如何科学评估大客户的价值？.pdf

初次消费后，又购买￥300 的商品或服务（如购买了2000 元的空调后，冬天又花 300 元保养），企业希望每年顾客都花这 300 元。客户的价值增加了。客户资源对企业来说非常宝贵，信息技术的发展使企业能够对其客户资源进行更加有效的管理和利用。通过成功地应用CRM，一些企业既变革了管理方式，同时又获得了实际的成效。如何在CRM 中获得巨大成功呢？下面有 8 个秘诀。1、化理念为行动成功的企业普遍显示出富于灵感的行业领导才能，能够提出源于需求且有价值的理念，并为之赋予人性化的色彩，以此在市场竞争者中占据有利地位。例如，美国一家著名零售企业的实例告诉我们，一个庞大而分散的企业怎样跨越所有的领域，将理念转化为行动效果，使其在各个局部领域都具备可操作性。这样做的结果颇具戏剧性-原有顾客的利润贡献率增加 10%以上，与原有客户存在某种联系的新客户也意外地增加了。2、整合客户资源一个成功的企业应该懂得如何通过形成“顾客价值评估报告”来将顾客群体转换为企业资产。客户价值评估应该提供客户期望、客户特征分类以及具体客户的联系方法。尤其重要的是，应该使企业与客户进行交互时所需的各种资源处于就绪状态。3、一致且有价值的客户体验这种体验的核心在于向客户传达某种特定的理念。这个理念应该是满足市场需求，对客户、企业都有价值，并且应该通过所有可以利用的途径传达出去。特别是对于金融机构，它们已经感觉到各种挑战。例如：需要更具前瞻性地预见顾客需求；必须利用多种渠道，一天24小时、一周 7 天提供高质量的服务；设法使所有的员工都对自身产品与服务具有深刻的理解。在这里，特别强调各种信息沟通渠道的综合应用和各种渠道的信息一致性。4、组织协同组织协同包括文化、结构和行为方式的转变，以保证员工、合作伙伴和供应商的协调工作，从而实现对客户的承诺。确保最终用户能够接受新方法、新流程和新技术，这是管理革新的一个关键课题。BMC 软件公司实行了一个竞争性的管理计划变革，将优秀的项目管理和强有力的执行相结合，以保证其第三代销售技术的采用率达到 96%。组织协同的另一个成功案例是Compaq 公司。这家公司的合作伙伴大多采用不同的的 IT 架构，而且常常需要从不同的地方获取产品和服务信息，这样就会产生大量的重复劳动，降低工作效率，丧失商业机会。后来，Compaq 为其渠道合作伙伴提供的“单一客户接口（onefacetothecustomer）”把客户变成了合作伙伴。而 Compaq 的合作伙伴关系管理（PRM，partnerrelationshipmanagement）与其 CRM 集成在一起，在此后的 3 年内为营业收入带来了数亿美元的贡献。5、合理的程序这里主要是指客户生命周期管理以及有关分析、计划和知识管理方面的方法步骤。例如，Williams-Sonoma 经营一家面向全国的零售店，专门出售多种品牌的家用产品。它把网络作为一种沟通方式与自身原有的客户沟通渠道整合起来，充分利用网络的数据收集功能和个性化特点，在综合渠道经营中收到了很好的效果，新顾客增加了30%，老顾客的利润贡献率增加了 65%。这就是多渠道 CRM 策略的关键。6、高质量的数据信息高质量的数据信息主要用来为业务流程提供决策支持。例如，在某个地区，平均每个顾客每年光顾俱乐部5.4 次，顾客忠诚度成为娱乐机构经营成败的决定因素。有一家娱乐公司在它所属的所有分支机构和旅馆之间共享顾客数据，从而形成了每一位顾客的完整数据资料。这样一来，它可以基于客户利润贡献率为每个顾客制定相应的优惠计划。通过 Web 工具和呼叫中心可以实时访问数据仓库，为顾客提供优惠服务，如打折、会员升级或提供入场券。这样就鼓励了顾客随时光顾属于娱乐集团的任何一家俱乐部，而不是把顾客锁定在某一家，从而大大提高了顾客光顾的次数。7、技术的推动成功的企业通过数据和信息管理、面向顾客的应用程序以及对IT 基础设施和体系结构的投资来实现 CRM 的均衡发展。使用陈旧的系统和手工处理很难满足重要顾客的期望。相对而言，在尚需解决温饱问题的地区，人们对现实的需求更加关注，但这样的环境不大容易获得高水平的利润率。在经济水平发达到一定程度以后，情感或者说主观的感觉对于消费决策所起的作用要大得多。而对这种环境中的消费者，必须在技术基础设施上保持足够的投资力度。8、可度量的方法对 CRM 成功和失败的内部和外部因素进行度量是很重要的。企业应该建立自己的价值观和客户服务体系，以此吸引客户的忠诚度。同时，它们还要建立对客户需求进行响应的站点，这样既可以节约成本，又不会影响顾客的忠诚度。Dow 就是一个很好的例子。Dow 通过它的全球机构计算每个客户联络渠道的成本和效果，有85%的企业没有注意到这个重要因素。通过这项工作，Dow 每年节约了 1500 万美元的成本。但实际效果远不止此，Dow 希望通过增加顾客忠诚度和提高生产力，再节约至少 1 亿美元的成本。早期的 CRM 实施者已经取得了收获。然而，大多数企业对CRM 还处于认识或发展初期，只有一些非常激进的企业正在执行和优化CRM。如果达到最佳阶段，就意味着在竞争中获得巨大的机会，但大多数企业还没有达到这个阶段。企业在完成CRM 商业策略后，建议进行一下 CRM 能力/成熟度评估，作为现实效果的检验。