项目实施与风险管理教材.ppt

第五章第五章 项目实施与风险管理项目实施与风险管理本章学习要求本章学习要求n了解了解ERP项目实施的原因项目实施的原因n掌握掌握ERP项目实施的条件项目实施的条件n熟悉熟悉ERP项目实施前期工作流程项目实施前期工作流程n熟悉熟悉ERP项目实施工作流程项目实施工作流程n掌握掌握ERP项目实施中的主要风险及对策项目实施中的主要风险及对策 一一.项目实施前期工作项目实施前期工作 企业实施企业实施ERP系统，要有目的、有计系统，要有目的、有计划、有组织及在正确的方法指导下分步实施。划、有组织及在正确的方法指导下分步实施。“良好的开始是成功的一半良好的开始是成功的一半”，ERP实施的前实施的前期工作是关系到是否能够取得预期的效益的期工作是关系到是否能够取得预期的效益的非常重要的一步。非常重要的一步。企业实施企业实施ERP系统总体上分为两个阶系统总体上分为两个阶：1.项目实施前期工作项目实施前期工作 2.项目实施工作项目实施工作ERP项目实施的原因项目实施的原因2企业实施企业实施ERP系统，原因有：系统，原因有：2企企业业的的领领导导的的认认识识，认认为为ERP能能对对企企业业有有一一定定的的促促进进作用。作用。2企企业业的的管管理理人人员员的的认认识识，认认为为ERP能能对对企企业业有有一一定定的的促进作用，进而向领导提出建议书。促进作用，进而向领导提出建议书。2如如政府政府机构的指令、建议等；机构的指令、建议等；2同行同行业的实施应用等；还有业的实施应用等；还有媒体媒体的宣传等。的宣传等。2企企业业自自身身的的需需求求。企企业业确确实实因因为为要要解解决决某某些些管管理理问问题题、要要提提升升企企业业的的管管理理及及发发挥挥管管理理效效益益，经经过过认认证证认认为为ERP可以提供这些问题的解决方案。可以提供这些问题的解决方案。ERP项目实施的条件项目实施的条件(先天条件先天条件)企业有实现现代企业制度的企业有实现现代企业制度的机制机制，有长远，有长远经营战略经营战略 产品有产品有生命力生命力，有稳定的，有稳定的经营环境经营环境 有改革开拓、不断进取的有改革开拓、不断进取的领导班子领导班子，对项目承担责任，对项目承担责任 管理基础工作管理基础工作扎实扎实 各级一把手理解各级一把手理解ERP，有一致的明确，有一致的明确目标目标(后天条件后天条件)得力的项目经理，项目组织得力的项目经理，项目组织人选人选得当得当 重视重视培训培训教育，提高员工素质教育，提高员工素质 管理人员管理人员/计算机人员计算机人员配合配合默契默契 重视数据重视数据准确准确、及时、完整、及时、完整 选择适用的软件及长期合作的选择适用的软件及长期合作的软件商软件商 项目管理项目管理实施方法实施方法和实施指导和实施指导/服务支持服务支持 严格的工作严格的工作纪律纪律，严明的工作准则与规程，严明的工作准则与规程 深化深化改革改革，重视业务流程重组，重视业务流程重组 健全激励机制，建设复合型人才队伍健全激励机制，建设复合型人才队伍2企企业业有有适适销销对对路路的的产产品品，良良好好的的经经济济效效益益。否否则则企企业业应应该该主主抓抓产产品品研研发发、市市场场开开拓拓与与内内部部的的基基础础管管理理，因因为为这这才是企业的问题根本才是企业的问题根本。2企企业业的的各各级级管管理理者者富富有有改改革革、开开拓拓与与进进取取的的精精神神，并并具具有能从大局出发的全局观念。有能从大局出发的全局观念。2企企业业的的管管理理基基础础扎扎实实，管管理理规规范范，且且管管理理思思想想比比较较先先进进，能贯彻能贯彻ERPERP的管理理论，满足的管理理论，满足ERPERP的应用培训要求。的应用培训要求。2各各层层管管理理人人员员、非非直直接接生生产产的的业业务务人人员员有有一一定定的的信信息息化化素质素质，能操作计算机或通过培训能操作计算机。，能操作计算机或通过培训能操作计算机。2企企业业的的业业务务数数据据处处理理量量较较大大，占占用用企企业业业业务务人人员员大大量量的的时间。时间。推行推行ERP的前期工作流程：的前期工作流程：可行性分析与立项可行性分析与立项成立筹备小组成立筹备小组ERPERP知识培训知识培训需求分析需求分析测试数据准备测试数据准备选选 型型项目实施前期工作的说明：项目实施前期工作的说明：1.ERP的开发工作相当复杂、工作量很大。的开发工作相当复杂、工作量很大。2.企业自行开发的周期较长、风险也大，而且这企业自行开发的周期较长、风险也大，而且这种风险往往只能由企业自己承担。种风险往往只能由企业自己承担。3.如果决定由企业自行开发也必需要在有关如果决定由企业自行开发也必需要在有关ERP领域的专家指导下进行，当然也可以外包开发。领域的专家指导下进行，当然也可以外包开发。4.最好选择较为成熟的最好选择较为成熟的ERP软件。软件。2成立筹备小组成立筹备小组2成员一般包括：企业的管理者代表（如副总成员一般包括：企业的管理者代表（如副总经理、副厂长等公司级或厂级领导）、企业经理、副厂长等公司级或厂级领导）、企业管理部门（企管部、策划部等）主要领导、管理部门（企管部、策划部等）主要领导、计算机信息部门主要领导、各业务部门的特计算机信息部门主要领导、各业务部门的特选业务人员或管理人员（也可以作为联络员，选业务人员或管理人员（也可以作为联络员，并不全部参与），概要地说是三种人员：领并不全部参与），概要地说是三种人员：领导、熟悉管理业务及熟悉计算机业务的人员。导、熟悉管理业务及熟悉计算机业务的人员。另外企业最好要请专门的咨询机构来参与企另外企业最好要请专门的咨询机构来参与企业的筹备工作，这样使以后的工作更为有利。业的筹备工作，这样使以后的工作更为有利。ERP 的项目组织的项目组织 环环相扣环环相扣 层层尽责层层尽责 全心投入全心投入业业务务组组专专题题组组业业务务组组项目实施小组项目实施小组组长组 长组长项目经理领导小组领导小组企业负责人一把手关注的重点一把手关注的重点1 人人 观念转变、激励机制、资源调配观念转变、激励机制、资源调配2 企业文化企业文化 市场竞争意识、团队精神市场竞争意识、团队精神3 改革改革 不符合市场经济要求的管理模式不符合市场经济要求的管理模式4 效益效益 实现项目的目标效益实现项目的目标效益5 协调协调 解决部门间的矛盾，定期工作会议解决部门间的矛盾，定期工作会议项目领导小组的职责项目领导小组的职责 对项目成败全面负责对项目成败全面负责 设定项目目标、范围及评价标准设定项目目标、范围及评价标准 任命项目经理，指导实施小组任命项目经理，指导实施小组 批准项目计划，监控项目进程批准项目计划，监控项目进程 调配人力和资金，保证项目正常进行调配人力和资金，保证项目正常进行 推动全面培训推动全面培训 解决实施小组不能解决的问题解决实施小组不能解决的问题 研究企业管理改革措施研究企业管理改革措施 研究业务流程的改进或重组研究业务流程的改进或重组 阶段成果验收阶段成果验收 审批新系统的工作流程与工作准则审批新系统的工作流程与工作准则 每每 730天开一次例会天开一次例会 熟悉企业的业务流程，有管理工作经历熟悉企业的业务流程，有管理工作经历;有改革创新精神，渴求学习新知识：有改革创新精神，渴求学习新知识：思维敏捷，条理清楚，精力充沛，富有百折不挠的精神；思维敏捷，条理清楚，精力充沛，富有百折不挠的精神；善于表达和以理服人，能与人合作共事：善于表达和以理服人，能与人合作共事：有有较强的组织和领导能力，在企业中有一定的威望：较强的组织和领导能力，在企业中有一定的威望：用用 100%精力和时间投入项目实施。精力和时间投入项目实施。项目经理人选的条件项目经理人选的条件 领导实施小组，对领导实施小组，对 项目实施成败尽责项目实施成败尽责;上下层联系桥梁：上下层联系桥梁：内外联系桥梁；内外联系桥梁；负责制定项目实施计划，并对计划的实现负责：负责制定项目实施计划，并对计划的实现负责：预见、发现问题，提出解决问题的可行方案，解决问题；预见、发现问题，提出解决问题的可行方案，解决问题；提交阶段成果报告，管理项目文档并保证其完整性提交阶段成果报告，管理项目文档并保证其完整性：组织制定工作规程与工作准则；组织制定工作规程与工作准则；负责系统切换。负责系统切换。项目经理的职责项目经理的职责实施小组的任务与职责实施小组的任务与职责 对领导小组负责，向领导小组报告对领导小组负责，向领导小组报告 制定项目计划，报批后严格执行制定项目计划，报批后严格执行 指导业务组的工作，并通过业务组贯彻到基层指导业务组的工作，并通过业务组贯彻到基层 参与并指导数据准备及录入参与并指导数据准备及录入 软件原型测试软件原型测试 模拟运行模拟运行 负责企业各层次的培训，选拔培训教员负责企业各层次的培训，选拔培训教员 研究业务流程重组，提出企业管理改革建议研究业务流程重组，提出企业管理改革建议 按计划编写工作成果报告按计划编写工作成果报告 组织制定新系统的工作流程与工作准则组织制定新系统的工作流程与工作准则 80100精力投入项目实施精力投入项目实施 每周至少开一次例会每周至少开一次例会业务组的任务与职责业务组的任务与职责 对实施小组负责，向实施小组报告对实施小组负责，向实施小组报告 严格执行项目计划严格执行项目计划 参与数据准备及录入参与数据准备及录入 参与软件原型测试参与软件原型测试 参与模拟运行参与模拟运行 负责对业务员及操作员的培训负责对业务员及操作员的培训 提出企业管理改革建议提出企业管理改革建议 负责实现基层业务的系统应用负责实现基层业务的系统应用 参与制定新系统的工作流程与工作准则参与制定新系统的工作流程与工作准则 80100精力投入项目实施精力投入项目实施 每周至少开一次例会每周至少开一次例会中层经理的职责中层经理的职责 关心部门工作决策信息关心部门工作决策信息 服从企业总体信息集成服从企业总体信息集成 调配人力资源，支持项目实施调配人力资源，支持项目实施 系统应用贯彻到部门的保证系统应用贯彻到部门的保证创创 建建 团团 队队 精精 神神目目 标标 一一 致、致、运运 作作 规规 范：范：搭搭 配配 得得 当、当、人人 尽尽 其其 长；长；责责 权权 明明 确、确、纪纪 律律 严严 明：明：信信 任任 合合 作、作、交交 流流 通通 畅：畅：领领 导导 支支 持、持、及及 时时 得得 力：力：追追 求求 卓卓 越、越、活活 力力 久久 长。长。对对 ERP 实施顾问的要求实施顾问的要求 职业宗旨职业宗旨 把客户的价值与公司的价值统一起来把客户的价值与公司的价值统一起来 把把“成交成交”与与“成功成功”统一起来统一起来 技能要求技能要求 熟悉熟悉ERP 原理和软件产品原理和软件产品 熟悉行业特点熟悉行业特点 熟悉企业管理熟悉企业管理 素质要求素质要求 善于发现问题，找出症结，妥善处理善于发现问题，找出症结，妥善处理 与各种类型人员的交流能力与各种类型人员的交流能力 组织和总结的能力组织和总结的能力 2ERP知识培训知识培训2ERP知识培训，可以外派人员去学习，知识培训，可以外派人员去学习，也可以请一些有关的咨询机构、软件公也可以请一些有关的咨询机构、软件公司进企业来授课。较好的方法是请进来，司进企业来授课。较好的方法是请进来，而且是请而且是请ERP领域的咨询机构。因为通领域的咨询机构。因为通过中间机构（咨询机构）可以了解更多过中间机构（咨询机构）可以了解更多的的ERP行业情况：行业情况：ERP的软件、实施力的软件、实施力量、市场份额及后续服务的保证等。而量、市场份额及后续服务的保证等。而且通过请进来培训，可以让企业的更多且通过请进来培训，可以让企业的更多人员接触人员接触ERP知识。知识。2可行性分析与立项可行性分析与立项2通过对通过对ERP必要知识的理解，筹备小组要必要知识的理解，筹备小组要根据企业的现状提出可行性分析报告。经过根据企业的现状提出可行性分析报告。经过企业领导决策批准后，正式企业领导决策批准后，正式对对ERP项目进行项目进行立项，作出项目各种预算，并由筹备小组对立项，作出项目各种预算，并由筹备小组对有关的资源需求计划进行落实，同时启动各有关的资源需求计划进行落实，同时启动各项计划。项计划。2需求分析需求分析2各个部门需要处理的业务需求。各个部门需要处理的业务需求。(可利用咨询公司可利用咨询公司)2考虑用计算机处理的业务数据的软件使用权限设考虑用计算机处理的业务数据的软件使用权限设置。置。2业务报表需求。企业的报表形式非常丰富，尤其业务报表需求。企业的报表形式非常丰富，尤其我国的汉字报表，更是各种各样，因此，对报表我国的汉字报表，更是各种各样，因此，对报表需求要列出清单，标识出必要需求、一般需求、需求要列出清单，标识出必要需求、一般需求、可有可无需求等。可有可无需求等。2数据接口的开放性。企业现有或未来会有各种各数据接口的开放性。企业现有或未来会有各种各样的信息系统，如样的信息系统，如CAM、CAPP、CAD、PDM、DSS等，因此，要考虑这些数据的共享利用与储等，因此，要考虑这些数据的共享利用与储存传输问题。存传输问题。2测试数据准备测试数据准备2企业要从各主要业务数据中抽取一些典型企业要从各主要业务数据中抽取一些典型数据，作为以后数据，作为以后ERP选型的测试数据，各选型的测试数据，各个业务部门填写数据收集报表。个业务部门填写数据收集报表。（就象戴帽子一样，合适不合适要试一下就象戴帽子一样，合适不合适要试一下）2ERP选型选型 （在选择（在选择ERPERP软件与实施服务时注意以下几个方面软件与实施服务时注意以下几个方面）2软件的功能是否适合本企业的需求与未来一段时期的发展；软件的功能是否适合本企业的需求与未来一段时期的发展；2软件供应商的维护、二次开发支持能力；软件供应商的维护、二次开发支持能力；2文档资料的规范与齐全性；文档资料的规范与齐全性；2实施服务的方法与质量；实施服务的方法与质量；2软件供应商与实施服务供应商的持续发展能力与服务能力；软件供应商与实施服务供应商的持续发展能力与服务能力；2走访走访ERPERP成功企业的应用范例；成功企业的应用范例；2注意软件的运行环境；注意软件的运行环境；2ERPERP软件与实施服务的价格；软件与实施服务的价格；2方案比较。方案比较。知己知彼，有的放矢知己知彼，有的放矢n不同的生产类型不同的生产类型n不同的业务类型不同的业务类型n不同的企业不同的企业n目标目标n规模规模n基础数据的结构基础数据的结构n信息化基础信息化基础选型原则选型原则n选择一个适用的软件产品选择一个适用的软件产品n兼顾软件的功能和技术兼顾软件的功能和技术n选择有成功用户先例的软件产品选择有成功用户先例的软件产品n既不能操之过急，也不要拖延太久既不能操之过急，也不要拖延太久n要要考考虑虑为为了了补补偿偿不不足足的的功功能能需需要要对对软软件件做做哪哪些些修改或扩充修改或扩充n要要保保留留原原有有系系统统中中好好的的部部分分，同同时时考考虑虑如如何何与与现有系统相连接现有系统相连接选择选择ERP供应商供应商n看产品看产品n看服务看服务n看管理看管理n看发展看发展选型步骤选型步骤n市场调研市场调研-搜集产品信息搜集产品信息n初选初选n复选复选n确定合作伙伴确定合作伙伴n商务谈判商务谈判二二.项目实施项目实施 ERP经过近十几、二十来年的发经过近十几、二十来年的发展，已经形成了一套比较成熟的实施展，已经形成了一套比较成熟的实施方法论，本章主要介绍面向大中型企方法论，本章主要介绍面向大中型企业的业的ERP实施方法。实施方法。前期工作 领导层 培训MRP II/ERP 原理培训软件产品培训产品信息工艺信息库存信息参数设置系统安装 调试系统/需求/可行性分析需求信息原型测试 培 训 最 终 用 户/扩 大 培 训 实 施 准 备对比判别系统设计二次开发模拟运行二次开发切换实施 巩固提高全面实施数据准备 1 2 3 4 5 6硬件及系统员培训程序员培训选择软件重点部门分步实施原型模拟ERP 项目实施进程项目实施进程财务信息项目定义改进完善培培 训训模模 拟拟数数 据据工作准则工作准则/工作规程工作规程4132理理 解解 ERP企业需求分析企业需求分析选择实施伙伴的顺序选择实施伙伴的顺序知知 己己知知 彼彼学医学医看病看病抓药抓药服药服药选择软件商与硬件商选择软件商与硬件商选择实施支持伙伴选择实施支持伙伴管理需求分析（宏观）管理需求分析（宏观）企业的市场环境与竞争特点？影响企业竞争力的主要因素？哪些问题可以用 ERP 解决？时机与可投入的资源？可行性分析/投资效益分析P.230企业管理诊断（鱼刺法）企业管理诊断（鱼刺法）现象 原因分析（逐层剥离）利润率低销售量小性能差质量差销售渠道市场定位不对定价高成本高工艺落后无效广告资金占用大交货期长计划失控工艺落后非生产开支大无效库存设计周期长成本不准工艺落后保证体系坏账白条管理需求分析（微观）管理需求分析（微观）业务业务/数据流程分析数据流程分析 改进业务流程的解决方案？改进业务流程的解决方案？系统目标与评价方法系统目标与评价方法 对软件功能的具体要求？对软件功能的具体要求？实施阶段与周期？实施阶段与周期？选择软件功能考虑的重点要素选择软件功能考虑的重点要素 表述企业的物料流程表述企业的物料流程 确切表述产品结构确切表述产品结构 确切表述工艺流程确切表述工艺流程 表述企业的资金流程表述企业的资金流程 销售销售/采购业务流程采购业务流程 获利性分析获利性分析/股东权益股东权益 表述企业的组织结构表述企业的组织结构 单个企业，单个单个企业，单个/多个工厂多个工厂 集团企业，多元化经营集团企业，多元化经营 互联网互联网/电子商务电子商务 能够适应企业业务流程重组能够适应企业业务流程重组 实施实施 ERP 的前期工作的前期工作 立项立项 项目筹备小组项目筹备小组 培训培训 理解理解 ERP 确立目标及实施阶段确立目标及实施阶段 系统分析系统分析/需求分析需求分析 投资投资/效益分析（可行性研究）效益分析（可行性研究）选择软件及合作伙伴选择软件及合作伙伴 决策决策2实施方针：实施方针：2总体规划；总体规划；2效益驱动；效益驱动；2重点突破；重点突破；2分步实施。分步实施。2成立三级项目组织成立三级项目组织2项目领导小组；项目领导小组；2项目实施小组；项目实施小组；2项目应用组。项目应用组。2制订项目实施计划制订项目实施计划2项目进度计划；项目进度计划；2业务改革计划。业务改革计划。2调研与咨询调研与咨询2企业管理现状描述；企业管理现状描述；2ERP的管理方式；的管理方式；2业务实现与改革；业务实现与改革；2达到的效果。达到的效果。2系统软件安装系统软件安装2培训与业务改革开始培训与业务改革开始2ERP是管理软件，它的数据流反映企业的是管理软件，它的数据流反映企业的业务流程，各个子模块之间存在严密的逻辑业务流程，各个子模块之间存在严密的逻辑关系，因此，制订培训计划要注意软件的逻关系，因此，制订培训计划要注意软件的逻辑流程，否则在培训时就会经常遇到流程不辑流程，否则在培训时就会经常遇到流程不能通过的现象，影响培训效率与受培训人员能通过的现象，影响培训效率与受培训人员的兴趣。另外对各个业务岗位的操作培训，的兴趣。另外对各个业务岗位的操作培训，除了对本业务操作的培训外，还要对相关逻除了对本业务操作的培训外，还要对相关逻辑的上下流程关系进行培训。辑的上下流程关系进行培训。数据准备数据准备n数据的分类数据的分类n静态数据与动态数据静态数据与动态数据n数据准备的要求数据准备的要求n及时、准确、完整及时、准确、完整n如何保证基础数据的准确性如何保证基础数据的准确性n定义关键的数据元素定义关键的数据元素；n开开始始数数据据装装入入之之前前，将将计计算算机机系系统统的的信信息息需需求求与与信信息息使使用用者者的的需需求求进进行行核核对对。使使每每个个人人提提前前知知道道什什么么信息是可用的、报告是什么样子。信息是可用的、报告是什么样子。n定义要装入计算机系统的全部信息和信息来源定义要装入计算机系统的全部信息和信息来源n指定适当的人并限定时间将数据装入计算机指定适当的人并限定时间将数据装入计算机。n对经常变化的数据加以特别关注对经常变化的数据加以特别关注2原型测试原型测试2用户化与二次开发用户化与二次开发2建立工作点建立工作点2并行并行建议：建议：2物品代码资料必须准确，重复率为零；物品代码资料必须准确，重复率为零；2BOM资料准确率在资料准确率在98%以上；以上；2库存数据准确率在库存数据准确率在95%以上；以上；2工艺路线准确率在工艺路线准确率在95%以上；以上；2产品提前期数据的准确；产品提前期数据的准确；2正式运行正式运行2正式运行也叫系统切换，是在并行运行正式运行也叫系统切换，是在并行运行过程的后期，在并行业务进行结账后，过程的后期，在并行业务进行结账后，认证了新的系统可以达到正确处理业务认证了新的系统可以达到正确处理业务数据，并输出满意的结果，新的业务流数据，并输出满意的结果，新的业务流程运作顺利，人员符合系统操作要求，程运作顺利，人员符合系统操作要求，而决定停止原手工作业方式、停止原系而决定停止原手工作业方式、停止原系统的运行，相关业务完全转入由统的运行，相关业务完全转入由ERP新新系统来处理。系统来处理。2业绩考核业绩考核2库存准确率、产品准时交货率、生产周库存准确率、产品准时交货率、生产周期、采购周期、产品开发周期、废品率、期、采购周期、产品开发周期、废品率、库存占用资金、原材料利用率、成本核库存占用资金、原材料利用率、成本核算工作效率、产品销售毛利润增长等。算工作效率、产品销售毛利润增长等。2ERP对企业的影响是全方位的，效益也对企业的影响是全方位的，效益也是多方面的，除了可以计算的经济指标是多方面的，除了可以计算的经济指标外，还有一些没办法计量的管理效益外，还有一些没办法计量的管理效益2ERP实施成功的关键因素：实施成功的关键因素：2人、培训、软硬件、数据人、培训、软硬件、数据小结：小结：ERPERP系统实施中存在如下风险系统实施中存在如下风险1.1.选型风险选型风险2.2.人力资源风险人力资源风险3.3.软硬件风险软硬件风险4.4.财务风险财务风险5.5.数据转换风险数据转换风险6.6.项目范围变动风险项目范围变动风险7.7.目标侵蚀风险目标侵蚀风险8.8.员工抵触风险员工抵触风险三三.掌握掌握ERPERP项目实施风险管理项目实施风险管理风险程度：风险程度：HighHigh后果：后果：企业片面追求功能全面的软件，造成浪费；企业片面追求功能全面的软件，造成浪费；为节约一时成本，所选软件无法满足需求。为节约一时成本，所选软件无法满足需求。风险防范：风险防范：做好企业的需求分析；做好企业的需求分析；本着实用的原则，同时注意系统的开放性；本着实用的原则，同时注意系统的开放性；不能只顾一时的成本，要考虑一段时间内的成本。不能只顾一时的成本，要考虑一段时间内的成本。考虑软件厂商综合实力。考虑软件厂商综合实力。1.选型风险选型风险 2.人力资源风险人力资源风险风险程度风险程度:High:High后果后果:实施人员不能到位、频繁更换或没有足够的知识和技能。不能完成项实施人员不能到位、频繁更换或没有足够的知识和技能。不能完成项目工作计划所赋予的任务，影响后续工作的进行。目工作计划所赋予的任务，影响后续工作的进行。风险防范风险防范:寻找合适的人员进入项目小组。寻找合适的人员进入项目小组。对项目小组人员进行系统的专业培训。对项目小组人员进行系统的专业培训。对初级实施人员安排技术指导者，进行对口指导。对初级实施人员安排技术指导者，进行对口指导。强调各类技术人员的配合工作强调各类技术人员的配合工作(TeamWorkTeamWork)安排相关人员的技术交流。安排相关人员的技术交流。提供相关的技术资料和书籍。提供相关的技术资料和书籍。更换不合格人员。更换不合格人员。建立必要的奖励措施，鼓励他们利用业余时间钻研技术。建立必要的奖励措施，鼓励他们利用业余时间钻研技术。早期预防措施早期预防措施:合理地安排项目工作计划，留有一定余地。合理地安排项目工作计划，留有一定余地。3.软硬件风险软硬件风险风险程度风险程度:High:High硬件（如：服务器和网络）迟迟不能到位，或系统性能不满足要求。硬件（如：服务器和网络）迟迟不能到位，或系统性能不满足要求。ERPERP产品本身存在故障产品本身存在故障(Bug)(Bug)，不能提供宣传资料所列的标准功能。，不能提供宣传资料所列的标准功能。后果后果:影响项目正常进行，需要额外工作量来安装修补程序，致使项目延影响项目正常进行，需要额外工作量来安装修补程序，致使项目延期、成本增加。期、成本增加。风险防范风险防范:尽早进行硬件设备的申请、采购和接收调试，严格控制硬件实施计划。尽早进行硬件设备的申请、采购和接收调试，严格控制硬件实施计划。安装安装ERPERP产品时要安装有关版本和平台的所有补丁程序。安装后应立刻进行产品时要安装有关版本和平台的所有补丁程序。安装后应立刻进行标准功能测试，及时发现问题，寻求解决方案标准功能测试，及时发现问题，寻求解决方案。4.财务风险财务风险风险程度：风险程度：HighHigh后果：后果：项目预算失败，成本失控；项目预算失败，成本失控；项目资金的支付可能会造成企业流动资金紧张。项目资金的支付可能会造成企业流动资金紧张。风险防范：风险防范：做好立项分析工作，做好充分思想准备。做好立项分析工作，做好充分思想准备。项目预算将不仅是一次性投入，而是要年年作投入预算项目预算将不仅是一次性投入，而是要年年作投入预算5.数据转换风险数据转换风险风险程度风险程度:High:High后果后果:当前系统不能提供数据转换所需要的有关数据，影当前系统不能提供数据转换所需要的有关数据，影响项目系统功能的实现，使项目无法实现原定的目标。响项目系统功能的实现，使项目无法实现原定的目标。风险防范风险防范:尽早确定数据转换方案和新老数据对照表。尽早确定数据转换方案和新老数据对照表。调整系统解决方案，寻找可替换的数据来源。调整系统解决方案，寻找可替换的数据来源。找到无法提供数据的原因并设法解决。找到无法提供数据的原因并设法解决。早期预防措施早期预防措施:尽早安排数据转换的需求调研。尽早安排数据转换的需求调研。6.6.项目范围变动风险项目范围变动风险风险程度风险程度:Moderate:Moderate后果后果:由于显著改变项目的实施范围需要额外的时间来研究范围变更的后果，由于显著改变项目的实施范围需要额外的时间来研究范围变更的后果，因而可能使项目延期。因而可能使项目延期。风险防范风险防范:分阶段进行项目的实施。每一阶段都制定切实可行的目标和时间要求。分阶段进行项目的实施。每一阶段都制定切实可行的目标和时间要求。项目开始前双方同意有关范围目标和实施方法的一般原则。项目开始前双方同意有关范围目标和实施方法的一般原则。试点阶段开始后的范围变更可考虑放在推广期实现。试点阶段开始后的范围变更可考虑放在推广期实现。正式提交变更请求前认真考虑时间，成本和产出的三角制约关系。正式提交变更请求前认真考虑时间，成本和产出的三角制约关系。按照范围变更的优先级别作不同的处理。按照范围变更的优先级别作不同的处理。早期预防措施早期预防措施:在项目开始前仔细研究项目的范围和目标。在项目开始前仔细研究项目的范围和目标。7.“目标侵蚀目标侵蚀”风险风险风险程度：风险程度：ModerateModerate后果：企业在实施过程中忘记预期目标，或在各种利益均衡和后果：企业在实施过程中忘记预期目标，或在各种利益均衡和困难面前降低原有的目标。（这种企业预期目标可能受到侵蚀困难面前降低原有的目标。（这种企业预期目标可能受到侵蚀而在不自觉中降低的风险称为而在不自觉中降低的风险称为“目标侵蚀目标侵蚀”风险。）风险。）风险防范：风险防范：设立系统实施的总目标和细分目标，并在实施结束后及时进设立系统实施的总目标和细分目标，并在实施结束后及时进行评估；行评估；企业改造过程专注于目标，不追求表面上安逸的企业改造过程专注于目标，不追求表面上安逸的“实施捷径实施捷径”；在处理各种冲突时不放弃大的原则。在处理各种冲突时不放弃大的原则。8.员工抵触风险员工抵触风险风险程度风险程度:High:High后果后果:最终用户不能积极配合项目实施，系统实施必须的业务流程改变和部最终用户不能积极配合项目实施，系统实施必须的业务流程改变和部门岗位变化不能推行，使系统迟迟不能上线，导致项目延期甚至失败。门岗位变化不能推行，使系统迟迟不能上线，导致项目延期甚至失败。风险防范风险防范:.调整实施目标使之更符合企业的现实。调整实施目标使之更符合企业的现实。.争取企业领导层的全力支持。争取企业领导层的全力支持。.制定项目工作计划时留有余地。制定项目工作计划时留有余地。.积极宣传和引导这些改变给企业带来的好处。积极宣传和引导这些改变给企业带来的好处。.鼓励从本项目获益最大的人尽早参与项目实施。鼓励从本项目获益最大的人尽早参与项目实施。早期预防措施早期预防措施:在方案设计时进行可行性分析在方案设计时进行可行性分析,争取企业领导层的全力支持。争取企业领导层的全力支持。企业实施企业实施ERPERP的十大忠告的十大忠告n人的因素无论怎样强调都不过分人的因素无论怎样强调都不过分n高度重视数据的准确性高度重视数据的准确性n培训是贯彻始终的一项工作培训是贯彻始终的一项工作n确立系统的目标并对照衡量系统的性能确立系统的目标并对照衡量系统的性能n不要将没有经验的人放到关键的岗位上不要将没有经验的人放到关键的岗位上n有效的项目管理有效的项目管理n寻求专家的帮助寻求专家的帮助n不要把手工系统的工作方式照搬到计算机系统中不要把手工系统的工作方式照搬到计算机系统中n既要从容，又要紧迫既要从容，又要紧迫本章结束本章结束Thanks