超人公司东北市场渠道运作案例分析.pdf

时只占到时只占到 30%30%的市场份额。的市场份额。国外品牌在市场表现上为产品系列多、品种齐全、产品技术新颖、卖点多。如松下可水洗、国外品牌在市场表现上为产品系列多、品种齐全、产品技术新颖、卖点多。如松下可水洗、博朗长短一次剃，飞利浦贴面护理等。产品技术升级快，附加价值高。展示方面因其产品种博朗长短一次剃，飞利浦贴面护理等。产品技术升级快，附加价值高。展示方面因其产品种类丰富，整个陈列面占位大，展柜形象专业、统一。一般都配有人员介绍和资料宣传。价格类丰富，整个陈列面占位大，展柜形象专业、统一。一般都配有人员介绍和资料宣传。价格结构为：低端产品价格在结构为：低端产品价格在 9090500500 元左右，高端产品则在元左右，高端产品则在 60060020002000 元左右，价格层次元左右，价格层次多，中间空间大。多，中间空间大。以超人为主的国内品牌，从品牌效益、产品诉求、技术含量、终端支持等方面与国外品牌相以超人为主的国内品牌，从品牌效益、产品诉求、技术含量、终端支持等方面与国外品牌相比较都不具备竞争优势，比较都不具备竞争优势，但从产品价位，但从产品价位，产品覆盖面看，产品覆盖面看，国内一些品牌还是占有一定的竞争国内一些品牌还是占有一定的竞争优势和资源优势。优势和资源优势。比如以低价格定位作为切入点，比如以低价格定位作为切入点，发挥成本优势，发挥成本优势，已占据绝大部份低端市场，已占据绝大部份低端市场，产品流动量大、快，以物美价廉的诉求，深入广大普通消费者的心里。产品流动量大、快，以物美价廉的诉求，深入广大普通消费者的心里。三、超人东北市场的表现三、超人东北市场的表现（一）流通领域（一）流通领域1 1、批发市场、批发市场沈阳作为东北最大的中心城市，商家云集，交通四通八达，物流设施齐全，籍此形成的“五沈阳作为东北最大的中心城市，商家云集，交通四通八达，物流设施齐全，籍此形成的“五爱市场”大型批发市场，成为东北的物流中心。这里行业繁杂，物流量大，产品不仅覆盖辽爱市场”大型批发市场，成为东北的物流中心。这里行业繁杂，物流量大，产品不仅覆盖辽宁全省，而且辐射到吉林省区域，最远可达到延吉地区。宁全省，而且辐射到吉林省区域，最远可达到延吉地区。超人集团利用这一销售平台把产品输送到东北市场的各区域，超人集团利用这一销售平台把产品输送到东北市场的各区域，在短期内企业效益得到了最大在短期内企业效益得到了最大化。化。但由于整个流通领域在发生着变化，但由于整个流通领域在发生着变化，特别是国外零售业的进入和国内零售业的崛起，特别是国外零售业的进入和国内零售业的崛起，供供应链重心下移，应链重心下移，使得那些“杂货铺”时代的批发商靠坐在店铺里守着部电话等客户的业务方使得那些“杂货铺”时代的批发商靠坐在店铺里守着部电话等客户的业务方式已难以适应市场发展的趋势。式已难以适应市场发展的趋势。2 2、外埠市场、外埠市场外埠市场区域包括沈阳市以外的辽宁省和吉林省两大区域。外埠市场区域包括沈阳市以外的辽宁省和吉林省两大区域。辽宁省的市场表现：以沈阳为中心辽宁省的市场表现：以沈阳为中心 60806080 公里范围内（大连除外）公里范围内（大连除外），目前有超人网点的区，目前有超人网点的区域只有本溪、锦州、鞍山几处，辽阳、抚顺等还是处于空白状态。至于葫芦岛、朝阳、阜新域只有本溪、锦州、鞍山几处，辽阳、抚顺等还是处于空白状态。至于葫芦岛、朝阳、阜新及距离沈阳较远的西部区域更有待于拓展。及距离沈阳较远的西部区域更有待于拓展。这一方面说明五爱市场自然辐射范围有限，这一方面说明五爱市场自然辐射范围有限，另一另一方面也说明经销商没有自己的网络和销售队伍，方面也说明经销商没有自己的网络和销售队伍，而仅依赖好的产品来拉动销售网络是行不通而仅依赖好的产品来拉动销售网络是行不通的。的。吉林市场表现：吉林市场表现：吉林省位于东北区中部，吉林省位于东北区中部，各区域到沈阳的交通十分便利，各区域到沈阳的交通十分便利，所以以吉林省省会所以以吉林省省会长春为中心辐射全省的货物大都来源于沈阳五爱市场。正是由于这种物流状况和隶属关系，长春为中心辐射全省的货物大都来源于沈阳五爱市场。正是由于这种物流状况和隶属关系，一般企业在长春不设物流中心，一般企业在长春不设物流中心，而是作为一种特殊的政策来扶持长春地区客户拓展全省区域而是作为一种特殊的政策来扶持长春地区客户拓展全省区域市场。市场。但随着市场竞争越来越激烈，货物通路不断变宽、变短，各区域零售终端的崛起，以及现代但随着市场竞争越来越激烈，货物通路不断变宽、变短，各区域零售终端的崛起，以及现代市场信息流通的加快，市场信息流通的加快，企业越来越注重掌握终端。企业越来越注重掌握终端。所以很多企业已经开始弱视五爱市场的作所以很多企业已经开始弱视五爱市场的作用，重新调整产品流通体系，将五爱批发市场一部分物流释放出去。飞利浦、松下等企业在用，重新调整产品流通体系，将五爱批发市场一部分物流释放出去。飞利浦、松下等企业在长春都设有办事处和经销商。长春都设有办事处和经销商。而超人集团在吉林的操作主要是通过五爱市场的辐射和长春地区客户区域性辐射来完成。而超人集团在吉林的操作主要是通过五爱市场的辐射和长春地区客户区域性辐射来完成。整整个市场表现只有长春几大商场售卖及由长春零散辐射到吉林、个市场表现只有长春几大商场售卖及由长春零散辐射到吉林、延吉区域；延吉区域；其他区域还处于空其他区域还处于空白状态，整个市场的网络建设和销售业绩与公司的要求和任务分配相差甚远。白状态，整个市场的网络建设和销售业绩与公司的要求和任务分配相差甚远。3 3、终端市场、终端市场沈阳的零售业态是传统百货商场、沈阳的零售业态是传统百货商场、大卖场及连锁超市的交汇。大卖场及连锁超市的交汇。沈阳零售的操作主要是由两个沈阳零售的操作主要是由两个经销商以超人公司的名义在运作。经销商以超人公司的名义在运作。具体表现在中兴有形象专柜和联营夹杂售卖，具体表现在中兴有形象专柜和联营夹杂售卖，家乐福由重家乐福由重点渠道课管理，点渠道课管理，沃尔玛由另一位经销商供货，沃尔玛由另一位经销商供货，其他终端还处于待开发状态。其他终端还处于待开发状态。整体看沈阳零售整体看沈阳零售终端的开展比较滞后，终端的开展比较滞后，与竞品相比相差甚远，与竞品相比相差甚远，尤其是像日威这样不起眼的国内品牌，尤其是像日威这样不起眼的国内品牌，在终端在终端网点数量和网点数量和产品出样数量上远远走在超人的前面。大连因地理位置因素造成其物流辐射范围有限，但由于其消费容量大，消费水平高，所以整个零售业态发展非常迅猛。在大连，超人集团通过二级批发商进行业务拓展，一直是业绩平平，一年销售总额只有20 多万元，零售终端出柜只有三个点，与公司的整体要求有一定的差距。这方面还有待于公司政策上的调整，加大对经销商的支持力度，使其有更大的信心和更多资金投入并拓展大连的终端市场。超人在东北市场的畸形发展与全国的市场形势相比显得不符合常理。在销量方面，辽宁、吉林两省 2001 年总销量只有 150 万元，且在今年分配全年任务280 万的前 4 个月，回款总额只有 40 多万元。虽然在执行新的改革方案过程中，公司政策调整、人力和物资予以大力倾斜，但东北市场不仅未能升温，反而一次次地阴暗下去。问题何在？超人公司东北市场渠道运作案例分析北京派力营销管理咨询有限公司高级咨询顾问许卫平超人公司东北市场发展状况不理想，从营销组合整体来看可能存在多方面原因。但如果仅就渠道的角度分析，从背景资料来看，超人公司在东北市场销售渠道的运作上存在的问题已经很清晰地从报告的内容中反映出来，其核心问题就是对渠道的覆盖薄弱，主要体现在以下几个方面：1还存在相当多的空白市场。如背景资料中提到的辽宁省的辽阳、抚顺、葫芦岛、朝阳、阜新及距离沈阳较远的西部区域，以及吉林省除长春、吉林市、延吉以外的其他区域，都还处于空白状态。2零售终端的覆盖薄弱。背景资料中提到，在沈阳，零售终端的建设与竞品相差甚远；在大连，只有区区三个零售点；在长春，只有几大商场售卖等等。而背景资料中同时提到，以超人为代表的国内品牌小家电产品，主要的目标消费群体定位在广大普通消费者，这就要求公司在制定终端覆盖策略时，充分考虑目标消费者购买的便利性，其对零售终端的覆盖目标要比国外品牌更具有宽度（覆盖零售终端的类型需要更多，数量也需要更多）和深度（除了覆盖省会城市市场，还需要很好地覆盖地级市场，甚至县级市场）。相比较之下，超人对于零售终端的覆盖显然太苍白了。3零售终端的建设质量可能存在问题。背景资料中没有提到超人在关于商品陈列与展示、形象店/形象柜台建设、人员导购、pop 等方面，可能在此方面投入不足。造成对渠道覆盖薄弱的原因，仅从背景资料分析可得出的结论主要在于以下几方面：1超人公司没有提出明确的零售终端覆盖目标和计划，包括在东北地区的哪些区域，覆盖什么类型的零售终端，覆盖的深度（省会城市、地、县）和广度（多少家零售点，如何布局），树立多少家形象示范店/形象示范柜台，如何实现覆盖等等，以及如何将销售目标细分到每一主要的零售点。2超人公司试图通过设立在沈阳五爱市场的经销商来覆盖东北地区（辽宁省和吉林省），但这种经销商的设置，给经销商负责的分销区域过大，同时所选择的经销商仍偏向于传统的“坐商”，缺乏业务网络与销售队伍。经销商设置与经销商选择存在问题，造成现有渠道结构与超人公司“精耕细作，决胜终端”的销售策略根本不相匹配。3从沈阳和外埠市场的表现来看，零售终端的覆盖都不尽如人意，说明超人公司在销售政策上缺乏有效激励经销商和二级经销商（地区客户）积极进行零售终端覆盖的措施。针对以上问题，可采取以下解决思路：1制定东北地区的零售终端覆盖目标与覆盖计划，将销售指标细分到主要的零售点。2在渠道结构上，调整经销商的设置，将经销商负责的分销区域划小，实现市场的精耕细作。具体可以考虑将直接从超人公司进货的一级经销商设立在地级城市，以利于加强零售覆盖的广度与深度，同时超人公司在沈阳设立销售分公司，主要负责对经销商的管理和服务，以及对重点零售客户、形象示范店/形象示范柜台的直营或直控。当然，就国内目前的渠道特点来看，强调零售终端覆盖并不意味对批发商和批发市场的忽视与放弃，超人公司应该在特别加强零售终端网络建设的同时，保持并增进对批发市场的覆盖，充分利用批发市场的辐射作用（见后附改进的渠道结构示意图）。当然，渠道策略与渠道结构发生变化后，渠道价格结构也需要进行相应的调整。3制定相应的政策激励经销商积极进行零售终端的覆盖。例如，经销商原来经营超人产品的利润主要来自于进销差价，那么超人公司可以改变销售政策，使经销商的利润来自于“进销差价+覆盖服务费用”（覆盖服务费用由超人公司依据经销商零售终端的建设和维护情况经评估后支付给经销商）；或者超人公司派出一部分人员帮助经销商进行零售网络建设与维护；或者采取设立“经销商发展基金”，用于帮助、鼓励经销商进行零售网络建设与维护等多种形式。4加强零售终端“质”的建设，建立形象示范店/形象示范柜台，在重点零售客户、形象示范店/形象示范柜台设立导购及宣传人员，并保证在售点有足够的pop。以上仅是从背景资料中提供的信息入手，得出的问题分析与相应的解决思路。可以看出，这确实是超人公司在销售渠道转型过程中出现的问题，传统上倚靠的批发渠道弱化了，但新的面向零售终端的销售渠道又没有建立；同时新的渠道系统与“精耕细作、决胜终端”的渠道策略又不相匹配造成的；但问题确实比较严重，需要尽快有效地加以解决。当然，超人公司东北市场的运作不尽如人意，可能还存在着其它方面的原因，那就需要从市场营销整体的度去加以分析解决。