人力资源管理国家级案例教材p精编版.pdf

人人力力资资源源管管理理国国家家级级案案例例教教材材 p p文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）人力资源管理国家级案例教材人力资源管理国家级案例教材【最新资料，【最新资料，WORDWORD 文档，可编辑】文档，可编辑】上海交通大学人力资源管理国家级案例教材案例案例 1 1一名员工与一个项目一名员工与一个项目时间过得真快，转眼已是 2001 年年底了，一件棘手的事情摆在了技术经理 Q 先生的面前：如何看待高级工程师伍女士是劝她从公司辞职还是留用整个事情还要从一年前说起。Q 先生所在的公司是一家名列世界 500 强的西方某国公司在北京的子公司，主要从事工业控制设备的开发设计和生产，在某国的母公司已有近九十年的历史，在北京的子公司也开办了近九年。公司随着近几年在中国业务的不断发展扩大，对人员的需求也越来越多，同时对人员素质的要求也越来越高。Q 先生在加盟这家公司之前，在另外一家着名的跨国公司在北京的子公司担任技术经理。猎头公司想方设法，前前后后花了差不多半年时间，才说服 Q 先生于 2000 年年底加盟现在的公司。伍女士也是于 2000 年年底进入这家公司的。伍女士 39 岁，有着很好的教育背景和工作经验，她在国内的某着名大学获得硕士学位，在内地的某研究所从事了近十年的开发设计工作，由于工作出色而被授予了部级奖励，并取得了高级工程师的职称。伍女士于 1999 年年底从原来工作的研究所辞职后来到北京，先在一家中外合资企业工作，由于专业不是很对口，她在这家企业里工作得并不顺利，所以一直在寻找新的机会。当伍女士看到她现在工作的这家公司的招聘广告后，就毫不犹豫地寄去了应聘信，由于专业对口，同时又具有很好的教育背景和工作经验等诸多有利条件，她没有费太多的周折就进入了现在的这家公司，在技术部门担任开发设计工业控制设备的控制软件的高级工程师，签定了为期 3 年的工作合同，合同期为从 2000 年 12 月到 2003 年 12 月，其中前 6 个月为试用期。2001 年 2 月，为了进一步提高其产品在中国市场的占有率，更好地满足客户的需要，公司总部决定投资 800 万美元开发一个新产品，把这个项目命为“纪元”。为了成功地完成这个项目，公司总部决定利用其全球的资源来支持它，主要由设在某国的技术中心、设在欧洲的技术中心和北京的子公司联合开发设计，新产品开发设计完成后在北京生产。某国的技术中心拥有非常先进的实验设备和仪器，所以将新产品的特殊部分的开发设计放在某国；欧洲的技术中心的特长在控制部分的硬件和软件的开发和设计，所以将新产品的控制部分放在欧洲；北京的特长在机械部分的开发和设计，所以将新产品的机械部分的开发设计放在北京。在组织机构上成立了“纪元”项目组，整个项目的管理者由某国的技术中心的技术经理 David 和北京的技术经理 Q 先生担任，由 David 担任整个项目的项目经理。Q 先生同时担任北京的项目经理，负责“纪元”项目中的北京部分以及将来新产品的生产。这样，Q 先生同时向两个人汇报：一个是有关“纪元”项目的，向 David 汇报；另一个是有关日常工作的，向北京的子公司分管技术和生产的副总经理 James 汇报。随着“纪元”项目的逐渐展开，Q 先生卓越的管理才能越来越多地显示出来，北京的子公司与项目有关的各个部门在他的领导下高效率地运转着，James 和 David 对他的工作非常满意。虽然新产品是为了满足中国市场的需要，而且将来新产品在中国生产，但是“纪元”项目是一个全球性的项目，Q 先生认为将中国的工程师派到某国和欧洲的技术中心去，参与整个项目的开发设计是非常必要的，而且有利于整个人力资源的充分利用，保证项目的顺利实施。同时这对于北京的子公司也是非常有益的，因为公司总部正考虑将北京的子公司的技术部门升级为中国的技术中心，需要一批国际化的人才，把中国的工程师送到国外去工作是培养国际化人才的一种很好的方法。所以，当 Q 先生提出了他的想法以后，马上得到了 James 和 David 的支持，认为这是一种对各方面都有利的好方法。2001 年 4 月中旬，James，David 和 Q 先生讨论后，决定派两名机械工程师到某国的技术中心去工作，派两名电子/电器工程师到欧洲的技术中心去工作，其中一位从事硬件的开发设计，另一位从事软件的开发设计。除了软件工程师，另外三名工程师的人选很快就定了下来。因为其他软件工程师都有项目，不可能参加“纪元”项目，在这种情况下决定考虑伍女士。伍女士此时还在考察的试用期内，按规定是不能派往国外工作的，否则一旦出现问题对公司和项目的损失将是巨大的。由于伍女士是由 Q 先生的前任招聘进公司的，她还通过了专业知识和技能的测试，所以 Q 先生相信伍女士能够满足基本要求。Q 先生通过一段时间的考察和各方面的了解，认为伍女士虽然不是最理想的人选，但在目前的情况下也只有派她去国外工作了。为了慎重起见，Q 先生把他的想法向 James 和 David 进行了汇报，最后他们达成了一致的意见：在目前的情况下，伍女士是较适合的人选，可以派她去国外工作，但对她的工作还要进一步考察，同时要准备其他的软件工程师，一旦伍女士出现大的问题须马上由其他的软件工程师代替，而不至于影响“纪元”项目的进程。伍女士在这种情况下办好了 3 个月的赴欧洲签证，于 6 月初被派往欧洲的技术中心工作。在伍女士临行之前，Q 先生与她进行了一次长谈，给她分析了她所面临的情况，明确了这次赴欧洲工作的目的，希望她用实际行动来证明自身的能力和价值，同时也要求她及时进行工作汇报，以便于 Q 先生了解项目的进展和她的工作情况，还告诉她有什么困难要及时说明，公司将想方设法来帮助她，不希望看到最坏的情况发生。伍女士也表示将尽她所能去努力工作，不辜负公司和领导的厚望。伍女士到了欧洲的技术中心以后，先协助那里的软件工程师进行工作。刚开始的时候，伍女士每个星期用电子邮件向 Q 先生汇报一次，汇报内容还算详细，但随着时间的推移，她的报告变的越来越简单，仅仅是用两三句话说明这两个星期作了些什么。Q 先生对她的汇报越来越不满意了，再这样下去，她将处于失控的状态。Q 先生通过电子邮件、电话及时地向伍女士指出她的不足之处。Q 先生还向欧洲的技术中心了解伍女士的工作情况，得到的答复是她还处在适应阶段，工作还算努力，这样Q 先生才稍微放了一点心。时间过得很快，转眼间已是 8 月中旬，伍女士在欧洲的技术中心已工作了两个多月了，3 个月的签证即将到期，根据工作需要工程师要在国外连续工作 6 个月。是否给伍女士延长 3 个月的签证，让她在欧洲的技术中心再工作 3 个月，对 Q 先生来说成了一件棘手的事。就伍女士前一段时间的工作而言，她并没有达到 Q 先生的要求，她的工作实绩与高级工程师也是不相称的。但她已经熟悉了欧洲的工作方法，并逐渐开始独立工作，在这样的情况下将她调回国内，重新换一位新的工程师再开展工作的话，对项目的进展会造成一定的损失。Q 先生就这个情况与 James 和David 进行了讨论，决定由欧洲的技术中心就伍女士的实际情况决定其去留。最终，欧洲的技术中心决定给伍女士延长 3 个月的签证，让她在欧洲的技术中心再工作 3 个月，希望她能完成“纪元”项目的有关工作。在接下来的日子里，伍女士按照 Q 先生的要求至少每两个星期用电子邮件向 Q 先生汇报一次，主要内容是有关“纪元”项目的软件开发进展情况，虽然她的工作不是让 Q 先生非常满意，至少表面上看来还是按计划进行的，没有影响项目的进展，这是唯一令 Q 先生满意的地方。但是接下来发生的事情将 Q 先生这唯一的满意之处也击碎了：在 11 月初的时候，欧洲的技术中心突然向 David 和 Q 先生报警，称对伍女士的工作进行了评估，认为她的工作结果没有任何可取之处，对“纪元”项目而言没有任何作用。得到这个消息以后，David 和 Q 先生认为此时再派中国的工程师到欧洲的技术中心去工作已经来不及了，于是决定要求公司总部从欧洲的技术中心中增加一名软件工程师参加“纪元”项目，并将伍女士所做的工作全部移交给新的工程师，力图使对“纪元”项目的影响降低到最低限度，不至于对项目的进展产生大的影响，同时要求伍女士马上回国。伍女士于 2001 年 11 月底回到北京。Q 先生要求伍女士就其在欧洲的技术中心的近 6个月的工作情况做一份详细的报告，以分析为何会出现其工作突然被否决的原因。伍女士用了一个星期的时间写了一份详细的工作报告，她在报告中详细地描述了她在欧洲的技术中心的工作情况和工作成果。从她的工作报告来看，她对自己的工作是非常自信的，她本人也没有意识到会发生这种情况，可以说在事发之前，她是没有任何感觉的。她在工作报告中还提到，她的工作成果是得到欧洲方面的确认的，就在她移交工作时，还将她编写的软件程序向欧洲的工程师进行了演示，并得到了他们的认可，她没有想到这会是工作的移交，而仅仅认为是工作上的交流而已。Q先生看了她的工作报告以后，感觉十分费解，既然伍女士对自己的工作那么自信，为什么欧洲方面会对她的工作做出完全不同的结论要知道，“纪元”项目不是儿戏，而是 800 万美元的大项目，欧洲的技术中心知道其中的利害关系，不会在伍女士在欧洲工作了近 6 个月以后不负责任地随随便便把她开除掉！其中必然还有其他一些原因。与伍女士一起到欧洲的技术中心工作的还有另外一名工程师S 先生，S 先生在北京的公司已经工作了五年的时间，是一位经验丰富，而且对公司的文化非常了解的工程师，他对公司的工作方法，人际交往的方法等十分熟悉，在前往欧洲工作之前，曾被公司派往某国的技术中心工作过 3 个月，某国方面对他的工作做了很好的评价，这也是 Q 先生决定派他赴欧洲工作的原因之一。Q 先生向 S 先生了解伍女士在欧洲的技术中心的工作情况，因 S 先生从事的是硬件的开发设计，与伍女士不在同一个部门工作，所以他就其知道的情况向 Q 先生进行了汇报：伍女士工作很认真，而且经常加班加点，星期六和星期天也不大休息，依然在办公室加班；但对她的工作效果很难评价，换一句话说就是不知道她在忙什么，看不到实际的效果和实质性的结果；在同欧洲工程师的人际关系的处理上看，缺乏与别人的交流，没有很好地表达出自己的想法，别人不知道她在想什么，也不知道如何来帮助她，她缺乏团队合作的精神，像中国的知识分子一样喜欢单枪匹马，一个人单干。Q 先生又向欧洲的技术中心了解伍女士的工作情况，得到的结果与 S 先生所汇报的大致相似，对她的评价更加直接和详细一些：伍女士就其目前的情况而言，她缺乏国际合作的经验，适应能力较差，不能合适地担负起较重大的责任，“纪元”项目对她而言太重了，可能她经过较长时间的培训和锻炼才能胜任，现在只能从小的项目开始做起；她的工作对“纪元”项目而言并不是完全一无是处，如果要利用她的工作结果则需要投入更多的人力和物力，这是得不偿失的。基于以上原因，考虑到“纪元”项目的重要性，欧洲方面决定壮士断腕，把伍女士撤换掉，将对“纪元”项目的影响降低到最低限度，以保证项目的最终成功。欧洲的技术中心还强调撤换伍女士是经过了反复的思考，权衡了利弊后做出的决定，虽然通知得有些突然，还是希望 James，David 和 Q 先生能够理解。Q 先生了解到这些情况以后，认为既然事情已经发生，只有把它处理好了。伍女士以后的工作如何安排，是让她继续参与“纪元”项目，还是安排其他的工作是让她继续留在公司，逐步进行培训以使她今后适合新任务，还是立即将她辞退如果将伍女士辞退，她尚在合同期内，具体程序又如何做这一系列问题颇令 Q 先生费神。（顾琴轩改编）思考题：思考题：现在如果你是 Q 先生，你将如何看待和处理这件事案例案例 2 2工作职责分歧中新模具制造公司是新加坡一家已成一定规模的模具公司在国内投资的子公司，建立于 1997 年，坐落于江南一座中等城市的城郊结合的新开发区，现有员工 215 人。该公司承袭母公司的管理风格，强调规范管理和规章制度的作用，同时重视以人为本的管理理念。初建公司的前两年，中新模具公司的中高管理人员大多是在母公司外派来的。这些外派管理人员有些是新加坡人，有些则是 90 年代初从中国过去的现已获得新加坡永久居住证的人员。近两年来，随着中新模具公司在国内市场业务的不断发展，公司开始实施本土化经营策略，不断聘用本土员工加盟管理队伍。但随之也时有一些问题或冲突发生。一天，一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上。车间主任叫操作工把撒掉的液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后即向公司投诉。有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地板。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。（顾琴轩改编）讨论：1、对于服务工的投诉，你认为该如何解决？2、你认为该公司应如何防止类似分歧现象的重复发生？案例案例 3 3绿色化工公司绿色化工公司洪士笛三天前才调到人力资源部当经理助理，虽然他进入这家专门从事垃圾再生的企业已经有三年了。洪士笛面对桌上那一大堆文件、报表，有点昏头转向：我哪知道要我干的是这种事。原来副总经理李勤直接委派他在 10 天内拟出一份本公司五年人力资源计划。其实洪士笛已经把这任务仔细看过好几遍了。他觉得要编制好这计划，必须考虑下列各项关键因素：首先是本公司现状。它共有生产与维修工人 825 人，行政和文秘性白领职员 143人，基层与中层管理干部 79 人，工程技术人员 38 人，销售员 23 人。其次，据统计，近五年来职工的每年平均离职率为 4%，没理由预计会有什么改变。不过，不同类的职工的离职率并不一样，生产和维修工人离职率高达 8%，技术和管理干部为 3%，白领职员为 1%，销售员为 4%。再则，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增 7%和 15%，工程技术人员要增加 6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修工人要增加 5%。有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁行一项政策，要求当地企业招收新职工时，要优先照顾妇女和下岗职工。本公司一直未曾有意地排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未予特殊照顾。如今的事实却是，几乎全部销售员都是男的，只有一位女销售员，中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的；工程师里只有三个是妇女；蓝领工人中约有 11%是妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。此外，绿色化工公司刚开发出三种有吸引力、技术含量较高的新产品，将要分批投入生产。因此，预计公司销售额五年内会翻一番，洪士笛还得在规划中提出应变措施以备这种快速增长。洪士笛还有七天就得交出这份规划。他需要围绕考虑的主要因素编制这份规划。（顾琴轩改编）讨论讨论：洪士笛应如何编制这份计划案例案例 4 4摩托罗拉的绩效管理摩托罗拉的绩效管理在摩托罗拉，关于管理与绩效管理有一种观点：企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。绩效管理在摩托罗拉公司管理中占据重要位置。摩托罗拉这样定义绩效管理：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在此过程中员工和主管以合作伙伴的形式就 6 个问题达成一致：员工应完成哪些工作；员工所做的工作如何为实现组织目标作贡献；用具体内容描述怎样才算做好工作；员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；如何衡量绩效；.确定哪些是影响绩效的障碍并将其克服。从这个并不烦琐的定义可看出，在摩托罗拉，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又为实现组织目标服务，这就将员工和企业的发展绑在一起，同时也将绩效管理的地位提升到战略层面。同时，定义特别强调员工和主管是合作伙伴关系。这种改变不仅是观念的改变，而且是深层次的观念创新，给员工更大的自主和民主，也在一定程度上解放管理者的思维。随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更和谐，他们之间将会有更多的互助和互补，达到共同进步。这也正是绩效管理致力要做到的工作。另外，定义也强调可操作性，工作内容的描述要具体、衡量的标准要具体、影响绩效的障碍要具体。只有具体的东西，才有解决的操作性。在明确绩效管理概念基础上，摩托罗拉进一步强调绩效管理是一个系统，用系统观点看绩效管理。将绩效管理置于系统中，使其各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一起工作去完成既定的目标。在摩托罗拉，绩效管理是公司人力资源战略的一部分，是评价员工绩效的一种方式，是着重提高员工个人综合技能的一种过程，.是将员工绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。在摩托罗拉，绩效管理由五个部分组成：绩效计划与目标制定，持续不断的绩效沟通，事实的收集、观察和记录，绩效评估会议，绩效诊断和提高。第一，绩效计划与目标制定。主管与员工就下列问题展开讨论和沟通：1、员工应该做什么2、工作应该做多好3、为什么要做该项工作4、什么时候要做该项工作5、其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等。在此过程中，主管和员工达成一致意见，并形成签字的记录。这样，也就确立员工的绩效目标。绩效目标是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据，因此，需要花费必要的时间和精力来完成。在摩托罗拉，大约用一个季度的时间。摩托罗拉的第一个日历季度就是绩效目标制定的季度。摩托罗拉的绩效目标包括两方面：一是业务目标(Business Goals)；二是行为标准（Behavior Standard）。这两方面构成员工的全年绩效目标。它们相辅相成，互为补充，共同服务于员工绩效的提高和组织绩效目标的实现。第二，持续不断的绩效沟通。在摩托罗拉，沟通贯穿在绩效管理的整个过程，不是仅仅年终的考核沟通。摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通。这一点在摩托罗拉手机的广告词也有体现：沟通无极限。沟通的过程是双向的，目的是追踪绩效的进展，识别障碍，为双方提供所需信息。沟通的内容具有前瞻性，防止问题的出现或者及时解决问题。沟通的形式分为定期与非定期、正式与非正式，就某一问题进行专门对话。主管在沟通中形成必要的文字记录，并在必要时，主管与员工双方签字认可。第三，事实的观察、收集和记录。为年终的考核作准备，主管需要在平时注意事实的观察和收集，并作必要的信息记录。注意收集与员工绩效有关的信息，记录员工工作中好与不好的行为。收集信息应该全面，记录的好与不好的员工行为，在必要时应该经主管与员工签字认可。第四，绩效评估会议。摩托罗拉的绩效评估会议很注重效率，一般在某个时间，主管们集中在一起进行全年 绩效评估。它主要包括以下四个方面：1、做好准备工作，包括员工自我评估；2、.对员工的绩效达成共识，根据事实而不是印象；3、评出绩效的级别；4、不仅是评估员工，而且是解决问题的机会。最终形成书面的讨论结果，然后，主管以面谈沟通的形式将结果告知员工。考核结束，不是说绩效管理到此为止，而是还有一个非常重要的诊断过程。五、绩效诊断和提高关于这点，摩托罗拉有一套具体有效的衡量工具，它包括以下 10 个方面：1、我有针对我工作的具体、明确的目标；2、这些目标具有挑战性，但通过努力可以达到；3、我认为这些目标对我有意义；4、我明白我的绩效是如何被评估的；5、我觉得那些绩效标准是恰当的，因为它们测量的是我应该做的事情；6、我在实现目标过程中做得如何，我能得到及时的反馈；7、我觉得自己得到足够的培训；8、公司给我提供了足够的资源，例如：资金、设备、人员等，使我达成目标成为可能；9、当我达到目标时，我得到赞赏和认可；10、奖励体系是公平的，我因为自己的成功而得到奖励。每一项有 5 个评分等级，通过打分可以得知一年中的绩效管理的水平如何，差距在哪里，从而能针对性地改进和提高绩效管理的水平。此外，摩托罗拉的绩效考核表没有分数，而是运用等级法，采用强迫分配法，这样既能区分员工绩效的差别，又尽可能地避免因为几分之差而无休止的争论。在与薪酬管理挂钩上，摩托罗拉也采取大致的强迫分配法，而不是精确的联系，因为绩效管理致力的是员工绩效的提高，而不仅仅是为薪酬管理服务。（摘编自：赵日磊，摩托罗拉的绩效管理，IT 时代周刊，2004-10-15）讨论：什么是摩托罗拉的绩效管理系统你对此有何评价案例案例 5 5GEGE 的绩效管理系统的绩效管理系统通用电气公司名列全球五百强第一位，完善的管理、辉煌的业绩，使其得到全球范围的尊敬，曾被评为：全球最受推崇的公司和美国最大财富创造者（财富、全球最受尊敬的公司（金融时报）、最大 100 家公司首位（商业周刊）、世界超级 100 家公司首位（福布斯）。通用电气公司这艘企业界的航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，成为产业界和学术界学习研究的对象。其中，通用电气公司的绩效管理之道就令人寻味。通用（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”，“专”是工作业绩，硬性的东西；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。通用的年终目标共有四张表格。前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录；第二张是个人工作记录（包括在以前的公司的工作情况）；第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现，取得的成绩，对照通用公司的价值观、技能要求等、确定自已哪方面是强项，哪些方面不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等；前总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望；第四张是经理评价，经理参考在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方；如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通但必须用事实来说话；如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见；如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想象的理由。考核结果的应用：考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工，有效地提高组织的效率；考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益联系；员工的综合考核结果在二维表中的不同区域时的处理：1）当员工的综合考核结果是在第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这种员工只有走人：2）综合考核结果在第三区域即业绩一般、但价值观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定一个提高完善的计划，在三个月后再根据提高计划考核一次，在这三个月内员工必须提高完善自己、达到目标计划的要求。如果三个月后的考核不合格，员工必须走人。当然这种情况比较少，因为人力资源部在招聘时已经对员工做过测评，对员工有相当的把握与了解，能够加入通用公司的都是比较优秀的；3）如果员工的综合考核结果在第二区域时即业绩好但价值观考核一般时，员工不再受到公司的保护，公司会请他走；4）如果员工的综合考核结果是在第四区域，即业绩考核与价值观考核都优秀，那他（她）就是公司的优秀员工，将会有晋升、加薪等发展的机会。考核的时间：全年考核与年终考核结合，考核贯穿在工作的全年，对员工的表现给予及时的反馈，在员工表现好时及时给予表扬肯定，表现不好时及时与其沟通。成功在于把简单的事情做好考核能够取得预定的目的，有多方面的因素，在所有这些因素中，刘蓉总监认为最重要的不是通用（中国）公司的考核方法、考核技术、考核制度有多复杂、有多高深，而是通用（中国）公司人能够把简单的事情做好、做到位。而这正是通用（中国）公司的价值观：“确立一个明确、简单和从现实出发的目标，传达给所有人员”所要求的。通用（中国）公司的考核工作是一个系统的工程：包括目标与计划的制定，良好的沟通，开放的氛围，过程考核与年终考核结合，信息的及时反馈，考核与员工的利益紧密联系，强调通用（中国）公司的价值观，领导的支持，管理层与一般员工的积极参与、有一个制度来保证等。目标与计划的制定：目标计划是全年考核的基础，目标计划是全年考核的基础，目标计划必须符合五个标准“SMART”，S 是 SPECIFIC，目标必须具体、明确，M 是MEASUR-ERABLE，目标计划必须是可衡量的，A 是 ACTIONABLE，目标计划必须是可执行的，R 是 REALIC，目标计划必须是可行的，T 是 TIMEBOUND，目标计划必须有时间表。目标计划的制定必须与公司、部门的目标一致，制定目标计划必须与员工反复沟通推敲，在执行时如发现有不妥之处，必须立即修正。过程考核与年终考核：考核是为了激励与提高完善员工，所以信息要及时给予反馈，员工表现好时要及时给予肯定表扬，在员工表现不好时，及时提醒，到了年终考核时，所有的评价都是根据平时的表现，不仅有说服力，而且人力资源部的工作也不繁杂，因为全年不断地积累素材，平时把工作做到位了。良好的沟通：包括各部门的上一级之间，人力资源部与其它部门之间，保证一个无阻碍畅通的沟通。这样员工和经理才能得到比较全面的信息。通用公司的环境是开放的，员工可以很轻松地与经理甚至总裁交流。良好的沟通也是通用公司的价值观所要求的：乐于听取各方的意见致力于群策群力，良好的沟通不仅包括面对面的交流，员工的自我评定也是一种沟通渠道，员工有什么想法，有什么要求，希望得到公司的哪些帮助等都可以在考核时写清楚。确立每个员工的行为准则，视六个希格码为生命：管理人员、公关人员的考核不易量化，是考核中的难点；通用（中国）公司一开始就给管理人员、领导人员确立一个行为准则，这些行为准则不仅是面对领导、管理人员，而且也是面对员工的。管理人员，而且也是面对员工的。管理人员根据这些行为准则，可以对照自己的行为，可以清楚、明白地知道自己哪些方面做得好，哪些方面有差距。同时，员工也可以根据行为准则，评价管理人员或领导。这样对管理人员和领导的考核就可以很具体、清楚，如领导必须具备的四个“E”，不管是自评还是他评，都能心中有数。能量化的尽可能用六个希格码标准量化，如公关人员的工作量化可以用接了多少个电话，回了多少个电话，用多少时间来回答，安排了多少采访等。用事实来考核软性因素：价值观等软性因素的考核也是不好量化的，通用（中国）公司解决这一难题的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用（中国）公司的员工，首先被告知的是通用（中国）公司的价值观的内容，然后会有与价值观有关的各种培训，员工对价值观的感悟会不断地得到强化。培训不是叫员工背诵价值观的内容，而是用发生在公司的事实行为来说明价值观，在考核时也是每一个结论都必须用事实来证明，决不能凭空想象。考核的结果与员工的个人利益、职业生涯发展密切关系：考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、工作调动等挂钩，同时考核也是为了提高和完善员工自身的素质，公司会尽可能满足员工的一些想法和要求，鼓励员工写下自己的真实想法，并且尽最大的可能帮助员工实现。360 度并不普遍地使用，一般是在考核领导和员工为了自我发展、自我提高时使用，做考核评价的是上级、下级、同事、客户，由被考核者自己在这些人中各选择几个人来做评价，对于考核的结果由外面的专业机构来分析，这样可以保证结果的客观性与科学性（外面的机构是专门做这种分析的，同时他们完全不知道被评者是谁，可以保证更客观、更科学）。在这种考核中不用担心员工在选择考核者即评价他的人时只选择与他关系好的人，而导致考核结果的不客观、不真实，因为这种考核是为了发现员工自己的不足、找到提高完善自己的方式，员工为了自己的前途发展不会去找一片赞扬声。（中国人力资源开发 作者：）讨论：1、GE 公司是如何进行绩效管理的2、360 度方法的应用有何特点你相关的工作体会是什么案例案例 6 6高水平的球队救活了科隆炼厂高水平的球队救活了科隆炼厂汉斯是科隆炼厂的厂长，正在为他的工厂苦恼。埃索公司当时在欧洲有十九个工厂，科隆炼厂的燃料、水电、维修成本是它们之中最高的。有一天，汉斯接到总部一个通知，让他在两个月之后，到埃宾顿的总部培训中心报到。报到通知上，还要求他在报到前必须与上层主管副总裁见一次面，谈一次话，准备一个所在公司或工厂目前最难解决的问题，打印 32 份，带到培训班来。和开班通知一起接到的，还有一本书，名为组织行为与管理，通知上要求他在到培训中心之前，把此书的 1-4 章读完。埃宾顿培训中心距伦敦大概有 40 公里，根据开班通知要求，所有的参训学员都必须在同一时间到伦敦机场集合，连家在伦敦的也如此。集合后一起乘大客车前往培训中心。汉斯按时到了机场，并在大客车上找到了预先已被指定的座位。虽然都是同一公司的成员，但由于埃索公司是一个跨国公司，下属各子公司的管理者们一般都互不相识。开车的同时，培训中心的召集人向大家布置了在 40 公里旅途中的两项任务，一是与你的邻座交谈，取得足够的信息，在当晚第一次集合会上，用两分钟的时间把你的邻座介绍给大家；二是与你的这位刚刚认识的朋友讨论你所带来的问题。汉斯感到很新鲜，虽然他的性格有些腼腆，但他也想按要求去办。他的邻座-外向的麦克却抢先向他打招呼了。到达目的地时，麦克与汉斯已经像是一对老朋友了。培训中心建在远离城市的乡村，共有四栋一模一样的公寓，每栋公寓又各有一式八套单人住房，另有一间公用的大房间。全班一共招收二十八位学员，分为四组。根据课程设计者的介绍，每个班二十八个学员，七人一组，共四个组是最佳的组合，易于同时满足教学管理与办班效益的要求。每组七人和他们的一位指导教师住在一栋公寓里，像是新组成的一个大家庭。房间里卫生间、电话、书桌一应俱全，惟独不设电视。汉斯每天关心金融股票行情报导，就只能到公用的房间去，因为只有那里有电视机。当然，每天他都必须与另外七个同伴一起看电视，因为大家所关心的信息是基本一致的。这样，内向的汉斯每天都要与同伴接触，与大家交谈，汉斯的性格日见开朗。培训教室设在另一栋建筑里，教室里有四张半圆形的大桌子，每张桌子配了七把转椅，而且都是五条腿的，可以在房间里自由活动。教室里也有讲桌，但是没有讲台，教师只能与学员站在一个水平面上。在同一栋建筑里，还有四个独立的研讨室，有一个大餐厅和一个小茶室。室外有高尔夫球场与网球场，每到周末，一般都要举行球赛，以小组为单位组织。汉斯对学校的环境还很满意，尽管对培训的收获并没有太高的期望，他还是很愉快地投入了学习。第一天的课，是让学生提出带来的问题。大家摆了许多问题，指导教师却不急于回答。课程的设计者向指导教师交待过，根据认知心理学中的一个原理，当一个人有问题而未找到答案时，他会用心分析和钻研，学习的动力最大，如果很快得到答案，思考就会停止，学习也就停止了。而“让学员总想学”是这个课程设计的出发点。这样，教师没有回答任何一个问题，然而，每一个学员考虑的问题却由一个变成二十八个了。每天晚间，课程主持人召集指导教师碰头，协调速度。要求学员每天晚上写自己的学习日记，内容为：今天课程的两点收获、未理解的两个问题。教师都是聘来的，他们分别都是各个专题领域的专家。教师的每节课不超过四十分钟。讨论的题目总是三个：（1）老师讲了些什么；（2）课程内容与我工作的关系；（3）我如何用这些理论。讨论四十分钟后，回到教室，以组为单位向教师和全班汇报归纳后的讨论情况。教师修正一些错误理解并回答学员的一些问题。汉斯越来越喜欢这种听课形式了，因为他觉得，如果光听教师四十分钟的课，顶多记住内容的一半，但是经过大家的讨论，不但可以进一步理解讲课的内容，还可以从别人的思维模式与学习方法上得到启发，有助于解决自己的问题。除研讨之外，课程主持人还设计了更多的练习，这些练习大多采用游戏的形式，寓教于乐，以帮助学员们认识与改进自己的一些行为模式，学生在做这些练习时都非常投入。有一次，那个与汉斯在报到客车上认识的麦克，在做练习时因为与人争论而大发脾气，摔了手中的杯子。这是他发脾气时的习惯动作，自己早已习以为常。没有想到的是，他的这一动作被课程设计者早已备好的摄像机摄了下来。课后，指导教师把课堂的录像放给大家看，麦克十分震惊，他没有想到自己发火时的形象那么难看。他顿时领悟到，他带来的如何解决与下属的冲突问题，与自己的一些行为模式的关系。从此之后，麦克不再摔杯子了。汉斯所参加的这个课程，是埃索公司部门经理的培训。因为部门经理在公司人员分类中排列第三，所以这个培训课程被称为“管理培训三”。课程设计者请公司的九名不同国籍的副总裁组成“管理培训三”咨询委员会进行培训需求评估，经过评估，确认部门经理的培训目前对公司来说非常重要。培训设计者与咨询委员会合作，通过对这些部门经理的上级部门调查，通过对他们本人工作情况的分析，确定培训课程的目标与内容，形成教学设计，并把需求评价报告与课程计划同时报总裁批准后实施。这个课程计划是一个三段式的学习系统，在埃宾顿的培训中心强化培训与研讨两周之后，学员各自回到自己的岗位实践五个月，再回来进行课程总结。到了培训课程的第二周，学员们带来的问题，差不多都得到了解决。但是，汉斯总是一直没有得到讨论的机会。有一天，课程主持者请来了一位着名的足球教练来作讲座，题目是“一个高水平的球队对球员的品德与技术要求”。课后讨论时，大家不约而同地想起科隆炼厂的问题。大家先请汉斯介绍了炼厂的基本情况，并从中找出了三个导致成本高的因素。大家了解到科隆炼厂实行倒班制，而且降低成本与每个班都无关系。大家就问汉斯，你怎么才能让每个倒班都关心成本问题，就像高水平的球队对每一个球员的基本要求是要关心球队的整体那样，让成本与每个倒班都有关系。大家帮助汉斯按照高水平的球队对队员的品德要求那样，制定了一个工作计划。两周的集中培训很快就结束了。汉斯回到了科隆炼厂后，马上执行他的工作计划。他通知每一个倒班的负责人，请工人们提前半个小时上班。利用这段时间，汉斯亲自向工人们讲了高水平的球队对球员的品德要求，又讲了从培训班带回来的降低成本的工作计划，并让大家讨论，每个班都定出降低成本的责任计划，共同提出落实方案。他要求大家作为主人，一起去改变工厂的后进状态。汉斯一天之内与三个班组的所有工人都进行这样的谈话。工人们的热情被他鼓动起来了，纷纷表示一定认真施行这套计划，不能再做十九个工厂的尾巴。第一班的工人主动要求承担降低维修成本的任务；第二班技术力量较强，提出负责通过技术改造来降低燃料成本；第三班老工人多，责任心强，明确表示由他们来堵塞漏洞，降低水电成本。汉斯又对三个班的负责人分别立下了军令状，要求他们各显其能。每个月进行一次检查，并对工人进行了技术培训。不久，科隆厂的工人面貌发生了明显的变化。五个月之后，汉斯回到埃宾顿培训中心。他高兴地告诉同组的伙伴，他的工厂的生产成本已经下降了百分之二十五。一年以后，科隆厂因降低成本一项就节约了 160 万美元。汉斯高兴地向培训课程的设计者与主持人吉姆打电话，吉姆听了之后告诉汉斯，他刚作完统计，在那个班上解决的学员带来的二十八个问题，一年后就获得了 380 万美元的效益，而这次培训总共花掉不足十万美元。（顾琴轩改编）讨论讨论：1.“管理培训三”的培训方案有何特点2.假设你是这次“管理培训三”项目的设计者，请联系此培训方案的实施过程，设想并描述设计者是如何设计此方案的案例案例 7 7GPGP 公司的薪资体系及其改革公司的薪资体系及其改革一、一、GPGP 公司背景公司背景GP 公司，是一家由大型国有上市公司 SP 化工公司与世界五百强的德国 CPC 化工公司的合资企业。公司成立于 1997 年，总投资约 1 亿 5 千万美元，注册资金 6 千万美元，SP 控股 60%，CPC 公司控股 40%。GP 公司的董事长和总经理均由中方担任，因此，其合资公司的整体管理理念仍以中方为主。GP 公司采用 CPC 的生产工艺专利技术，主要生产薄膜、中空、管道和电缆料等高密度聚乙烯产