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管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！第6章薪酬管理薪酬管理 Human Resource Management管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！本章学习目标本章学习目标o理解战略性薪酬管理的主要内涵；o掌握薪酬体系的基本概念，了解薪酬体系的基本内容o了解薪酬结构的基本内容o掌握薪酬水平确定的基本方法o掌握薪酬体系设计的基本方法o掌握我国社会福利的主要内容Human Resource Management 第10章培训开发管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！6.1 6.1 薪酬系统概述薪酬系统概述 报报酬酬：企企业业支支付付给给员员工工的的，对对员员工工以以时时间间、努努力力和和劳动为企业带来的产出的回报。劳动为企业带来的产出的回报。工工资资：薪薪酬酬系系统统的的重重要要组组成成部部分分，是是企企业业支支付付给给员员工的较为稳定的金钱报酬。工的较为稳定的金钱报酬。奖奖金金：企企业业支支付付给给员员工工的的，对对员员工工杰杰出出贡贡献献进进行行奖奖励的工资以外的金钱。励的工资以外的金钱。佣金佣金：员工在某项产出中分享的一定比例的金钱。：员工在某项产出中分享的一定比例的金钱。福利福利：企业为员工支付的金钱意外的一切物质待遇。企业为员工支付的金钱意外的一切物质待遇。Human Resource Management 第10章薪酬管理薪酬管理 基本术语基本术语 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！6.1 6.1 薪酬系统概述薪酬系统概述 1.薪酬体系的构成薪酬体系的构成 薪薪酬酬体体系系由由经经济济报报酬酬和和非非经经济济报报酬酬构构成成，经经济济报报酬酬是是指指外外在在的的货货币币化化报报酬酬，即即基基础础报报酬酬、福福利利津津贴贴和和其其他他一一些些货货币币报酬。报酬。基基本本薪薪酬酬：有有两两种种形形式式，其其中中岗岗位位薪薪酬酬是是指指一一个个组组织织根根据据员员工工所所承承担担或或完完成成的的工工作作本本身身对对企企业业的的边边际际贡贡献献而而向向员员工工支支付付的的报报酬酬；而而技技能能薪薪酬酬是是依据员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。依据员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。可可变变薪薪酬酬：有有时时又又称称为为是是浮浮动动薪薪酬酬或或是是奖奖金金，是是薪薪酬酬系系统统中中与与绩绩效效直直接接挂挂钩的部分。钩的部分。福福利利津津贴贴:福福利利津津贴贴与与上上面面所所提提到到的的基基本本薪薪酬酬和和可可变变薪薪酬酬明明显显的的不不同同点点在在于于,福福利利不不是是以以员员工工向向企企业业供供给给的的工工作作时时间间为为单单位位来来计计算算的的薪薪酬酬组组成成部部分。分。Human Resource Management 第10章薪酬管理薪酬管理 薪酬体系模型薪酬体系模型 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！6.1 6.1 薪酬系统概述薪酬系统概述 某商业银行支行绩效工资与经营绩效挂钩情况某商业银行支行绩效工资与经营绩效挂钩情况 Human Resource Management 第10章薪酬管理薪酬管理 薪酬体系模型薪酬体系模型 考考评评内内容容 公公式式及及说说明明 支行绩效考评支行绩效考评 绩效工资 绩效工资绩效工资 基期责任绩效基期责任绩效=存量贷款业务效益贡献存量贷款业务效益贡献+存量存款存量存款业务效益贡献业务效益贡献 存量贷款业务效益贡献存量贷款业务效益贡献=考核年度初自营贷款余额考核年度初自营贷款余额（除双呆）（除双呆）贷款平均收益率贷款平均收益率+考核期初直营贷款考核期初直营贷款余额余额直营贷款支行收益率直营贷款支行收益率（1-营业税率）营业税率）-全全部存量贷款部存量贷款内部转移价格内部转移价格-存量自营贷款营销费存量自营贷款营销费用用 存量存款业务效益贡献存量存款业务效益贡献=考核年度初存款余额考核年度初存款余额（1-备付率）备付率）-资本性占用资本性占用内部转移价格内部转移价格-考考核期初存款余额核期初存款余额存款平均付息率存款平均付息率-存量存款营销存量存款营销费用费用 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！6.1 6.1 薪酬系统概述薪酬系统概述 薪酬体系模型薪酬体系模型 Human Resource Management 第10章薪酬管理薪酬管理 薪酬体系模型薪酬体系模型 薪酬体系非经济报酬经济报酬职业奖励：职业安全职业生涯职业灵活晋升与任用等社会奖励：社会地位社会赞誉喜欢的工作结交朋友等基本报酬福利津贴工资：基本工资计时工资计件工资职务工资等奖金：超时奖绩效奖佣金红利等福利：养老险失业险医疗险工伤险等奖金：超时奖绩效奖佣金红利等管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！6.1 6.1 薪酬系统概述薪酬系统概述 2.薪酬体系的功能薪酬体系的功能 （1）对员工的保障功能）对员工的保障功能 （2 2）对员工的激励功能）对员工的激励功能 （3 3）改善企业经营绩效）改善企业经营绩效 （4 4）吸引与保留人才）吸引与保留人才 Human Resource Management 第10章薪酬管理薪酬管理 薪酬体系模型薪酬体系模型 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！6.1 6.1 薪酬系统概述薪酬系统概述 1.1.薪酬设计的主要流程薪酬设计的主要流程 2.2.薪酬设计主要流程介绍薪酬设计主要流程介绍 第一步，薪酬策略与需求分析第一步，薪酬策略与需求分析 第二步，岗位评价与等级划分第二步，岗位评价与等级划分 第三步第三步,薪酬水平市场调查薪酬水平市场调查 第四步，薪酬结构与水平的确定第四步，薪酬结构与水平的确定 Human Resource Management 第10章薪酬管理薪酬管理 设计战略性薪酬管理体系的流程设计战略性薪酬管理体系的流程 薪酬策薪酬策略与需略与需求分析求分析岗位评岗位评价与等价与等级划分级划分薪酬水薪酬水平调查平调查薪酬结构与薪酬结构与水平确定水平确定管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！6.1 6.1 薪酬系统概述薪酬系统概述 Human Resource Management 第10章薪酬管理薪酬管理 设计战略性薪酬管理体系的流程设计战略性薪酬管理体系的流程 案例案例XX公司的薪酬设计公司的薪酬设计 XX公司是一家合资公司，成立于1995年，目前有员工300余人，在全国有17个办事处。公司在人力资源管理方面起步较晚，尚未形成科学的体系，薪酬福利方面问题比较突出，决定就其薪酬体系进行系统设计。管理顾问经过系统分析诊断，认为该公司在这方面存在的主要问题有：薪酬分配原则不明晰，不同职位之间、不同个人之间的薪酬差别，基本上是凭感觉来确定；不能准确了解外部特别是同行业薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。顾问公司首先在职位说明的基础上，对各个职位所具有的特性进行重要性评价和职位等级评定，最终形成公司职级图；然后，公司委托专门的薪酬调查公司就同行业、同类别、同性质公司的薪酬水平进行调查，获得薪酬市场数据；接下来，顾问公司依据公司职级图、薪资调查的数据，公司的业务状况以及实际支付能力，对公司的薪酬体系进行设计。薪酬设计的步骤为：第一步是制定薪酬策略，管理顾问在明确了该公司的具体情况后，进一步分析了公司的经营哲学、企业文化和核心价值观。然后，将XX公司薪酬设计的原则确定为：对内具有公平性，对外具有竞争力。第二步是职务分析和工作评价。通过职务调查和职务分析，把职务本身的内容、特点以及履行职务时所必须的知识、能力条件等各项要素明确确定下来，写入职务说明书。进行职务评价根据此划分职务等级。评价职务的相对价值的职务评价法大多采用点数法，即依据评价要素确定其点数，然后加以汇总，再根据总点数确定职务等级。可以根据员工的工作岗位、教育背景、发展潜力、工作年限、工作绩效、特定的人力资源稀缺性等来确定。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！6.1 6.1 薪酬系统概述薪酬系统概述 Human Resource Management 第10章薪酬管理薪酬管理 设计战略性薪酬管理体系的流程设计战略性薪酬管理体系的流程 因为该公司是生产和销售空调的企业，所以把他们的工作人员分为技能类和管理类两种：技能类的的职工大概包括普通工人、熟练工人、技工、技师、工程师、生产厂长、总工程师；而管理类的职工可分为文员、班组长、车间主任、业务主管、副经理、部门经理、副总经理、董事长和总经理。工作评价的重要性上面已有论述，而作评价方法一般有排列法、分级法、综合评分法、因素比较法。在操作中，从技能、体力、责任和特殊知识角度，采用因素比较法对XX公司进行工作评价。第三步是进行薪酬调查。进行工资价位市场调查的主要数据来源为：国家及地区统计部门、劳动人事机构、工会等公开发布的资料；图书及档案馆中年鉴等统计工具书；人才交流市场与组织；各种咨询中介机构等；通过抽样采访或散发专门问卷收集的数据。第四步是进行薪资结构设计，要利用薪资结构线来表示。因为XX公司是生产销售型企业，而且前面也说到他们在全国建立了17个办事处，由于不同地区基本生活费用，业余文化生活，生活便捷程度方面 的差异，所以不同地区应该有不同水平的薪酬，即使其他条件相同，不同地区同一薪点的薪酬客观上也存在着差异，所以由不同薪点的若干薪酬构成的薪酬曲线就不只是一条，而是可能有几条。（如上图），即使薪点同为1000，在AB线上，相应的薪酬为2500元，在CD线上，相应的薪酬为3500元。技能能类 总工程师 工程师 技师一 技师二 技工 工人管理类董事长 总经理 部门经理 车间主任 班组长 文员 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！6.1 6.1 薪酬系统概述薪酬系统概述 Human Resource Management 第10章薪酬管理薪酬管理 设计战略性薪酬管理体系的流程设计战略性薪酬管理体系的流程 第五步是薪资分级和定薪，到这时候方案就快要出来了，薪酬的计量基准一般有薪等和薪点，相对而言，薪点更具有科学性。由于XX公司规模并不是很大（员工300余人），XX公司的薪点设为30个。列表如下：第六步是薪资制度的控制与管理，薪酬制度一经建立，就应严格执行，发挥其应有的功能。在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。我们可以在人力资源部建好薪酬台帐借助数学和统计学进行预算。在制定和实施薪酬体系过程中，我们还有必要和员工进行及时的沟通和有效的宣传。要让员工满意。这样的薪酬政策充分体现了公平性，有助于消除员工之间的猜疑，增强其工作热情，也有利于XX公司内部的团结，从而创造一个和谐满意的工作环境。ACDB1000薪点 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！6.1 6.1 薪酬系统概述薪酬系统概述 Human Resource Management 第10章薪酬管理薪酬管理 设计战略性薪酬管理体系的流程设计战略性薪酬管理体系的流程 123456789101112131415450550650750850950105011501250135014501550165017501850161718192021222324252627282930195020502150225023502450255026502750285029503050315032503350管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！6.2 6.2 岗位评价岗位评价 1.工作分类法工作分类法 工工作作分分类类方方法法是是将将各各种种工工作作与与事事先先设设定定的的一一个个标标准准进进行行比比较，这种方法很像在书架的各个格子上贴上标签的过程。较，这种方法很像在书架的各个格子上贴上标签的过程。工作分类法的步骤是：工作分类法的步骤是：第一，工作评价者应该确定工作类别的数目第一，工作评价者应该确定工作类别的数目第第二二，为为各各种种工工作作类类别别中中的的各各个个级级别别进进行行定定义义，这这些些定定义义为为薪酬体系的建立提供了依据薪酬体系的建立提供了依据第第三三，将将各各种种工工作作与与确确定定的的标标准准进进行行比比照照，然然后后将将它它们们定定位位在合适工作类别中的合适级别上在合适工作类别中的合适级别上Human Resource Management 第10章薪酬管理薪酬管理 岗位评价的基本方法岗位评价的基本方法 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！6.2 6.2 岗位评价岗位评价 2.点数法点数法 把把工工作作的的构构成成因因素素进进行行分分解解，然然后后按按照照事事先先设设计计出出来来的的结结构化量表对每种工作要素进行估值。构化量表对每种工作要素进行估值。点数方法进行工作评价的步骤一般是：点数方法进行工作评价的步骤一般是：第一，进行工作分析。第一，进行工作分析。第二步，准备工作说明书。第二步，准备工作说明书。第第三三步步，选选择择补补偿偿因因素素，所所谓谓的的补补偿偿因因素素指指的的是是能能够够为为各各种种工作的相对价值的比较提供依据的工作特性。工作的相对价值的比较提供依据的工作特性。第第四四步步，为为各各种种补补偿偿因因素素建建立立结结构构化化量量表表，来来反反映映各各个个等等级级之间的程度差异。之间的程度差异。Human Resource Management 第10章薪酬管理薪酬管理 岗位评价的基本方法岗位评价的基本方法 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！6.2 6.2 岗位评价岗位评价 3.岗位参照法岗位参照法 岗岗位位参参照照法法是是指指企企业业事事先先建建立立一一套套较较合合理理的的标标准准岗岗位位价价值值序列，然后将其他岗位比照已有标准岗位来进行价值评估。序列，然后将其他岗位比照已有标准岗位来进行价值评估。岗位参照法的具体操作步骤为：岗位参照法的具体操作步骤为：第第一一，选选出出几几个个具具有有代代表表性性、并并且且容容易易进进行行评评估估的的岗岗位位，将将选选出出的的岗岗位位定定为标准岗位，对这些岗位采用合适的方法进行岗位评估。为标准岗位，对这些岗位采用合适的方法进行岗位评估。第第二二，根根据据标标准准岗岗位位的的工工作作职职责责、工工作作环环境境和和任任职职资资格格要要求求等等信信息息，将将类类似的其他岗位归类到这些标准岗位中来。似的其他岗位归类到这些标准岗位中来。第第三三，根根据据每每个个岗岗位位与与标标准准岗岗位位的的工工作作差差异异，对对这这些些岗岗位位的的岗岗位位价价值值进进行行调整。调整。第四，确定所有岗位的岗位价值。第四，确定所有岗位的岗位价值。Human Resource Management 第10章薪酬管理薪酬管理 岗位评价的基本方法岗位评价的基本方法 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！6.2 6.2 岗位评价岗位评价 4.配对比较法配对比较法 配配对对比比较较法法是是通通过过对对待待评评估估岗岗位位的的工工作作内内容容、工工作作职职责责、任任职职资资格格等等所所有有要要求求进进行行两两两两配配对对比比较较，从从而而更更具具比比较较结结果果确确定定其其相相对对岗岗位位价价值值的的岗岗位位评评估方法。估方法。Human Resource Management 第10章薪酬管理薪酬管理 岗位评价的基本方法岗位评价的基本方法 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！6.3 6.3 确定工资水平与工资结构确定工资水平与工资结构 市市场场薪薪酬酬调调查查是是确确定定薪薪酬酬政政策策，确确保保薪薪酬酬外外部部公公平性的依据。平性的依据。薪薪酬酬调调查查就就是是指指企企业业通通过过搜搜集集信信息息来来判判断断其其他他企企业所支付的薪酬状况这样一个系统过程。业所支付的薪酬状况这样一个系统过程。1.调整薪酬水平调整薪酬水平 2.调整薪酬结构调整薪酬结构 3.了解其他企业薪酬管理的最新发展趋势了解其他企业薪酬管理的最新发展趋势 Human Resource Management 第10章薪酬管理薪酬管理 市场薪酬调查市场薪酬调查 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！6.3 6.3 确定工资水平与工资结构确定工资水平与工资结构 企企业业确确定定整整体体薪薪酬酬水水平平通通常常是是根根据据市市场场薪薪酬酬调调研研的的结结果果进进行行的的，在在进进行行了了市市场场薪薪酬酬调调研研之之后后，就就可可以以绘绘制制出出市市场场的的薪薪酬酬曲曲线线，其其中中薪薪酬酬分分位位是是重重要要的的参参数数，薪薪酬酬分分位位为为10P、25P、50P、75P、90P等等，表表示示假假如如有有100家家公公司司（或或职职位位）参参与与薪薪酬酬调调查查的的话话，薪薪酬酬水水平平按按照照由由低低到到高高排排名名，它它们们分分别别代代表表着着第第10位位排排名名（低低位位值值）、第第25位位排排名名（25分分位位值值）、第第50位位排排名名（中中位位值值）、第第75位排名（位排名（75分位值）和第分位值）和第90位排名（高位值）。位排名（高位值）。薪酬分位薪酬分位 Human Resource Management 第10章薪酬管理薪酬管理 薪酬水平的确定薪酬水平的确定 90P 75P 50P25P10P管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！6.3 6.3 确定工资水平与工资结构确定工资水平与工资结构 1.固定薪酬与浮动薪酬之间的比例固定薪酬与浮动薪酬之间的比例 在在薪薪酬酬的的构构成成中中，固固定定薪薪酬酬主主要要起起到到保保障障的的功功能能，而而可可变变薪薪酬酬与与绩绩效效指标的完成情况紧紧挂钩，主要起到激励的作用。指标的完成情况紧紧挂钩，主要起到激励的作用。固定薪酬与浮动薪酬的比率固定薪酬与浮动薪酬的比率 Human Resource Management 第10章薪酬管理薪酬管理 薪酬结构的确定薪酬结构的确定 3070407050506040薪酬基层职能经理业务经理高层管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！6.3 6.3 确定工资水平与工资结构确定工资水平与工资结构 2.短期薪酬与长期薪酬之间的比例短期薪酬与长期薪酬之间的比例 在在现现代代战战略略性性人人力力资资源源管管理理的的过过程程中中，员员工工不不在在被被认认为为是是带带来来产产出出的的劳劳动动力力要要素素，薪薪酬酬也也不不再再是是企企业业的的成成本本与与费费用用。员员工工与与企企业业之之间间的的关关系系已已经经演演化化为为合合作作伙伙伴伴之之间间的的关关系系，员员工工是是企企业业发发展展的的参参与与者者和和决决定定力力量量。为为了了保保持持企企业业的的可可持持续续发发展展，必必须须给给予予员员工工长长期期的的激激励励，特特别别是是给给予予高高级级管管理理人人员员和和核核心心技技术术人人员员以以长长期期的的激激励励。短短期期薪薪酬酬主主要要包包括括员员工的基本工资和短期奖金，职能在年度经营中激励员工为实现经营目标而努力。工的基本工资和短期奖金，职能在年度经营中激励员工为实现经营目标而努力。国国外外有有调调查查报报告告称称，近近年年来来美美国国公公司司总总裁裁的的年年度度收收入入由由两两部部分分组组成成：一一是是基基本本工工资资和和短短期期奖奖金金等等短短期期收收入入，二二是是股股票票期期权权等等长长期期收收入入。其其中中，基基本本工工资资占占总总收收入入的的21%，短短期期奖奖金金占占总总收收入入的的27%，两两者者合合计计即即短短期期收收入入占占总总收收入入的的48%；股股票票期期权权收收入入占占总总入入的的36%，其其他他长长期期激激励励占占总总收收入入的的16%，两两者者合合计计即即长长期期收收入入占占总总收收入入的的52%1。从从行行业业因因素素的的影影响响来来看看，一一般般在在新新兴兴行行业业、高高科科技技行行业业中中长长期期激激励励实实施施较较普普遍遍，长长期期激激励励占占员员工工总总收收入入百百分分比比也也较较高高。如如IT行行业业就就是是实实施施较较多多长长期期激激励励力力度度也也较较大大的的一一个个行行业业。这这是是因因为为IT企企业业的的经经营营业业绩绩波波动动较较大大，企企业业的的成成功功与与人人的的关关系系很很大大，所所以以IT企企业业一一般般都很重视对员工的激励。都很重视对员工的激励。Human Resource Management 第10章薪酬管理薪酬管理 薪酬结构的确定薪酬结构的确定 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！6.3 6.3 确定工资水平与工资结构确定工资水平与工资结构 Human Resource Management 第10章薪酬管理薪酬管理 薪酬结构的确定薪酬结构的确定 案例某某IT公司的战略导向的公司的战略导向的“全员股票期权替代计划全员股票期权替代计划”一、简介 某IT公司、处于企业发展的初期阶段，确立了“开拓市场、增大研发力度，加强员工的凝聚力和创业欲望”等阶段性战略目标。同时，企业发展初期，各方面的投入很大，现金流相当紧张。二、根据“股票期权计划的原理”巧妙设计了“全员股票期权替代计划”1、全体员工薪酬结构 在全员薪酬的结构中，越是高级的职位和越是核心的管理、营销与技术人员，薪酬中固定工资比率越低，而股票期权比率越是高。以管理系列岗位为例，文员固定工资比率为80、中层管理人员工资比率为50，而高级管理人员固定工资比率只有30。2、推行总报酬率低于市场平均水平的计划 根据每个员工在公司扮演的角色，分成几个不同的等级：最基层员工的基本工资还具有一定竞争力，越往高处走，基本工资就比市场水平低的越多。其次，为了保证IT企业薪酬的吸引力和竞争性，大规模的使用股票期权计划作为替代。股票期权的特点之一是：不需要企业当期使用过多的现金，支付给员工的是一种将来收益的权利，并且这种权利的实现与企业的实际业绩紧密相连。股票期权替代计划的使用，使IT企业在不降低薪酬吸引力的前提下，尽可能的节约现金数额，使企业有可能将资金用于支持高速成长。这是通过薪酬体系的再设计以较低的代价获取成长所需资金思路。3、核心员工吸引计划 员工能够得到的股票期权数量取决于几个因素：首先，初次分配时取决于岗位的期权目标数量，它体现了员工所在岗位在组织中的相对价值；其次，取决于个人对公司成功做出的贡献和个人的成长潜力；再次，员工得到的期权数量是严格评估绩效的结果。每个年度都有一定比例的员工不能得到期权。以上因素的限定，增加了股票期权对于高素质核心员工的吸引力以及动力。通过薪酬决定的评价要点来引导员工有意识的行为，可以将其称之为“薪酬评价内容的导向性”。薪酬体系越是支持公司的关键成功因素，就越能向员工传递公司目标和行为方式，并能提供有导向性激励。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！6.3 6.3 确定工资水平与工资结构确定工资水平与工资结构 3.薪酬结构线薪酬结构线薪薪酬酬结结构构不不仅仅包包含含薪薪酬酬组组成成部部分分以以及及相相互互之之间间的的比比例例关关系系，还还包包含含企企业业组组织织结结构构中中各各等等级级岗岗位位的的相相对对价价值值及及其其对对应应的的实实付付薪薪酬酬之之间间的的比比例例关关系系。而而实实践践中中经经常用常用“薪酬结构线薪酬结构线”来简单形象地描述这样地关系。来简单形象地描述这样地关系。图图中中的的a与与b两两条条工工资资结结构构线线都都是是单单一一的的直直线线，说说明明采采用用此此线线的的企企业业中中所所有有职职务务都都是是按按某某个个统统一一的的原原则则定定薪薪的的，工工资资值值是是严严格格正正比比于于职职务务的的相相对对价价值值的的。但但a线线较较陡陡直直，斜斜率率较较大大，而而b线线较较平平缓缓，斜斜率率较较小小。这这说说明明采采用用前前者者的的企企业业偏偏向向于于拉拉大大不不同同贡贡献献员员工工的的收收入入差差距距，是是“锦锦上上添添花花”型型的的；采采用用后后者者的的企企业业则则偏向于照顾大多数，不喜欢收入悬殊，是偏向于照顾大多数，不喜欢收入悬殊，是“雪中送炭雪中送炭”型的。型的。Human Resource Management 第10章薪酬管理薪酬管理 薪酬结构的确定薪酬结构的确定 abcd管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！6.3 6.3 确定工资水平与工资结构确定工资水平与工资结构 3.薪酬结构线薪酬结构线后后点点转转为为尾尾端端下下垂垂，后后段段斜斜率率减减小小。前前者者可可能能是是基基于于对对自自某某一一级级别别以以上上干干部部均均属属骨骨干干精精英英，对对企企业业成成败败影影响响很很大大，是是企企业业最最宝宝贵贵的的人人力力资资源源，故故应应重重赏赏以以激激励励他他们们的的考考虑虑；后后者者则则可可能能是是着着眼眼于于不不使使高高层层骨骨干干太太脱脱离离群群众众，以以平平息息中中、下下层层员员工工的的不不平平感感与与抱抱怨怨，至至于于那那些些高高层层骨骨干干，则则可可用用加加强强教教育育，启启发发自自觉觉及辅以非工资形式的其他薪酬来补偿。及辅以非工资形式的其他薪酬来补偿。各各企企业业还还可可能能有有其其各各自自不不同同的的特特殊殊考考虑虑，因因而而设设计计出出具具有有其其独独特特特特征征的的工工资资结结构构线线。因因此此这这种种工工资资结结构构线线，无无所所谓谓何何者者最最优优，何何者者较较劣劣，因因为为每每一一企企业业内内外条件不同，需作权变处理。外条件不同，需作权变处理。Human Resource Management 第10章薪酬管理薪酬管理 薪酬结构的确定薪酬结构的确定 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！6.3 6.3 确定工资水平与工资结构确定工资水平与工资结构 案例案例某商业银行的薪酬改革某商业银行的薪酬改革如何利用岗位评价和薪酬结构线如何利用岗位评价和薪酬结构线一、银行简介一、银行简介某商业银行、员工人数某商业银行、员工人数1200。二、薪酬存在问题二、薪酬存在问题1、营销人员薪酬无吸引力，关键人才流失严重；、营销人员薪酬无吸引力，关键人才流失严重；2、全员薪酬总额较高，月月有奖金，占薪酬总额的、全员薪酬总额较高，月月有奖金，占薪酬总额的50，但是抱怨依然很多；，但是抱怨依然很多；3、员工感到薪酬不公平。、员工感到薪酬不公平。三、问题诊断三、问题诊断1、没有清晰的职位分析与评价；、没有清晰的职位分析与评价；2、薪酬水平与市场脱节，没有市场薪酬调查；、薪酬水平与市场脱节，没有市场薪酬调查；四、利用岗位评价和薪酬结构线进行薪酬改革四、利用岗位评价和薪酬结构线进行薪酬改革1、进行科学的岗位评价解决内部薪酬公平性问题，结果如下：、进行科学的岗位评价解决内部薪酬公平性问题，结果如下：Human Resource Management 第10章薪酬管理薪酬管理 薪酬结构的确定薪酬结构的确定 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！6.3 6.3 确定工资水平与工资结构确定工资水平与工资结构 Human Resource Management 第10章薪酬管理薪酬管理 薪酬结构的确定薪酬结构的确定 行长行政行长营销行长行办主任营销部经理文员客户经理行长行政行长营销行长行办主任文员营销部经理客户经理管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！6.3 6.3 确定工资水平与工资结构确定工资水平与工资结构 2、进行市场薪酬调查，解决外部竞争性问题、进行市场薪酬调查，解决外部竞争性问题在进行了市场薪酬调查以后，将薪酬水平定位在市场的中位数。在进行了市场薪酬调查以后，将薪酬水平定位在市场的中位数。结果如下：结果如下：在在经经过过岗岗位位评评价价和和市市场场薪薪酬酬调调查查之之后后，该该公公司司的的薪薪酬酬结结构构线线由由AB调调整整为为CD。CD相相比比AB斜斜率率较较大大，表表明明通通过过岗岗位位评评价价拉拉开开了了收收入入差差距距，例例如如客客户户经经理理的的薪薪酬酬高高于于同同级级别别普普通通文文员员的的薪薪酬酬。同同时时薪薪酬酬结结构构线线与与同同行行业业中中其其他他银银行行的的薪薪酬酬结结构构线线基基本本平平行行，基基本本定定位位在市场的中位水平上。在市场的中位水平上。Human Resource Management 第10章薪酬管理薪酬管理 薪酬结构的确定薪酬结构的确定 ACBD管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！6.3 6.3 确定工资水平与工资结构确定工资水平与工资结构 1、薪酬等级、薪酬等级 在在实实际际中中，一一般般会会根根据据岗岗位位价价值值评评价价结结果果将将众众多多类类型型的的薪薪酬酬归归并并组组合合成成若若干干个个等等级级。例例如如，如如果果以以1000分分作作为为满满分分的的话话，可可以以把把岗岗位位价价值值评评估估在在200分分以以下下的的职职位位的的薪薪酬酬水水平平定定为为第第一一级级，200至至400分分的的为为第第二二级等等，依次类推。级等等，依次类推。2、级差、级差 级级差差又又称称中中点点差差异异，是是指指相相邻邻薪薪酬酬等等级级中中位位值值之之间间的的差差距距。在在实实践践中中，可可以以对对不不同同的的等等级级将将级级差差统统一一处处理理，即即不不同同的的薪薪资资等等级级中中级级差差相相同同。也也可可以以根根据据不不同同的的薪薪酬酬等等级级将将级级差差差差别别化化，根根据据经经验验数数据据来来确确定定级级差差的的数数值值。但但是是，实实践践中中级级差差的的变变化化呈呈现现一一定定的的规规律律性性，初初级级岗岗位位的的薪薪酬酬级级差差一一般般处处于于10%15%；中中级级岗岗位位的的薪薪酬酬级级差差一一般般处处于于20%25%；而而高高级级岗岗位位的的薪薪酬酬级级差差一一般般处处于于30%40%，薪薪酬酬级级差差随随着着岗岗位层次的提高而不断增加。位层次的提高而不断增加。3、等级宽度、等级宽度 薪薪酬酬的的等等级级宽宽度度指指在在同同一一个个薪薪酬酬等等级级中中，薪薪酬酬最最高高值值和和最最低低值值之之间间的的差差距距。下下限限为为等等级级起起薪薪点点，上上限限为为顶顶薪薪点点。在在处处理理级级差差宽宽度度时时，可可以以将将等等级级宽宽度度统统一一化化，即即不不同同的的薪薪资资等等级级中中，其其等等级级宽宽度度是是相相同同的的。也也可可以以根根据据不不同同薪薪资资等等级级将将等等级级宽宽度度差差别别化化，具具体体数数值值也也没没有有定定论论，主主要要是是根根据据经经验验数数据据来来确确定定。实实践践中中，各各级级差差等等级级宽宽度度变变化化通通常常也也有有一一定定的的规规律律性性：生生产产类类/后后勤勤支支持持类类岗岗位位的的薪薪酬酬等等级级宽宽度度为为15%25%；中中级管理类级管理类/专业类岗位的薪酬等级宽度为专业类岗位的薪酬等级宽度为25%40%；高级管理岗位的薪酬等级宽度为；高级管理岗位的薪酬等级宽度为40%60%。Human Resource Management 第10章薪酬管理薪酬管理 薪酬结构参数设计薪酬结构参数设计 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！6.3 6.3 确定工资水平与工资结构确定工资水平与工资结构 案例案例宽带模式砸碎国企薪酬枷锁宽带模式砸碎国企薪酬枷锁某某国国有有大大型型烟烟草草企企业业，员员工工5000余余人人。长长期期以以来来，“分分配配多多少少讲讲平平均均”、“岗岗位位轻轻重重凭凭感感觉觉”、“薪薪酬酬绩绩效效不不挂挂钩钩”、“业绩考核形式化业绩考核形式化”等分配模式日益成为企业发展的严重障碍。主要改革措施为：等分配模式日益成为企业发展的严重障碍。主要改革措施为：一、原来薪酬的主要缺点一、原来薪酬的主要缺点等级多，一般有十几个甚至二十几个岗位（即职位，下同）工资级别。级差小，相邻的两个岗位工资级别等级多，一般有十几个甚至二十几个岗位（即职位，下同）工资级别。级差小，相邻的两个岗位工资级别的差异很小。级幅小，级幅是指每个岗位级别内的工资浮动范围。通常每个岗位级别只有一个工资点，没的差异很小。级幅小，级幅是指每个岗位级别内的工资浮动范围。通常每个岗位级别只有一个工资点，没有浮动范围，即有浮动范围，即“一岗一薪一岗一薪”。无叠幅，传统的薪酬结构中相邻岗位级别的工资没有重叠的部分。无叠幅，传统的薪酬结构中相邻岗位级别的工资没有重叠的部分。二、重整激励体系，力促二、重整激励体系，力促“宽带宽带”1、优化组织结构，进行岗位评价、优化组织结构，进行岗位评价 该该草草公公司司开开展展了了“构构建建以以组组织织优优化化、岗岗位位设设计计与与价价值值评评估估为为基基础础，以以考考核核激激励励、薪薪酬酬激激励励和和培培训训激激励励为为主主体体的的企企业业激激励励体体系系”的的人人力力资资源源管管理理创创新新活活动动。具具体体措措施施包包括括：梳梳理理组组织织部部门门结结构构，优优化化岗岗位位职职责责体体系系；全全系系统统16个个单单位位，机机关关科科室室则则由由原原来来的的176个个，精精减减为为125个个，减减少少51个个，减减幅幅29%，从从业业人人员员减减幅幅35.28%。其其次次，在在全全面面收收集集有有关关工工作作信信息息的的基基础础上上，对对所所有有岗岗位位的的工工作作职职责责、任任职职条条件件与与资资格格进进行行了了细细化化和和重重新新界界定定，形形成成了了规规范范化化、标标准准化化的的职职位位说说明明书书。进进行行点点数数法法岗岗位位评评价价，评评价价因因素素抽抽象象为为知知识识技技能能、责责任任、努努力力程程度度和和工工作作环环境境四四大大方方面面，并并赋赋予予不不同同权权重重300：290：260：150的的权权重重（总总权权数数1000）。最后依据岗位职责大小，分别赋值打分，分值经过系统处理得到定量的岗位价值数。）。最后依据岗位职责大小，分别赋值打分，分值经过系统处理得到定量的岗位价值数。Human Resource Management 第10章薪酬管理薪酬管理 薪酬结构参数设计薪酬结构参数设计 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！6.3 6.3 确定工资水平与工资结构确定工资水平与工资结构 2、建立宽带薪酬模式、建立宽带薪酬模式该烟草公司依据该烟草公司依据“宽带薪酬宽带薪酬”理念，在指标提取、赋值和计算出考核系数出来的基础上，重点突出了绩效考理念，在指标提取、赋值和计算出考核系数出来的基础上，重点突出了绩效考核的可激励性。同一岗位的不同员工，考核成绩优秀者，即使岗位级别未得到晋升，但按照岗位价值（系核的可激励性。同一岗位的不同员工，考核成绩优秀者，即使岗位级别未得到晋升，但按照岗位价值（系数）序列，其享受的价值系数可以得到提升，从而绩效薪酬得到体现。这样的同岗不同薪，有利于发挥考数）序列，其享受的价值系数可以得到提升，从而绩效薪酬得到体现。这样的同岗不同薪，有利于发挥考核激励作用。不同岗位的员工，当低岗位员工由于考核成绩优秀而提升的价值系数，因为宽带薪酬的重叠核激励作用。不同岗位的员工，当低岗位员工由于考核成绩优秀而提升的价值系数，因为宽带薪酬的重叠性与高岗位员工的某一价值系数相等时，便可达到性与高岗位员工的某一价值系数相等时，便可达到“不同岗也可同薪不同岗也可同薪”的效果。如此考核，激励着岗的效果。如此考核，激励着岗位间员位间员工看重的不再是传统薪酬下的岗位（职务）级别，而是自身的能力和所创的价值。工看重的不再是传统薪酬下的岗位（职务）级别，而是自身的能力和所创的价值。3、岗位薪酬与绩效薪酬相结合、岗位薪酬与绩效薪酬相结合岗级工资激励：该公司宽带薪酬模式在员工基本薪酬方面，主要体现在岗位薪酬的设计上。由于岗级薪酬岗级工资激励：该公司宽带薪酬模式在员工基本薪酬方面，主要体现在岗位薪酬的设计上。由于岗级薪酬标准是与岗位价值系数相挂钩的。为了保持岗位内在要求的动态适应性，公司定期对岗位等级进行岗位价标准是与岗位价值系数相挂钩的。为了保持岗位内在要求的动态适应性，公司定期对岗位等级进行岗位价值再测评、再排序，并根据经济效益情况设定岗级薪酬基数。员工岗级薪酬按照其所在岗位确定，并根据值再测评、再排序，并根据经济效益情况设定岗级薪酬基数。员工岗级薪酬按照其所在岗