价值管理-人力资源核心内涵.pdf

价值管理，人力资源核心内涵企业当前所面临的环境，是一个进入互联网+化经营，或者说是产业互联网+的时代。产业互联网时代，是从消费者主导的互联网，转变为以生产者主导的互联网。产业互联网是以生产者为用户、以生产活动为应用场景的互联网应用，表达为互联网对各产业的生产、交易、融资、流通等各个环节的系统改造。当前已进入产业互联网时代，因为互联网已经全面渗透到传统企业，它将重构消费者和生产者之间的关系与价值，重构实体经济的价值，并将彻底改变实体经济与虚拟经济“冰火两重天的现状。在这样的时代，人力资源部门到底扮演什么角色，如何重新定位，如何进展职能转型与能力提升？从大趋势来看，应该是基于价值管理的人力资源管理平台化，即价值管理将成为人力资源管理的核心内涵，而人力资源管理平台化那么是价值管理的有效实现途径。“三支柱模型是必然开展方向目前国内的一些优秀企业，像华为、腾讯都开场推行“三支柱模型，按照三支柱模型赋予人力资源管理新职能。三支柱模型把人力资源管理分成三个部门，一个是人力资源专家中心，像现在华为专门有全球 COE 中心，COE 中心包括战略参与、流程优化、制度制订、确定标准、文化培养。第二个是人力资源共享平台部，负责招聘管理、培训管理、薪酬管理、绩效管理等。而页脚下载后可删除，如有侵权请告知删除！腾讯在这方面又前进了一步，从 SSC 到 SDC，即共享交付中心。腾讯下属各个分子公司需要共享的一些人力资源效劳全部放到 SDC 来进展。第三个是人力资源业务伙伴，主要负责人力资源政策的落实，了解各个业务系统的需求，为各个业务系统提供业务支撑，它是一个派出机构，提供人力资源的个性化解决方案。三支柱模型的应用以及由此而延展出来的变化，是顺应产业互联网时代必然的转型开展方向，也意味着人力资源部的组织构造发生了根本性的变革。但转型不是一蹴而就。目前在三支柱模型，即人力资源管理平台化方面还存在一些问题，致使多数传统企业还难以满足人力资源管理平台化的要求。第一是专家型人才稀缺。很多企业人力资源部门地位本身就很低，根本没法参与企业决策，所设计出来的政策制度通常也得不到高层的认可，另外专家型人才本身就很稀缺，所以，专家中心形同虚设。第二，基于大数据人力资源管理的根底薄弱。建立人力资源平台需要实现人力资源的信息化、集约化、模块化、标准化和流程权威。但很多公司连数据化都没有实现，更谈不上大数据。第三，HRBP 专业能力短缺。目前的现状是，HRBP 根本上都是一些没有经过人力资源专业训练的业务人员在做，没有系统学过人力资源专业知识，没有系统的理论和技术框架体系，导致 HRBP 没有专业的自信，也使得 HRBP 真正派到各个业务系统的时候，发挥不了作用。像华为、腾讯都面临这个问题，页脚下载后可删除，如有侵权请告知删除！就更别说国内其它企业了。上述三点问题总体来说还是技术层面的问题，更重要的是：三支柱模型管理实现的核心是基于客户价值，要真正把人才当成客户为他们提供共享交互效劳。上要对接战略，为公司战略效劳。下要为员工效劳、为业务经理效劳；企业整个流程体系也必须基于内部客户关系来构建。而很多企业的业务流程体系根本不是基于客户价值来构建的，使得三大系统之间不能实现有效协同与闭环运营。价值管理的六大新法那么“三支柱模型代表着未来人力资源管理的一种新趋势、新方向。在过程中或许在外部环境影响下还会有其他的新模式、新探索，但我认为，无论形式、路径怎么变，甚至是时代怎么变，人力资源管理还是要走向价值管理。价值管理的三要素是价值创造、价值评价和价值分配。进入产业互联网时代，人力资本成了企业价值创造的主导要素，这样的前提下，人力资本必然要拥有两个权利，一个是剩余价值分配权，一个是决策话语权。在传统经济条件下，货币资本占主导地位，剩余价值分配货币资本说了算，占了 70%、80%。进入人力资本价值时代，情况发生了变化，人力资本不甘心只分 20%，想要分到 50%、60%，这就面临着到底该如何给人力资本进展定价，人力资本在整个企业价值创造之中，分配比例该如何确定。这是人力资本价值分配面临的新问题。人力资本成为价值创造主导要素后，就会要求更大的企业决策权、企业话语权。陌陌的创始页脚下载后可删除，如有侵权请告知删除！人唐岩，公司上市前股权是 39.8%，决策权也是 39.8%，但是美国上市 IPO 以后，股权被稀释到 26.3%，但是话语权却提高到了 78%，也就是说在董事会的投票权提高到78%，这意味着什么？人力资本比货币资本有更大的决策话语权。因此，话语权的界定对企业提出了新挑战，尤其是在传统企业中，货币资本仍然占据主导地位的前提下，如何解决人力资本定价、定权是一个全新的课题。同时，如何实现货币资本与人力资本的价值平衡，是现在人力资源管理需要深层次研究的问题。过去叫资本强势，现在是人力资本由于内部信息控制，导致人力资本侵犯货币资本的利益，甚至出现人力资本权利被无限放大。这也是值得关注的问题。所以，当时代环境发生变化，即进入产业化互联网时代时，价值管理的核心三要素，价值创造、价值评价和价值分配没有变，但价值管理的内涵和方式方法却要与时俱进，进展变革和调整。我给大家分享我最近总结提炼的“价值管理六大法那么从大趋势来看，应该是基于价值管理的人力资源管理平台化，即价值管理将成为人力资源管理的核心内涵，而人力资源管理平台化那么是价值管理的有效实现途径。企业当前所面临的环境，是一个进入互联网+化经营，或者说是产业互联网+的时代。产业互联网时代，是从消费者主导的互联网，转变为以生产者主导的互联网。产业互联网是以生产者为用户、以生产活动为应用场景的互联网应用，表达为互联网对各产业的页脚下载后可删除，如有侵权请告知删除！生产、交易、融资、流通等各个环节的系统改造。当前已进入产业互联网时代，因为互联网已经全面渗透到传统企业，它将重构消费者和生产者之间的关系与价值，重构实体经济的价值，并将彻底改变实体经济与虚拟经济“冰火两重天的现状。在这样的时代，人力资源部门到底扮演什么角色，如何重新定位，如何进展职能转型与能力提升？从大趋势来看，应该是基于价值管理的人力资源管理平台化，即价值管理将成为人力资源管理的核心内涵，而人力资源管理平台化那么是价值管理的有效实现途径。“三支柱模型是必然开展方向目前国内的一些优秀企业，像华为、腾讯都开场推行“三支柱模型，按照三支柱模型赋予人力资源管理新职能。三支柱模型把人力资源管理分成三个部门，一个是人力资源专家中心，像现在华为专门有全球 COE 中心，COE 中心包括战略参与、流程优化、制度制订、确定标准、文化培养。第二个是人力资源共享平台部，负责招聘管理、培训管理、薪酬管理、绩效管理等。而腾讯在这方面又前进了一步，从 SSC 到 SDC，即共享交付中心。腾讯下属各个分子公司需要共享的一些人力资源效劳全部放到 SDC 来进展。第三个是人力资源业务伙伴，主要负责人力资源政策的落实，了解各个业务系统的需求，为各个业务系统提供业务支撑，它是一个派出机构，提供人力资源的个性化解决方案。三支柱模型的应用以及由此而延展出来的变化，是顺应产业互联网时页脚下载后可删除，如有侵权请告知删除！代必然的转型开展方向，也意味着人力资源部的组织构造发生了根本性的变革。但转型不是一蹴而就。目前在三支柱模型，即人力资源管理平台化方面还存在一些问题，致使多数传统企业还难以满足人力资源管理平台化的要求。第一是专家型人才稀缺。很多企业人力资源部门地位本身就很低，根本没法参与企业决策，所设计出来的政策制度通常也得不到高层的认可，另外专家型人才本身就很稀缺，所以，专家中心形同虚设。第二，基于大数据人力资源管理的根底薄弱。建立人力资源平台需要实现人力资源的信息化、集约化、模块化、标准化和流程权威。但很多公司连数据化都没有实现，更谈不上大数据。第三，HRBP 专业能力短缺。目前的现状是，HRBP 根本上都是一些没有经过人力资源专业训练的业务人员在做，没有系统学过人力资源专业知识，没有系统的理论和技术框架体系，导致HRBP 没有专业的自信，也使得HRBP 真正派到各个业务系统的时候，发挥不了作用。像华为、腾讯都面临这个问题，就更别说国内其它企业了。上述三点问题总体来说还是技术层面的问题，更重要的是：三支柱模型管理实现的核心是基于客户价值，要真正把人才当成客户为他们提供共享交互效劳。上要对接战略，为公司战略效劳。下要为员工效劳、为业务经理效劳；企业整个流程体系也必须基于内部客户关系来构建。而很多企业的业务流程体系根本不是基于客户价值来构建的，使得三大系统之间不页脚下载后可删除，如有侵权请告知删除！能实现有效协同与闭环运营。价值管理的六大新法那么“三支柱模型代表着未来人力资源管理的一种新趋势、新方向。在过程中或许在外部环境影响下还会有其他的新模式、新探索，但我认为，无论形式、路径怎么变，甚至是时代怎么变，人力资源管理还是要走向价值管理。价值管理的三要素是价值创造、价值评价和价值分配。进入产业互联网时代，人力资本成了企业价值创造的主导要素，这样的前提下，人力资本必然要拥有两个权利，一个是剩余价值分配权，一个是决策话语权。在传统经济条件下，货币资本占主导地位，剩余价值分配货币资本说了算，占了 70%、80%。进入人力资本价值时代，情况发生了变化，人力资本不甘心只分 20%，想要分到 50%、60%，这就面临着到底该如何给人力资本进展定价，人力资本在整个企业价值创造之中，分配比例该如何确定。这是人力资本价值分配面临的新问题。人力资本成为价值创造主导要素后，就会要求更大的企业决策权、企业话语权。陌陌的创始人唐岩，公司上市前股权是 39.8%，决策权也是 39.8%，但是美国上市 IPO 以后，股权被稀释到26.3%，但是话语权却提高到了 78%，也就是说在董事会的投票权提高到 78%，这意味着什么？人力资本比货币资本有更大的决策话语权。因此，话语权的界定对企业提出了新挑战，尤其是在传统企业中，货币资本仍然占据主导地位的前提下，如何解决人力资本定价、定权是一个全新的课题。同页脚下载后可删除，如有侵权请告知删除！时，如何实现货币资本与人力资本的价值平衡，是现在人力资源管理需要深层次研究的问题。过去叫资本强势，现在是人力资本由于内部信息控制，导致人力资本侵犯货币资本的利益，甚至出现人力资本权利被无限放大。这也是值得关注的问题。所以，当时代环境发生变化，即进入产业化互联网时代时，价值管理的核心三要素，价值创造、价值评价和价值分配没有变，但价值管理的内涵和方式方法却要与时俱进，进展变革和调整。我给大家分享我最近总结提炼的“价值管理六大法那么供参考。谁来定义价值？不会是企业自己，而是客户。谁来创造价值？不仅是企业家和高管，互联网时代人人都是价值的创造者。创造价值的方式是什么？是业务模式创新与组织模式创新的结合，是激活人力资本的价值创造。如何高效创造价值？由单打独斗的个人英雄到共享与协同，人力资本与货币资本实现“共创、共治、共享。如何评价价值？计量化与全面认可评价。如何分配价值？相关利益平衡与分享，分享是最好的控制。既要防止货币资本侵犯人力资本的利益，又要防止人力资本侵犯货币资本的利益，分享是一切矛盾解决的最终的钥匙。供参考。谁来定义价值？不会是企业自己，而是客户。谁来创造价值？不仅是企业家和高管，互联网时代人人都是价值的创造者。创造价值的方式是什么？是业务模式创新与组织模式创新的结合，是激活人力资本的价值创造。如何高效创造价值？由单页脚下载后可删除，如有侵权请告知删除！打独斗的个人英雄到共享与协同，人力资本与货币资本实现“共创、共治、共享。如何评价价值？计量化与全面认可评价。如何分配价值？相关利益平衡与分享，分享是最好的控制。既要防止货币资本侵犯人力资本的利益，又要防止人力资本侵犯货币资本的利益，分享是一切矛盾解决的最终的钥匙。页脚下载后可删除，如有侵权请告知删除！