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建筑工程施工项目成本控制之我见建筑工程施工项目成本控制之我见摘要摘要:当前市场经济中，施工企业作为竞争主体，应树立怎样的成本管理观念来支配施工项目的成本管理工作,是一个既有一定理论意义，又有一定现实意义的问题。作者拟对传统项目成本控制存在的问题作一些简单的分析，提出了解决的对策。.。建筑工程施工项目成本控制之我见建筑工程施工项目成本控制之我见郭慧骥陕西省第八建筑工程公司 7100681 1、引言、引言在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标。面对建筑原材料价格上涨、低价中标、现金保证金三个市场因素的严酷冲击，施工 企业利润大幅下滑，资金运转困难,面临巨大的竞争压力和挑战，如何加强施工企业成本控制，提升企业利润空间,做大做强企业，是摆在每一个施工管理人员面前共同的课题.必须进一步解放思想，开拓思路，在观念创新、制度创新、管理创新上下功夫。2 2、分析项目成本控制中存在的问题和对策、分析项目成本控制中存在的问题和对策问题一问题一：传统的“节约、节省观念已远远满足不了社会发展的需要.对策：对策：项目成本管理工作应该树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变.项目的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出,创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。这里,值得注意的是：“尽可能少的成本付出”与“减少支出、降低成本”在概念是有区别的.只要成本的增加能提高施工产品在市场的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本效益观念的。（1)项目培训，虽然要增加一定的费用开支，但能使项目获取更好的收益；（2）“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等。保证质量往往会增加成本，但不能因此把质量与成本对立起来。由于在人们的意识里，质量的提高必然是以增加成本为代价，所以项目经理为了免于承担质量责任,往往就片面地强调质量，而不进行成本的控制，这就降低了施工企业的经济效益；有的项目经理片面强调工程的成本控制，致使质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，还给企业带来了名誉上的损失；（3）“安全成本”的控制，血的教训告诉我们,片面地强调工程成本，安全设施投入不到位，安全隐患增多,事故频率加大，往往得不偿失;(4）工程前期，项目策划非常重要，为充分论证决策方案的可行性及先进合理性而发生的费用开支，可保证决策的正确性,使项目获取最大的效益或避免可能发生的损失。这些支出都是不能不花的,这种成本观念可以说是“花钱是为了省钱”，都是成本效益观的体现。问题问题 2:2:缺乏相应的激励机制。施工企业除了要明确项目经理的权力和责任外，还应该建立相应的激励机制。奖罚分明,是促进施工企业成本控制的动力,也是实施低成本战略的重要武器。当前施工企业在员工的绩效考核方面，尤其是成本控制的绩效考核方面，很少有明确的规定.这在很大程度上挫伤了员工的积极性，使成本控制落不到实处。对策对策:根据成本动因理论，成本在本质上是一种函数,是各种独立或交互作用着的因素（自变量）合力驱动的结果.除驱动成本的客观因素外,成本也会受到人为的主观因素的驱动,即成本函数可表示为：成本f（客观动因，主观动因）.正因为人具有最大的能动性，人为的主观动因也应是驱动项目成本的一个重要因素.比如，职工的成本管理意识、综合素质、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感、工人之间以及工人与领导之间的人际关系等,都是影响项目成本高低的主观因素，因而也可将其视为成本的驱动因素.从成本控制角度看，人为的主观动因具有巨大的潜力。为此，我们可从以下几个方面入手：（1)将成本控制意识作为企业文化的一部分。消除认为成本无法再降低的错误思想，对企业全体员工进行培训教育，要求企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力是无究无尽的，人人应对成本管理和控制有足够的重视。（2)在项目内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中,积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果，努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。按照西方心理学家斯洛(A.Maslow）提出的人类基本需求层次理论，人类的需要由低级到高级可分为五个层次:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。引入内在约束与激励机制就是要注重人的最高层次需求，即自我发展、自我实现的需求。这种机制强调的是人性的自我激励,不需要任何外在因素的约束。总之，在项目成本管理工作中，应树立基于多动因理论的成本管理观念。这种建立在成本动因分析基础上的成本管理观念,往往可诱发产生出项目成本管理的崭新思路和有效举措.问题三：问题三：受长期计划经济观念的影响，项目在成本管理中往往只注重生产成本的管理，忽视其他方面的成本分析与研究，这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。对策对策:在市场经济环境下，项目负责人应树立成本的系统管理观念，将项目的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对项目成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。施工项目按照成本全程管理的要求，就会涉及到项目的信息来源和经营成本、技术成本、后勤成本、生产成本、维修成本、处置成本等内容,各个环节必须进行系统管理，才能更好的控制工程项目成本，避免只重视生产成本的局限性。随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、环境成本等等。问题四：问题四：对于施工过程缺少有效管理,索赔意识不强,合同管理意识淡薄，对信息管理认识还不够，不懂得利用信息管理这个平台来实现成本管理等方面，需要进一步的强化和完善.对策：对策：（1）、在施工前期阶段编制符合工程实际的施工组织设计和施工成本控制预算，施工企业在工程中标以后正式施工前应由项目经理组织技术人员、预算人员、材料员等相关部门人员对现场进行勘察和对当地市场进行充分的调研基础上,编制切实可行的施工组织设计。施工组织设计经审核确定后，预算人员根据施工组织设计和当地的市场材料、人工、机械价格、内部消耗量定额编制施工成本控制预算，并建立施工成本控制预算数据库模块，使施工成本控制预算与施工进度内部控制计划结合起来，作为施工成本控制的依据。在施工过程中坚持每月采用“赢得值法”对比费用偏差、进度偏差、费用绩效指数、进度绩效指数四项指标。将对比的结果采用横道图法、表格法、曲线法三种方法的一种方法进行分析，找出偏差的严重性和偏差的原因，有针对性的采取纠偏措施，实现成本的动态控制和主动控制。（2）、建立有效的材料采购和保管、发放制度成本管理工程建设材料占去了工程造价的60-70左右，材料的采购价格，材料的消耗直接制约着工程项目成本，因此材料价格的控制,材料消耗量的控制对成本管理来说尤为重要。一般材料成本的控制可由以下途径来实现。a、加强供应商的管理。通过掌握市场信息，对合格供应商的筛选，改变传统的竞争和短期合作为长期有效合作。b、规范物资采购程序，应用计算机、网络技术，实现物资采购电子商务化和批量化，缩短物资采购周期,降低采购成本，简化采购程序。c、加强材料费控制,按照“量价分离”原则.材料采购和入库管理分开负责。d、根据材料采购成本和材料总价，采用招标或询价方法进行材料采购。e、实现材料网络化管理，建立材料采购和入出库数据库，及时进行采购、入出库数据对比.f、根据材料不同，可根据实际情况灵活采用定额控制、指标控制、计量控制、包干控制等方法控制材料用量。超过指标的材料,必须经过一定的审批手续方可领用.g、与材料施工成本预算量紧密结合,组织材料随工程进度及时到场,尽量减少材料库存量，退还的周转材料随工程结束分批及时退场。（3）、及时进行经济签证和索赔工作成本管理有些工程项目在施工过程中设计变更多，有些项目由于甲方组织不善、资金不足等原因使工程干干停停拖延了工期，对这样的项目我们一定要将经济签证和索赔及时的进行。对业主进行的变更执行前先进行经济签证后再进行施工，因业主原因导致的施工费用增加、工期延长应及时进行索赔，并且注意证据的收集和保存,施工中往往由于经济签证和索赔工作不及时进行，干完了再算，到竣工决算时签证和索赔的时效已过或证据不足，业主不认可而使施工单位蒙受损失。(4）、科学合理的确定内控施工工期成本管理工期滞后不仅要受到业主的罚款，自身的施工费用也要增加，从而加大了工程成本.根据合同工期，建立内控进度计划非常必要，项目经理与技术负责人应根据工程情况，所拟定的施工方案，通过工期倍数法对不同工期不同费用对比，选取花费少工期短的内控进度组织施工,以较小的费用，较短的工期，满足质量标准，将产品交付使用，节省工期从而节省成本，还可获得业主提前竣工的奖励。(5）、合同成本管理首先把好合同签订关，合同签订审核规范化。建立各部门负责人组成的合同审核机构和审核程序，认真斟酌合同内容，做到条款不漏项；标的物表达清楚、标的额计算准确;质量有标准,检验有方法;包装物、提(交）货或移交工程成品、运输方式和结算方式明确；违约责任及违约金（或赔偿金）计算方法准确；文字表达严谨，不使用模棱两可、含糊不清词语;合同条款合法。并尽量采用成熟的标准合同；其次合同履行期间做好动态管理，合同实施交底制度化。在施工项目合同管理中，合同交底更为重要，只有“按合同施工”才能在执行合同时不出或减少偏差。合同依法签订后，建立合同实施的保证体系，保证合同实施过程中的日常工作有序地进行,使工程建设项目的全部合同事件处于受控状态，以保证合同目标的实现。对签订的各项条款必须牢记，找合同履行中可能出现的薄弱环节，提前制定各种减少合同纠纷的预防措施。在工程进展中,通过检查发现合同执行过程中存在的问题，并根据法律、法规和合同的规定加以解决，以提高合同的履约率。整个合同履行的动态控制过程按策划、实施、检查、改进 PDCA 循环方法行，从而达到有效的控制,保证项目目标的实现。再次要做好合同实施管理，加强合同变更管理，合同索赔研究程序化。合同变更意味着索赔机会，所以必须加强合同变更管理.合同管理人员应记录、收集、整理所涉及到的各种文件，如图纸、各种计划、技术说明、规范和业主的变更指令,并对变更部分的内容进行审查和分析.经常检查与甲方往来的各种工程文件、记录、指示、信件等资料，以确认它们对合同的影响以及是否符合合同要求,以作为工程变更调整费用、工程索赔的基本依据。（6）、加强信息管理与利用是成本管理中的重要组成部分信息管理是项目管理的重要部分，一个项目从开始到结束,产生各种各样的纸介质和非纸介质信息，必须不断建立和完善项目信息管理模块(包括项目数据库，项目通信及数据管理模块，系统管理模块，招投标模块，质量控制模块，进度资源控制模块，费用控制模块，财务管理模块，物资管理模块,档案资料管理模块等等），加强信息管理，使项目的信息能方便和有效地获取、存储、存档、处理和交流，为项目建设增值服务。3 3、结束语、结束语总之，要实行在建工程项目成本的有效管理，切实解决企业在建工程项目管理中存在的问题,就必须加强成本意识，转变思想观念，运用现代科学的成本管理方式和现代科学技术,提前策划,建立相应的成本管理制度，健全在建工程过程管理，走技术创新、管理创新之路，使在建工程项目成本管理成为工程项目管理绩效评价的客观、公正的标尺，以保证企业的利益，提高企业的管理水平和社会声誉，使企业在市场竞争中立于不败之地。（本文来源：陕西省土木建筑学会 文径网络：文径 尹维维 编辑 刘真 审核）
