结构框架方案在试点及整个公在试点及整个公司进一步推广关司进一步推广关键业务与管理流键业务与管理流程的计划程的计划内部共识内部共识全面推行全面推行取得实效取得实效 第三阶段第三阶段 流程优化整改流程优化整改第二阶段第二阶段诊断调研诊断调研第一阶段第一阶段思想发动思想发动2020 第四步第四步 关键流程描述关键流程描述总计总计时间时间一周三周三周两周目的目的认清当前的发展形势，中心上下树立必须进行流程优化和信心了解中心目前状况，特别是业务流程和管理流程鉴定出关键流程、问题流程将关键流程、问题流程显性化描述工作工作方法方法n 组织宣传n 高层领导开会动员n 外部顾问参与宣导通过流程调研问卷对所有部门的现有流程进行显性化描述 流程评分调查表 业务运行逻辑图 团队讨论分析用规范的流程图表将所确定的关键流程、问题流程描述清楚参参与与人人 中心各层级领导干部 外部顾问 全体员工各部门的负责人流程执行小组咨询项目组流程执行小组各部门负责人咨询项目组流程执行小组咨询项目组最终最终结果结果 宣导会 宣传标语 研讨会 大家树立危机意识 认识到变革的必要性 愿意参与到变革中来 调研问卷说明稿 组织问题诊断关键问题、问题流程清单流程图及流程说明 第三步第三步 流程分析流程分析 第二步第二步诊断调研诊断调研第一步第一步思想发动思想发动流程优化与再造路线图2121 第八步第八步 流程全面推行流程全面推行时间时间两周一周三周四周目的目的理清流程中的问题和不畅的环节建立切实可行的流程体系文件通过试点运行，明确相关部门职责，确定流程运行的组织保障通过新的流程体系文件全面推行，达到提升中心内部管理的目的，并且以客户为导向流程文化逐步建立工作工作方法方法头脑风暴鱼骨图AMES高层领导研讨宣导会培训流程监控例会全员培训动员会流程管理相关绩效指标的建立参参与与人人流程执行小组各部门负责人咨询项目组中心高层咨询项目组高层领导流程执行小组试点部门流程执行小组咨询项目组中心各部门流程执行小组咨询项目组最终最终结果结果确定的优化后流程文件流程体系文件试点运行成果文件在试点及整个中心进一步推广关键业务与管理流程的计划 第七步第七步 流程试点调整流程试点调整 第六步第六步流程体系建立流程体系建立第五步第五步流程优化研讨流程优化研讨流程优化与再造路线图（续）2222通过流程优化提高公司总体管理和服务水平通过流程优化提高公司总体管理和服务水平总体目标总体目标 提高企业的整体提高企业的整体服务和管理水平服务和管理水平 建立以客户为公建立以客户为公司，对市场快速反司，对市场快速反应的企业运作模式，应的企业运作模式，从而为提高整体运从而为提高整体运作效率，最大限度作效率，最大限度满足客户不断变化满足客户不断变化的需求，为企业带的需求，为企业带来良好的效益和可来良好的效益和可持续的快速发展打持续的快速发展打下基础下基础详细目标详细目标 勾画企业未来即整体管控模式和组织结构勾画企业未来即整体管控模式和组织结构 建立以客户和市场为公司的业务和管理流程体系建立以客户和市场为公司的业务和管理流程体系 确定与流程运行相适应的岗位设置（岗位描述）和绩效确定与流程运行相适应的岗位设置（岗位描述）和绩效考核的考核的KPIKPI指标体系，指标体系，明确新的流程体系明确新的流程体系(包括业务与管理流程包括业务与管理流程)所需的所需的IT IT支持支持(但不会设计详细的但不会设计详细的IT IT系统本身系统本身)在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能与技能 较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构 高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策流程优化的目标流程优化的目标2323流程优化的步骤流程优化的步骤流程优化的方法流程优化的方法1 12 2流程优化的工具流程优化的工具3 3目目 录录2424确定需优化的流程的思考点关注客户的感受基于部门的职能标杆企业的学习部门间协调不畅的环节工作中棘手的事情2525判断核心流程的方法核心流程指对满足顾客需要和提升企业业绩有直接作用的流程。5个步骤：第一步：找出所有和外部顾客有关的流程；第二步：把每个流程的增值估测出来。对增值大的流程定为核心流程；第三步：判定能为上述增值的流程创造各种资源，作为这些增值流程的输入的流程，也可以考虑确定为核心流程；第四步：寻找对上述已经确定的核心流程有统率或有重大影响作用的流程，也可以考虑确定为核心流程；第五步：评估上面确定的核心流程对公司的运行及效益的影响。利用80/20原理，最终确定核心流程。2626寻找问题流程的方法问题流程具有一种或多种以下症状：存在经常或严重的外部顾客问题和/或投诉 存在经常或严重的内部顾客问题和/或投诉经常发生问题或混乱高成本流程复杂的组织机构关系或奇怪的权力结构作用 长循环时间流程已经发现存在着更好的方法（基准等）流程执行的严重不统一或流程的频繁更改出现了可以利用的新技术在运用技术或界定范围基于某个经理人员的个人偏好。2727中远期目标中远期目标立即采取行动立即采取行动暂时忽略暂时忽略不作特别努力不作特别努力小小大大小小大大效果（改进潜力）经济效益增加客户满意度增加市场应变加快业务和管理瓶颈消除可行性可操作性资源要求时间范围加强新产品开发改善职工培训计划管理确定需要改造的流程的判定工具确定需要改造的流程的判定工具2828CCB BA A(急需改进急需改进)CCB BB BD D(最低最低)CCCC高中低对顾客的影响改进的机会高中低确定需要改造的流程的判定工具确定需要改造的流程的判定工具材料入库检验流程材料入库检验流程预先研究管理预先研究管理流程流程流程流程举例：举例：2929关键成功因子关键成功因子C1C2C3C4C5C6TotalP1ED2P2EDD4企企P3EDDD5业业P4E2流流程程P5D1P6EDEE7确定需要改造的流程的判定工具确定需要改造的流程的判定工具30301.确定流程2.获取标杆流程资料3.绘制本企业流程图，理解与分析流程4.将本企业流程与标杆流程进行对比分析5.确定关键差距点6.分析形成差距的各种原因7.设计并实施流程优化步骤步骤标杆优秀企业的做法标杆优秀企业的做法通过走访学习，对其他企业的成功做法（尤其是本行业的企业通过走访学习，对其他企业的成功做法（尤其是本行业的企业),),加以提炼，加以提炼，进行学习，为我所用进行学习，为我所用事例：银行服务；事例：银行服务；超市收款超市收款3131ASME标准，即美国机械工程师学会标准，即美国机械工程师学会(AmericanSocietyofMechanicalEngineers)标准，标准，ASME最大的优点最大的优点是可以清晰地表达流程中各个活动是否是增值活动。清楚地显示非增值活动所在的环节。是可以清晰地表达流程中各个活动是否是增值活动。清楚地显示非增值活动所在的环节。使用使用ASME方法对现有流程进行描述，方法对现有流程进行描述，ASME采用表格的方式记录了活动、使用时间、以及操作对整个流采用表格的方式记录了活动、使用时间、以及操作对整个流程中所作的贡献。下面以一个企业中领取物品的例子，说明程中所作的贡献。下面以一个企业中领取物品的例子，说明ASME方法方法ASMEASME方法方法序号活动增值活动非增值活动检查(对数量和质量的检查)输送(代表人员、物料、文件及信息的移动)耽搁(代表在相继的操作之间暂时的存放、耽搁或停滞)存贮(代表受控存贮如文件归档，这类存储不属于耽搁)时间（分钟）操作者1取多联申领单2申领人2查找物件代码1申领人3填写多联申领单5申领人4送本部门经理批准5申领人5审查申领单1本部门经理6签字1本部门经理7送申请单到仓库主管部门10申领人8审查申领单10仓库部门经理9签字1仓库部门经理10送申请单到财务主管部门10申领人11审查申领单10财务部门经理12签字1财务部门经理13核实物品费用，登记部门预算10财务部门14送申请单到仓库10申领人323215检查签检查签字和申字和申领单领单内容内容5文具文具库库16列入出列入出货货清清单单5文具文具库库17库库房出房出货货10文具文具库库18捆捆绑领绑领取物品取物品5文具文具库库19等待所有物品捆等待所有物品捆绑绑完完毕毕10文具文具库库20将物品将物品记记入部入部门账户门账户2文具文具库库21等待所有物品登等待所有物品登记记完完毕毕10文具文具库库22将申将申请单请单第一第一联联存档存档1文具文具库库23送物品和申送物品和申请单请单第二第二联给联给申申领领人人10文具文具库库24申申领领人得到物品人得到物品步步骤骤合合计计114422时间时间合合计计（分（分钟钟）4335262011135分分钟钟ASMEASME方法（续）方法（续）通过细致地列出领取文具的步骤，可以明白每个步骤的具体内容。对公司而言用户尽快得到文具和运行成本最通过细致地列出领取文具的步骤，可以明白每个步骤的具体内容。对公司而言用户尽快得到文具和运行成本最低是最重要的。在现有的步骤中，审查和审批耗用了大量的时间，但事实上，很少出现经理不批准的行为。同时经低是最重要的。在现有的步骤中，审查和审批耗用了大量的时间，但事实上，很少出现经理不批准的行为。同时经理审批的过程耗用了大量的时间。因此可以用下列三个步骤代替上述过程：理审批的过程耗用了大量的时间。因此可以用下列三个步骤代替上述过程：从目录中查找物品代码。从目录中查找物品代码。打电话到文具库，告知所需文具。打电话到文具库，告知所需文具。仓库接受订单，申请人领用。仓库接受订单，申请人领用。由此实例可以看出，由此实例可以看出，ASME方法加深了我们对流程的理解，找出了增值活动和非增值活动，简便而实用。方法加深了我们对流程的理解，找出了增值活动和非增值活动，简便而实用。3333业务流程优化（BPI)的7把利剑利剑利剑内容完善完善标准化、里程碑、强化、预防错误清除清除流程闭环、等待时间、重复、多余移动、官僚主义、多余加工、缺陷/失误、重排格式、多余检控简化简化语言、表格、程序、技术、流、流程、会议、报告整合整合工作、团队、顾客、供应商均衡均衡并行、改变作业顺序、消除瓶颈、减少干扰、融入弹性、改善时间控制、合适地点、提高效率自动化自动化数据收集/传送/分析，脏/累/难/险/枯燥作业。环境、人全面改进全面改进高层次理解，集思广益，流程设计，检验3434流程优化的步骤流程优化的步骤流程优化的方法流程优化的方法1 12 2流程优化的工具流程优化的工具3 3目目 录录3535建立流程的工具-内部调研法p第一步：填写流程说明稿第一步：填写流程说明稿p第二步：确定流程涉及的各个部门和岗位，排列在空白流程图中第二步：确定流程涉及的各个部门和岗位，排列在空白流程图中 ：也就是将流程说明：也就是将流程说明草稿中的执行人进行排列。草稿中的执行人进行排列。p 注：一般按先后顺序从左到右排列注：一般按先后顺序从左到右排列p第三步：画出动作和表单第三步：画出动作和表单p第四步第四步 ：按照先后次序连线，标上序号：按照先后次序连线，标上序号 p第五步：进行版面调整，在不清楚的地方加入标注第五步：进行版面调整，在不清楚的地方加入标注p 注：版面的整体步骤地总体走向从左到右为宜；注：版面的整体步骤地总体走向从左到右为宜；p 在每列中的动作尽量对齐在每列中的动作尽量对齐p 严格按照符号的宽度要求运用各种符号严格按照符号的宽度要求运用各种符号p 尽量保证连接符不交叉尽量保证连接符不交叉3636流程名称：流程编号：一、目的：二、使用范围：三、流程说明：四、相关表单：五、相关制度:流程说明草稿流程说明草稿-问卷问卷序号执行人内容描述输出表单12345673737流程问题调查问卷流程问题调查问卷流程名称：流程名称：所属部门：所属部门：不好很好12345（1）流程步骤的执行部门或岗位是否完备（2）职责的界定是否明晰（3）流程中是否有缺失的环节（4）环节的描述是否完备（5）传递的信息是否规范、完整（6）相关制度文件、操作规范是否完整有效（7）是否有完必要的监控措施、监控是否有效（8）流程的文件是否有规范的流程工具、符号来表述（9）是否有合理的授权（10）流程中是否有多余的环节（11）流程的环节耗用的时间是否合理（12）流程中得滞后时间是否最小（13）流程中传递的信息是否简洁、有效您建您建议议的解决的解决办办法：法：3838订单管理流程订单管理流程分公司分公司/客户客户销售部销售部财务部财务部 物流公司物流公司 未上线 办事处编制要货通知单 要货通知单 销售订单录入和预定运输计划、方式、运量确认办理出库释放暂挂订单打印提货单库存调度签库5 59 96 67 72 2要货通知单、货款证明8 81 1上线 办事处进行销售订单录入和预定 2 2系统检查信贷额度是否够3 3复印要货通知单和货款证明传真4 4提货单 相关资料存档举例：每天上午，下午各一次进行确认。每日下午3：00对铁运、海运订单进行可发运量的确认3939流程说明流程说明一、流程名称：一、流程名称：订单管理流程订单管理流程 二、流程编号：二、流程编号：三、流程目的：规范销售部订单处理过程三、流程目的：规范销售部订单处理过程四、适用范围：四、适用范围：销售部非自提订单处理事宜销售部非自提订单处理事宜五、流程负责部门：五、流程负责部门：销售部物流公司销售部物流公司 六、流程描述：六、流程描述：序号执行人操作内容重要输入重要输出相关表单1分公司/客户未上线分公司根据客户要货需求填写要货通知单（个别大客户直接填写要货通知单），并传真至物流公司市场需求要货通知单要货通知单2销售部物流公司订单录入人员根据要货通知单在系统内录入销售订单并预订，上线分公司直接录入从销售部直接发货类型的销售订单并预订3销售部系统自动检查信贷额度是否足够4物流公司如果信贷额度不够，需要复印要货通知单和货款证明的传真件，交财务部负责应收款的财务人员要货通知单、货款证明要货通知单、货款证明5销售部释放暂挂订单6物流公司如果授信额度足够，或者订单已经被释放，物流公司进行物流运输计划、方式、运量确认；每天上午、下午3：00对铁运、海运订单进行可发运量的确认7销售部物流公司库存调度每日对已经确认运力和运量的订单进行签库，确认提货日期、提货数量和提货地点举例：40408销售部物流公司打印所有提货单并盖章，由物流公司负责经铁路、海运运输的货物发运处理，由物流公司负责经汽车运输的货物发运处理提货单提货单9物流公司运输车队驾驶员持提货单到工厂或者仓库提货，先到驻厂、驻库人员处确认提货并盖发确认章，然后驾驶员到工厂或仓库提货部门提货并确认实际提货数量（续上表（续上表)流程说明流程说明七、信息集成责任规定：七、信息集成责任规定：销售部负责本流程中要货通知单和货款证明的整理和存档销售部负责本流程中要货通知单和货款证明的整理和存档 。八、相关制度文件：八、相关制度文件：销售业务控制程序销售业务控制程序九、流程控制点：九、流程控制点：环节环节4 4：对信贷额度的检查对信贷额度的检查 控制目的：控制目的：控制应收帐款控制应收帐款 控制手段：控制手段：通过信息化手段已经实现通过信息化手段已经实现 控制依据：控制依据：关于客户资信额度的相关规定关于客户资信额度的相关规定4141实用工具实用工具1 1、流程意图语言、流程意图语言适用范围：本流程适用于哪些部门或岗位适用范围：本流程适用于哪些部门或岗位流程目的：说明设立流程需要规范的事宜或想要达到的目的流程目的：说明设立流程需要规范的事宜或想要达到的目的流程责任部门：指在一个流程中起到主导作用的部门流程责任部门：指在一个流程中起到主导作用的部门流程控制点：流程各个环节中最关键、能够对整个流程效果起到决定性作用的流程控制点：流程各个环节中最关键、能够对整个流程效果起到决定性作用的某几个环节某几个环节2 2、流程工具语言、流程工具语言流程图：流程语言中的基础部分，用图示的方式表述企业完成某项事务的过程；流程图：流程语言中的基础部分，用图示的方式表述企业完成某项事务的过程；流程说明：是流程图的有效补充和说明；流程说明：是流程图的有效补充和说明；相关表单：流程中各环节步骤产生或互相传递的信息数据，多以文档或表格的形相关表单：流程中各环节步骤产生或互相传递的信息数据，多以文档或表格的形式存在；式存在；相关制度：与流程执行相关的制度文件；相关制度：与流程执行相关的制度文件；42428 8流程符号语言流程符号语言子流程符号子流程符号标注符号标注符号信息多表单符号信息多表单符号判断符号判断符号流程连接符号流程连接符号环节符号环节符号信息表单符号信息表单符号存档符号存档符号继续继续“是是”情况下的流程情况下的流程是是否否状况表是状况表是否被批准否被批准?对状况表对状况表作修改作修改4343该标识用于流程图中页和页的连续或者用于从一个决定框转到另一页或另一个流程。当画到页底时，可以在图中最后一项内容后使用连接标识。连接标识的画法：在标识内以A开始，然后写上后续流程所在的页码。例如，A/2是指在第2页上寻找A节点。然后在合适的地方画上对应的流程连接标识。在该标识上写下相同的字母以及被连接的页码。继续继续“是是”情况下的流程情况下的流程是是否否状况表是状况表是否被批准否被批准?对状况表对状况表作修改作修改流程符号语言流程符号语言4444C需要需要 按实际情况绘制流程按实际情况绘制流程C需要需要 在整个组织内思考流程在整个组织内思考流程C需要需要 与流程牵涉的人员交流与流程牵涉的人员交流C需要需要 在开始前确认流程的起点和结束在开始前确认流程的起点和结束C需要需要 高层次的流程图高层次的流程图CD不能不能 按照你自己的想当然绘制流程按照你自己的想当然绘制流程D不能不能 把流程图局限在你自己的部门把流程图局限在你自己的部门D不能不能 在真空中工作在真空中工作D不能不能 在没有确认起点和结束点前试图绘在没有确认起点和结束点前试图绘制流程制流程D不能不能 陷入太多的细节陷入太多的细节流程绘制应注意的要点4545流程名称：贷款管理流程流程编号：一、目的：规范贷款管理二、使用范围：财务部、总经理、董事长三、流程说明：四、相关表单：利率、期限要求，贷款合同，三大报表，验资报告，担保合同核保书五、相关制度:(略)流程说明草稿流程说明草稿-问卷问卷序号执行人内容1 1总经理总经理提出资金需求提出资金需求2 2财务部财务部根据总经理的资金需求或预算管理流程，编制资金需求；联系银行，获得利率、期限要求，根据银行要求，提供相应根据总经理的资金需求或预算管理流程，编制资金需求；联系银行，获得利率、期限要求，根据银行要求，提供相应资料资料3 3银行银行审查审查4 4财务部财务部寻求抵押、质押、担保方式，落实担保单位，报总经理审批（重大事项报董事长审批）。经总经理审批后，拟订贷款寻求抵押、质押、担保方式，落实担保单位，报总经理审批（重大事项报董事长审批）。经总经理审批后，拟订贷款合同合同5 5总经理总经理审批签字审批签字6 6银行银行审批合同，贷款审批合同，贷款7 7财务部财务部将贷款入账，做账务记录将贷款入账，做账务记录举例：举例：第一步：填写流程说明稿第一步：填写流程说明稿4646示例：确定流程涉及的各个部门和岗位示例：确定流程涉及的各个部门和岗位第二步：确定流程涉及的各个部门和岗位，排列在空白流程图中第二步：确定流程涉及的各个部门和岗位，排列在空白流程图中银行银行公司财务部公司财务部总经理总经理董事长董事长4747第三步：画出动作和表单第三步：画出动作和表单示例：将动作和表单填入流程文件示例：将动作和表单填入流程文件银行银行公司财务部公司财务部总经理总经理董事长董事长预决算管理流程资金需求联系银行，提出要求利率、期限要求提出资金需求审批，签字审批，签字审批，签字审批，签字入账办理相关手续与银行签署贷款、合同寻求抵押、质押、担保方式，落实确定担保单位提出要求，提供相应材料审查贷款三大报表及相关材料担保合同核保书贷款合同账务记录是否权限范围内是否权限范围内4848第四步：按照先后次序连线，标上序号第四步：按照先后次序连线，标上序号银行银行公司财务部公司财务部总经理总经理董事长董事长预决算管理流程资金需求联系银行，提出要求利率、期限要求提出资金需求审批，签字审批，签字审批，签字审批，签字入账办理相关手续与银行签署贷款、合同寻求抵押、质押、担保方式，落实确定担保单位提出要求，提供相应材料审查贷款1415491112871352三大报表及相关材料担保合同核保书贷款合同账务记录13是否权限范围内是否权限范围内6104949第五步：进行版面调整，在不清楚的地方加入标注第五步：进行版面调整，在不清楚的地方加入标注 版面步骤的总体走向以从左至右为宜，以照顾到现代人的阅读习惯；版面步骤的总体走向以从左至右为宜，以照顾到现代人的阅读习惯；每一列中的动作尽量对齐每一列中的动作尽量对齐严格按照符号的宽度要求运用各种符号；严格按照符号的宽度要求运用各种符号；尽量保证连接符不交叉尽量保证连接符不交叉5050第五步：进行版面调整，在不清楚的地方加入标注第五步：进行版面调整，在不清楚的地方加入标注 三大报表，营业执照复印件，组织机构代码，贷款卡复印件，法人代表身份证复印件，法人代表证，法人简介，验资报告银行银行公司财务部公司财务部总经理总经理董事长董事长预决算管理流程资金需求联系银行，提出要求利率、期限要求提出资金需求审批，签字审批，签字审批，签字审批，签字入账办理相关手续与银行签署贷款、合同寻求抵押、质押、担保方式，落实确定担保单位提出要求，提供相应材料审查贷款141415154 49 9111112128 87 71 13 35 52 2三大报表及相关材料担保合同核保书贷款合同账务记录1313是否权限范围内是否权限范围内6 610105151谢谢各位的倾情参与谢谢各位的倾情参与 Q&A Q&A