企业大数据能力开发平台建设与应用技术方案.docx

企业大数据能力开发平台建设与应用技术方案开放、能力接入、用户管理、订购管理、运营管理等多种功能的综合性的门户平台，逐 步实现能力开放渠道集中化、营销服务自主化。本期工程满足至2022年6月底。13平台功能需求大数据能力开放平台有客户服务模块、能力集成开放模块（API网关）,运营管理模 块、大数据能力开放模块四局部，需详细说明平台各模块逻辑关系、平台功能架构和平 台技术架构。1.3.1 客户服务模块综合服务门户1.3.1.1.1 门户首页门户首页分为顶部导航、网站导航、Banner位、产品展示、页脚菜单栏五局部。顶部导航支持以导航菜单形式提供各种功能服务入口，包含能力产品、解决方案、 最新资讯、用户中心的功能导航。业务平台网站导航作为进入各个业务平台的入口，支持通过点击链接按钮目K转到各 业务平台。Banner位支持以轮播图形式进行产品推广展示，支持点击轮播图跳转到相关页面, 支持后台配置管理。产品展示前端实现上采用具有一定交互效果的图文卡片内容块，内容包括热门产品 的介绍、热门解决方案的介绍、合作伙伴的介绍，支持后台可配置管理。6.2 投入一定的资金和设施对成品、半成品进行有效的保护。6.3 合理安排各工种穿插作业，提前分析出工种交叉作业中可能出现的对成品、半 成品保护不利的因素，提前作出防范措施失以到达降低本钱提高效益的目的。7提高管理工作效率在工程实施阶段，除传统的优化施工组织设计、强化现场管 理外，一是要合理控制工程变更。在施工过程中发生变更，会对施工进度和造价产生 影响，应当合理控制。如果出现必须变更的情况，必须严格按照国家的规定和合同约定 的程序进行，尽快变更，尽快落实变更。应建立工程签证管理制度，明确工程、预算等 部门和人员的职责分工，确保签证质量，杜绝不实及虚假签证的发生。办理工程签证 要及时，对签证的描述要求客观、准确。签证发生后应根据合同规定及时处理，审核应 严格执行国家定额及有关规定，经办人员不得随意变通。二是抓好合同管理、减少对 方索赔。合同管理对造价控制起着重要作用，管理人员必须充分理解和熟悉合同条款, 一方面要利用合同条款随时解决工程金额方面的纠纷，另一方面要全面履约，以防止索 赔的发生。6.4 科学的施工技术8.1采用新工艺新方法，开展技术进步合理化建议工作来控制和降低工程本钱。9加强技术、质量管理1.1 施工中坚决贯彻关键工序、特殊过程控制工作程序。1.2 施工时应及时进行图纸会审，做好详细记录，对提出问题汇总，在综合会审中 做出决定，由设计单位出设计变更单，其它在会审记录中加以说明，以免在施工中发生 问题。10 .开展劳动竞赛，掀起施工高潮开展劳动竞赛开展比进度、比质量、比安全的活动，调动职工的积极性和劳动热情,不断掀起施工高潮，提高劳动生产率,加快实施进度，确保总工期的实现。提高员工素质和施工工艺水平，充分发挥先进 的技术优势，提高生产率，加快施工进度。加强工程计划管理，制定并严格执行奖罚制 度，建立健全"标、保、考"责任制，确保施工进度的落实。实行内部经济承包责任 制。既重包又重管，使责任和效益挂钩，个人利益和完成工作量挂钩，作到多劳多得, 调动施工队，个人的积极性和创造性。11 .优化环境，和谐合作.优化环境，优化环境营造良好的建设与施工环境是保证工程顺利进展、按期开工、 提前竣工的必要条件。为此：.主动与建设、设计、监理单位建立密切关系，通力合作；认真听从督导，遇有分 歧，应坦诚求实、友好协商。.积极协调好与当地政府及群众的关系，把工作做到前面，与友邻单位密切配合, 协调运作。12、力口强施工管理，防止产生不合格工程.加强施工管理，加强施工管理 严格按£09001质量管理、质量保证的标准组织 施工，对施工过程进行有效控制，把质量通病和质量事故消灭在萌芽之中，防止不合 格工程发生，从而防止因工作失误延误工期。4.7工程实施过程实施流程工程管理工程规划和工程管理3)工程监控(PMC)风险管理(PSKM)沟通管理变更控制及管理(CCM)需求分析工程过程部署上线支撑过程配置管理过程和质量保证交付物请参考工程管理各阶段成果物输出1需求1111设计1111开发测试|丁验证11发布需求TR 11 规格TR详设TR准入TR !验证TR 迭代模型AA迭代一»迭代二V11111 I1111设计111开发测4|1丁验证11发布111设计111开发测K 丁 验证11发布需求TR规需TR、设TR准入TR验证TR需求TR规,TR1设TR准入TR验证TR »工程总周期一工程启动阶段管理说明：因为当前工程为版本迭代式开发模式,自动跳过立项阶段。流程阶段参与角色执行说明成果物输出口T0工程经理当前版本进度计划制定附件1工程推进计划书TO进度计划1T1计划确认 圭T1客户以工程 负工人,项 目经理客户方对进度计划进行确 认、修订附件1工程推进计划书流程阶段参与角色执行说明成果物输出Al客户21通且 负责人整理感赳暧需求,并形 成文档附件2原始业务需求说 明f_A2产品经理, 工程经理1 .进行需求分析和需求 细化2 .确定需求范围,参与 需求分析附件3产品需求说明书A1原始需求A2需求分析A3客户21场且 负人人对需求分析说明书进行确 认,并形成最终版本附件3产品需求说明书A3需求确认3I管理说明：需求分析说明书必须细化到每个功能点,可以用图片矛政字的形式进行说明，最终必须要 经过客户确认,方可结束当前流程。需求规格阶段流程阶段参与角色执行说明成果物输出立）B1工程经理 高级工程师1 .根据上一阶段确定的产品交 互说明和业务流程，进行需 求分析2 .需求规格是将客户的需求转 变为软件可实现的需求过程附件4平台需求说明 书附件8系统流程设计B1需求规格1B2工程经理， 产品经理， 高级工程师对需求规格说明书进行评亩附件5需求评亩报告B2需求评审管理说明：1 .需求规格阶段主要是将客户需求转换为软件实现的需求，需求规格阐述的内容应该以软件 功能实现为主,需求规格说明书最终版本一定经过评亩后的。2.工程经理可根据本次工程的实际情况,选择需求形成的方式，如说明书、系统原型、评亩会等。流程阶段参与角色执行说明成果物输出1I1Cl UI/UE 削C1UI设计师、 产品经理L根据产品交互说明和需 求规格说明书进行产品 和功能效果图设计2 .页面原型设计3 .此阶段需提交客户确认UI设计说明 原型设计_1_C2C3设计评审 1C2应用架构 师、高级软 件工程师1 .业务功能设计2 .数据库设计3 .接口设计附件6数据库设计说明书 附件7接口规范O )C3工程经理、 应用架构 师、高级工 程师依据需求规格说明书对系统 功能设计进行评亩和修订附件9设计评亩报告管理说明：1. UI效果图和页面原型必须经过客户确认2.功能设计必须要进过最终评亩方可生效3.系统 流程图的设计根据实际业务复杂度来确定是否需要输出开发阶段管理说明：1,根据工程组人员配置情况，客户端、功能、接口开发可并行2.交付测试流程前,必须要流程阶段参与角色执行说明成果物输出（注）D1客户端开发 工程师客户端开发工程师进行对应各 户端界面功能的开发,包括：安 卓端、WEB前端、R0KU端功能页面、APPD1客户箕开发D2功能开发1D2Java开发工 程师根据功能设计进行相应模块功 能的开发实现功能模块D3接口开D3Java开发工 程师、客户 端工程师1 .根据接口规范说明为客户端 提供数据接口的开发2 .客户端工程师完成接口解析， 接口调试附件10接口清单D4单元测试1*D5侬蜘 1D4开发人员开发人员完成单元模块的自测（3D5工程经理、 开发人员开发工程组内部完成集成测试 和问题调整完成单元测试和集成测试流程阶段参与角色执行说明成果物输出E1测试工程师测试准备，编写测试用例 （功能测试用例,UAT测试用例），性能测试方案附件11测试用例 附件性能测试方案工E2工程经理、测试 工程师、高级工 程师、产品经理测试用例评亩:根据需求和业 务逻辑对测试用例进行评亩、 修正附件1次测试用例评亩报 告E1测试;隹苗1E2测试用例评审E3测试工程师根据测试用例对系统进行功 能测试，并提交问题至 redmine测试问题汇总E3功能测试E4Java开发工程 师、客户端工程 师根据redmine上提出的测试 问题汇总，进行修复，并提交 回归测试测试问题提交1 1 1E4问题调整IE5测试工程师针对开发人员提交的已修复 的问题进行回归测试，测试完 毕后输出测试报告附件13功能测试报告E5回归测试JE6性能测试E6测试工程师、项 目经理根据性能测试方案对数据接 口进行性能测试，测试系统的 并发能力和服务器承载性能附件14性能测试报告士1管理说明：1.测试用例必须进过评亩后才可执行测试2.必须要功能测试全部通过后才可以谕出测试报告试运行阶段流程阶段参与角色执行说明成果物输出0F1服务器架构师、 工程经理JAVA 开发工程师、客 户端工程师生产环境平台部署；客户 端APP发布附件15上线计划附件16上线跟踪表F1会聘F2工程经理、测试 工程师对生产环境的平台系统进行 功能测试及问题调整附件17上线报告F2生产测试9管理说明：1 ,上线过程必须严格按照上线计划执行2.上线后必须要有服务跟踪和系统监控流程阶段参与角色执行说明成果物输出G1服务器架构师, 高级工程师搭建UAT险收环境,部署险收 版本，为睑收做好准备G2工程经理、产品 经理、测试人员有产品经理主导元成内部险 收（包括平台系统和客户端 APP）,主要从需求和用户体睑 角度进行险收，测试人员根据 当前版本功能输出用户手册睑收问题汇总 附件18用户手册G1脸收那G2内部脸收G3工程经理、产品 经理、客户方负 责人客户方对正式版产品进行睑 收，形成睑收报告附件19蛉收报告1G3客户险收）管理说明：蛉收阶段必须要产品经理内部险收通过，方可交付客户进行睑收流程阶段参与角色执行说明成果物输出1 1H1服务器架构师、 运维工程师部署自动化监控程序并进行 实时监控数幅输出监控数据预警 附件20维护手册Hl自动监控H2风险跟踪H2工程经理、服务 器戮卿对已记录的风险进行跟踪，并 更新跟踪计划情况附件21风险跟踪计划IH3系统巡检 击H3服务器架构师、 高级工程师对服务器和系统运行进行人 工定期巡检,处理异常预警附件22巡检记录表管理说明：一定要重视当前阶段的自动监控预警处理，及时清理掉潜在的隐患保证系统运行4.8工程实施文档工程维护阶段在本次工程中，我司将为招标人提供全面、合格的技术文档资料，确保可以满足招标人对系统使用与维护的需要。我司承诺所提供的技术文件将与提供的设备相一致，技术文件保证全面、详细。此 外，我司提供的技术资料将能够满足招标人对投我司所提供的应用软件安装、管理及运 行维护等的需要。具体，我司将提供的技术文件至少应包括： 工程用户需求说明书 工程概要设计 工程详细设计 工程集成测试方案、工程集成测试记录、工程集成测试报告 工程用户接收测试方案、工程用户接收测试记录、工程用户接收测试报告 系统用户操作使用手册（安装、操作、维护、故障排除等） 工程试运行报告 工程技术报告、工程研制报告 源代码等。4.9工程实施管理工程范围管理工程范围管理是指对工程包括什么与不包括什么的定义与控制的过程。双方的工程 经理在工程启动阶段就应对工程的定义以范围说明书的形式做出明确的表述，用以确立 工程范围，及工程利益各相关方达成共同的理解，形成工程的范围管理计划。当因工程需要而导致工程范围发生变化，应严格遵循变更管理流程，经相关领导确 认后遵照执行，并对范围管理计划进行及时更新。保持工程实施范围的前后一贯性是非常重要的。如果出现需要改变原定实施范围的 需求，都应以正式文档方式提出，工程小组成员必须谨慎考虑工程范围的改变将对整个 工程进程可能产生的影响。必须在批准后才能进行。在实施过程中必须加以跟踪。1 .范围改变文档内容今 说明范围改变内容，理由。令说明改变局部在工程进程中的状态。今 评估改变局部对工程进程可能的影响。令 评估改变局部对工程费用可能的影响。2 .批准程序提出实施范围改变请求报告。令提交客户工程经理查阅和签字批准并内部存档，同时提交工程实施领导 小组、乙方工程经理等。令 凡涉及到整个工程进展，费用本钱调整较大的改变，必须交由工程实施 领导小组批准通过。3 .跟踪执行今 范围改变书签字后，开始正式执行。今调整相应的实施计划。今 任务完成进度报告应当定期提交工程双方检查，完成后应当由双方工程 经理签字。页脚菜单栏包括快速入口、友情链接、联系方式等元素。能力展示能力展示为单个能力展示与解决方案展示两局部，前端实现上采用具有一定交互效 果的图文卡片内容块。原子产品的能力展示包括但不限于能力介绍、应用场景、使用流程、资费定价等元 素，支持填写表单数据进行产品预约受理，表单支持特定产品的价格计算展示。解决方案的能力展示包括但不限于方案介绍、痛点分析、合作案例等元素，支持填 写表单数据进行产品预约受理。本期工程包含6大类产品(通用产品、智能连接、大数据、5G切片、云服务,AI), 20个解决方案与40个原子产品的页面开发配置上线。资讯展示资讯展示：按照资讯和公告类型进行分类展示。用户管理支持三网新用户注册与认证，安全登陆平台，对用户的相关信息进行统一管理。用户信息管理(1)用户注册：包括用户注册以及管理员主动创立用户。(2)用户登陆：注册用户及管理员登陆，支持游客登陆模式。工程组织管理经验说明，管理信息系统的实施涉及大量的业务处理流程与企业核心的管理理念与 组织架构，必须得到各部门的通力合作，尤其是业务部门骨干的参与。因此，一个可供 参考的做法是将信息系统工程实施队伍单独拉出来，放到比拟高的位置，派出强势领导 和各部门的骨干，按独立的部门进行管理，工程实施后，这些人要有更好的开展。4.9.2.1 工程管理办公室我们提供了成熟而完备的工程管理方案，包括成立工程管理办公室PMO,对工程 过程实施多维度的管理，使各工程组能够基于总体目标，创造集成的解决方案和一致的 实施效果。工程管理办公室例如工程管理的日常功能是通过工程管理办公室（PMO）执行的，其主要特点包括： 功能的中心在于管理整个工程的总体状况和进展，并进行有效沟通； 作为组织内的独立部门进行运作，由专业而具有敬业精神的人员构成；规范和管理用于核心管理功能的流程和工具，如：时间跟踪、进展情况报告、 绩效评价、问题和风险管理等。我们的研究说明，有效的工程管理办公室（PMO ）具有以下重要特征： 作为一个独立的、专注的功能进行支撑和运作，集中管理工程涉及的所有任务； 对工程进行有预见性的规划；确定和管理任务之间的关联关系以使延误和出现问题的可能性减到最小，并在 其对工程产生影响之前就识别并降低风险； 维持质量控制和标准化流程，到达保证"第一次运行就正确"的程度； 支持持续的工程跟踪和汇报制度，以保证及时采取更正行动； 快速发现问题并抓住问题关键以支持快速解决； 提供通用服务和可重用的管理工具； 通过使用建立的P M 0评价指标评价成功的程度。工程管理办公室，负责领导整个工程的管理，具体职责包括： 负责与领导的沟通，实施对工程各小组的日常督导和管理； 负责整体部署、审定和检查工程中的各种重要计划和报告； 负责与各组有关领导定期的沟通和交流，对各组具体实施进度把关； 协调和落实工程中的主要资源和工程资金的投入； 定期听取和收集工程阶段进展情况的汇报，负责协调和解决工程的重大问题； 审核、公布工程组整体工作报告，对工程实施的总体结果负责； 工程组成员将我公司与客户单位共同商定组建。领域专家组 协助产品管理组进行工程需求调研； 协助技术组进行故障分析； 协助技术组进行问题处理； 参与工程的验收； 领域专家组由行业经验丰富的领导、专家组成。工程管理组 负责整个工程的计划执行和管理; 负责工程的人力资源管理、风险管理、质量管理; 负责工程的范围管理、时间管理、本钱管理、沟通管理； 负责工程的采购管理、集成管理。4.9.2.4 对外协作组 制定实施过程合作方工程界面等相关协作工程实施细那么，明确各方权责； 协调工程实施点的工作安排； 负责对用户方提交工程进展情况工作报告； 向工程领导小组领取工作计划并向领导小组报告工作进展情况； 第三方设备采购及协调工作； 负责工程系统软件采购方面的工作规程、工作计划、工作记录的编写和总结； 负责系统软件培训授课和辅导工作； 协调对系统软件的售后技术服务； 组织培训、工程测试及验收工作。4.9.2.5 质量保证组负责确认系统的质量标准，设定检查评审里程碑，制定质量保证计划，参与系 统测试管理以及系统的配置管理； 负责与用户协调，制定产品的质量标准和系统验收标准； 负责检杳软件系统的评审里程碑到达的标准； 负责制定和实施质量保证计划； 进行工程风险的跟踪，提出解决问题的建议； 跟踪工程实施进度，评估计划的执行情况。4.9.2.6 工程工作组为了突出工程开发和实施过程一些步骤的重要性和关联性，在工程工作组中设 置了程序组、产品组、开发组、测试组、用户教育组等几个职能组，组成人员 主要是相关工作的资深人员组成，他们将按照科学组织方式，与客户积极配合, 为客户提供满意的服务； 负责团队组织和管理； 负责计划安排，进度跟踪,保证软件的开发; 协调和安排本组人员的工作，实施对人员的日常管理和工作考核； 负责软件需求调研及管理工作； 负责与用户需求进行沟通和协调方面的工作； 制定和落实维护的日常工作计划； 负责文档的修改和补充，包括软件更改记录及相关补充资料；定期以多种方式，向工程领导组汇报工作进展和存在的问题和困难，以使问题 得到及时解决； 接受工程领导组和工程管理组的管理，协助软件开发工作的完善和改进； 对所承当的软件开发工作结果负责；负责制定和完善版本管理、软件配置管理、软件开发环境和测试环境的管理规 程和工作计划； 负责承当软件版本的整合、注册与发布； 负责工程所有文档和质量记录的收集、注册与发布； 负责搭建和管理工程的开发环境、测试环境、培训环境; 负责与用户支持人员一起保证系统的运行; 负责所承当维护的系统技术支持服务。4.9.2.7 工程支持组下设文档管理组。从软件工程管理的要求出发，对所有的文档与资料均进行有效的控制和管理，有序地进行并形成相应的文档与资料；更好地为工程服务；对工程中各项工作中各阶段文字或其他方式的描述结果(称为工程文档与资料)进行档案管理；档案形式：纸介质与电子形式并存，以纸介质形式为主。工程质量管理质量管理体系标准本工程实施应采用先进的质量管理模式和科学的质量管理体系和流程，并根据工程 自身特点选用合适的质量控制规程。目前，我司主要采用£09001质量标准和软件成熟度模型(CMM )两种控制规程。 针对本工程，公司将采用IS09001质量体系标准，在工程实施的过程中严格执行质量 标准。4.9.3.1 质量控制过程本工程中，由工程经理制订质量控制计划，工程质量控制组进行审核。审核方面包 括：质量控制措施是否足够、各个成员的质量责任是否明确合理，测试方法是否适用。质量评定计划为了加强工程质量管理和界定产品质量标准，本公司将制订适应于工程的检查验收 规定和质量评定标准，确保工程质量。本工程中，应实行两级检查、两级验收制度。一级检查、二级检查和一级验收由本 公司实施小组组织完成；二级验收由用户组织实施。各级检查验收严格按工程实施中制 订的相应的检查验收规定和质量评定标准执行。对实施和验收过程中出现的重大技术问 题，将上报用户协调处理，对一般质量问题的处理应予以书面记录。质量管理措施在工程实施过程中还将采取如下措施保障工程实施质量：(1)在工程实施前后对网络性能进行评估。(2)在系统部署完成后要在实际环境中进行网络连通性测试、安全策略验证和应 用系统测试。(3)配合应用系统做好压力测试，根据压力测试结果调整系统配置。(4)工程实施后要进行一定时间的试运行，在试运行期间要重点监控网络环境的 运行情况、安全策略的验证和业务应用系统运行情况，假设出现的问题要及时查找原因并 加以修正。(5)在试点实施过程中验证方案的可行性和正确性。软件质量控制阶段性评审软件质量保证过程包括对软件过程质量控制和软件产品质量控制。我公司在本系统 工程组织中，由质量控制组负责质量控制和管理，采用软件度量过程采集信息对软件过 程和软件产品的质量进行管理。对软件过程质量的控制通过量化并提取软件过程信息实现对软件过程的目标管理, 量化的主要内容包括：产品质量、工程进度和资源占用。软件过程控制一般采用软件开 发过程的节点控制的方法。软件开发过程的节点控制是提高软件开发的计划性和成功经验的可重复应用的重 要支持手段。我公司在开发本系统的过程中，将充分利用该方法，确保本系统的高质、 准时完成。在本系统的开发过程中，把涉及软件开发、应用的人员分为甲方、乙方，甲 方代表各种层次的软件系统的用户，乙方代表软件开发商中各组织、各层次人员。软件 系统的最终成功基于甲乙双方对软件开发过程的共同控制与管理，甲方侧重"需求"与 "监督"职能，乙方侧重"供求"与"控制"职能。甲乙双方实现职能的基础是软件开 发过程的可视性，即从甲乙双方角度得到软件开发过程的可见性。如以下图所示:需求一«结果Ca)需求检查点检直点 检直点 ”检有点图（a）表示一个对甲乙双方可见性极差的过程，甲方给出需求后，经过乙方的开 发过程得到的是最终结果，甲方对软件开发过程没法参与。乙方中只有具体的开发人员 了解局部的软件过程，高层管理人员没法得到开发过程中具体的过程状态信息，不能根 据过程状态做出决策。图（b）表示一个对甲乙双方可见性较好的软件过程，在软件开发过程的特定阶段 设置阶段控制点（也称为里程碑），甲乙双方依据阶段成果，从各自的角度提出过程改 善与修改意见，控制软件系统生产的质量、开发过程的效率及工程资源消费。4.93.5.2 测试测试是确保本系统质量的重要手段，不经过认真测试的系统是不能被用于生产的。虽然，对各阶段的文档的审核也可认为是测试，但本工程所指的测试是指对应用软件的测试。做好测试是测试组的责任，测试组是与开发组相互独立的两组，且需要相当的技 术和经验，对业务的理解要十分透彻。为保证测试的效率和质量需要主意以下几点：1 .建立高效合理的测试流程，包括： 建立尽量模拟真实环境的业务数据模型（即运行业务的初始环境）；对测试案例的设计要有深度和广度； 特别在系统测试和验收测试阶段，安排好工程组的全体人员的任务和责任; 做好测试阶段文档和源程序的版本控制； 做好测试中发现的BUGS的记录及存档工作； 对发现的任何BUGS都要做好原因分析并记录归档； 做好回归测试； 防止对程序的修改而引起的其他问题。软件测试是一个过程，涉及到软件生命周期的各个阶段。以下图描述了软件测试过程模型：需求分析软附I 备件实现系统测B&a测试出厂1AS测试过程是与开发过程并行的，软件测试的实施过程是与改错过程既是交错的、同 时又是并行进行的。在集成测试阶段中，测试一般应当由独立的软件测试人员来实施。 这种方法一方面可以有效地压缩测试的总周期，但更重要的是可以防止开发者自身的思 维局限，更加客观全面地进行有效的测试。程序开发必须在开发服务器上运行，并经过同行测试才能放置到生产服务器上。如 果测试必须要在生产环境中进行，那么必须报告工程经理，并经过同意后，才可以在生产 环境中进行测试。所有必要的测试通过后，报工程经理批准后，开发的程序才能正式通 知用户可以使用。4.9.4 工程计划管理制定出切合实际的工作计划是有效的工程计划管理的关键组成局部。在工程准备阶 段，我们的工程经理将与客户的工程经理共同工作，确定工程的目标和成功标准，制定 工程的工作主计划，包括任务的具体内容、时间安排、人员安排等。工程计划制定的原那么如下：1 .合理性：明确工程内和工程间各阶段任务的并发性和相互依赖关系，明确关键路 径上的任务;2 .灵活性：工程计划的安排应充分考虑可能的风险，保存合理的缓冲时间；3 .全面性：工程的计划安排应全面考虑工程的商务、人员、环境以及与其它工程组 的配合等各方面制约因素；4 .责任清楚：工程计划所安排的人员应分工合理，责任定义明确；最底层的子任务 落实到具体的工程成员；5 .目标明确：工程计划安排的每个阶段和任务都有确切的起始和结束日期，每个任 务都有明确的工作件或提交件；6 .可预见性：工程详细进度计划采用滚动式方法编制，即只为工程前几个阶段制定 详细进度计划，后面阶段只作宏观规划，随着工程的进展，再制定后面阶段的详细进度 计划。工程实施领导小组的领导和工程经理将根据计划，对工程组进度进行监控。在工程 执行过程中，工程组还会以工程沟通会议、工程周报、双周计划、会议纪要等形式跟踪 和汇报工程计划的执行情况，确保工程进度按时完成。4.9.5 工程风险管理风险定义软件开发过程中，由于存在的各种不确定因素，给工程开发不可防止地带来风险。 产生风险主要可能有以下几个方面： 产品规模风险：工程风险是直接与产品规模成正比的。 商业影响风险：常见的因素包括工程开发后交付给用户的文档量或质出现问题, 或者由于产品缺陷造成本钱的上升等等。 需求变化的风险：客户有不同的需求，但是同时由于在工程开发初期，客户本 身对自己的需求存在一定的模糊，导致开发过程中客户需求的变化，这些都会 给工程开发带来风险。 过程风险：如果工程的工作量，工程开发所需要的资源量缺乏，势必会造成项 目的延期，给工程带来风险。同时工程的过程控制不能按照计划有效进行，也 是一种风险。 技术风险：如果在工程的需求中要求使用新的技术、设计或测试方法，而新技 术、新方法本身就具有一定风险。 开发环境风险：由于本工程在很大程度上需要异地进行，网络问题就会给工程(3 )用户注销：支持认证用户自行注销和管理员主动注销。账号注销成功后，账号 再次登陆平台，提示账号已注销不可用，需要重新注册。管理员主动注销，根据提供的 账号的资料完成注销。(4 )用户信息查询：支持用户查看个人信息，包括用户名，手机号，邮箱地址等信 息，密码默认不展示。(5)用户信息导入：支持用户信息以文件的方式导入。(6)用户信息同步：用户信息更新时同步给其他相关系统，保持信息一致性。(7 )用户分类管理：按用户类型分为游客，认证政企客户，运营管理者。不同用户 不同的级别权限，登陆后展示对应用户权限的界面视图。(9 )用户角色管理：支持对用户角色新增、修改、删除，根据角色不同配置不同的 权限内容。(10 )用户认证管理认证信息新增：支持用户填写认证信息。认证信息校验：认证信息提交后进行信息校验，校验不通过返回给用户修改，认证 通过后进入审批环节。(11)用户资料审批：支持对用户资料和认证信息进行审批操作，审批通过后注册 认证完成。用户密码管理(1)密码修改：支持通过手楣口邮箱进行修改。(2 )密码找回：支持通过手机口邮箱进行密码找回。带来风险。在开发过程中，软件工具完备性，设备是否能够按时到位，同样会 带来风险。为了缓解工程开发过程中的风险，首先我们将对工程中可能出现的风险进行风险评 估，建立风险表；其次工程管理还将建立一个策略来降低人员流动，随着工程的进展, 对引起风险的因素进行动态监控，随时发现和纠正可能出现的风险。具体的策略有： 在工程开始之前，认真规划整个工程的目标与工程的范围，仔细做好客户需求 的调研工作。 加强工程开发的质量保证与质量控制。 定期召开工程工作会议，及时了解工程的进展以及出现的问题。 在制定工作计划前，充分考虑可变因素，提出解决建议。风险管理风险管理能力是表达一个公司工程管理能力的重要方面。具有良好的工程风险管理 能力的公司很少出现工程失败的情况。结合公司的实际情况，制定了一趟行之有效的风 险管理过程。风险管理的过程图，如图。风险管理的主要活动如下：风险识别工程经理从工程立项及合同谈判阶段开始定期组织相关人员（包括工程组成员、Q A代表、必要时包括用户代表、部门经理等），通过"头脑风暴”的会议模式识别尽可能 多的工程风险。这种风险识别的活动应该一直持续到工程结束为止。工程风险的主要类 型列在风险检查表中，相关人员在识别风险过程中可以参考其罗列的风险，判断这 些风险是否在本工程中存在。工程的规划和执行过程中针对风险管理的流程主要有以下这些：风险鉴别工程经理定期分析风险列表中列出的风险，估计风险发生的可能性， 以及风险的影响程度。风险发生的可能性可分为0%、20%、40%、60%、 80%、100%六个程度，其中100%表示风险已经发生。风险的影响程度风险分析风险分析风险评估代表风险的严重性，以风险一旦发生，造成工程组工作量的增加程度为衡 量，单位是人天。风险的优先度指标代表风险的重要程度，它的计算公式 为：风险发生的可能性X风险影响程度。同时评估其对工程可能造成的影 响，并由工程经理进行确认，必要时上报工程管理委员会。根据风险对工程的影响程度进行分类，以确定如何管理这些识别出的 风险。风险分类包括确认风险发生的可能性（极小、较低、中、较高、很 高），以及如果风险发生了所引起后果的严重性（轻微、较小、中、高、很 高I根据以下基于影响程度的评估标准对风险进行分类：轻微：此类风险能够安全地防止较低：将影响降低到最小程度，或只需采取简单的应急措施中：应将影响降低到最小程度，并采取简单的应急措施较高：此级别及之上的风险必须有防范计划和规避/应急计划很高：此级别及之上的风险应当有一个单独的"风险行动计划"，很 可能需要单独进行管理极高：这些风险将需要大量工作对其进行管理,如果可能的话应尽可 能完全防止其发生以上分类作为决定如何对本工程中的风险进行管理的基础。工程经理组织工程成员、QA代表定期评审列在风险列表记录单 上的风险，了解风险的状况以及风险降低计划和风险补救计划的执行状 况，讨论应对风险所需的资源和需要进一步采取的行动。如果风险可能性或影响程度发生了变化，或者发现了新的工程风险, 或者工程本身发生了重大变化（重大变化包括新增的工程特性，系统目标 平台变化，工程成员发生非计划的重大变化）,那么需要重新按定义的风险管 理过程进行风险分析、计划、跟踪执行。由工程组中了解风险的人，如工程经理或专家组，作为负责人并制定 风险行动计划以明确对策： 防止：停止进行引起此风险的动作或活动 移交：将风险分摊给其它方或与更有能力处理这一风险的人合作 解决 保存/接受：接受风险，期望它不发生，或设想风险负责人能够 处理其后果降低发生的可能性/防范：采取如更多的关注、QA程序、监督、培训等方法风险计划 降低影响后果/减缓：改变设计方案以减轻影响，制定风险防范计划等如果风险对策所需资源超出工程组自身控制能力，由工程管理委员会 负责资源调配。当风险的优先度指标超过工程整体计划工作量的5%时，工程经理必 须为这个风险制定降低风险计划以及风险补救计划。降低风险计划指的是 在风险发生之前，如何采取行动来降低风险的可能性以及风险的影响程 度。风险补救计划那么是指一旦风险发生，如何采取行动，对风险发生造成 的影响进行补救。风险跟踪风险将会在工程期间持续发生，存在的风险也将会发生变化。因此我与控制与控制们将在工程中采用有规律的风险鉴别、分析和管理流程：如每周的状态跟 踪会中将回顾工程风险、计划风险对策和监督风险对策的执行。更新风险 记录表和风险管理计划中相应的风险状态。由工程经理负责风险对策的跟踪工作，并向工程管理委员会汇报。重 大风险（如影响度为高或极高的风险）的管理流程，需要有工程总监的参 与以有效控制风险，并做出最终决策。根据工程执行的不同阶段调整风险清单工程经理对已经制定降低风险计划的风险，安排人员执行降低风险的 计划。对于已经发生的风险，那么进行风险补救计划。优先度值越高的风险 越先被处理。工程经理应该跟踪风险计划的执行状况，并将计划的执行过程记录于 风险列表记录单。对于已经执行的风险降低计划，要分析计划的执行对 风险可能性以及风险影响程度的影响，是否到达预期的效果；对执行的风 险补救计划，要分析补救计划是否减少了风险的发生对工程的影响，以及 减少的程度。风险计划所有的执行过程，以及执行结果，再计划和再跟踪 的过程，都需要记录在风险列表记录单中。工程沟通管理合作双方建立良好的沟通很重要，使彼此相信对方正为成功而有效工作。工程执行 过程中肯定会出现意料之外的问题，双方都需要对方的合作以解决这些问题。与客户间 建立交流的渠道方法有多种。书面报告也需要，但决不能完全代替面对面的会谈。及时高效的沟通有利于增强双方的信任，提高工作效率，缩短工期。工程经理与客 户之间频繁