企业班组长岗位管理能力课程讲义全.doc

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企业班组长岗位管理能力课程讲义企业班组长岗位管理能力课程讲义目录第一章企业管理基础1第一节企业管理概览1一、管理活动与职能1二、企业管理的容4三、企业管理者的职责与技能7第二节企业战略与现代班组12一、企业战略概述13二、从企业战略角度认识班组建设18三、现代班组是企业战略实现的保证19四、现代市场环境下班组的重新定位20五、符合战略变革的现代班组21第三节企业文化与班组团队管理24一、对企业文化的读解24二、企业文化是无法复制的核心竞争力25三、企业文化的实施27四、努力塑造优秀的班组文化29第二章班组长角色认知33第一节班组规化基础管理33第二节认识班组长36一、班组长在现代企业中的作用36二、班组长的素质与管理水平39第三节如何构建和谐班组班组沟通实务46一、班组长如何看人与用人47二、了解你的部下49三、班组长的协调艺术54第四节班组长的领导艺术65一、班组管理中要注意的关键65二、班组长如何提高领导艺术权变管理66三、如何有效激励员工72四、班组建设74第三章班组目标管理80第一节班组质量管理80一、质量概念的发展80二、质量管理理念的发展81三、质量管理体系与ISO900084四、服务管理体系85五、班组质量管理方法89第二节班组经济核算95一、班组经济核算概述95二、班组经济核算的基本方法97三、班组经济核算的重点100四、班组经济活动分析100五、班组长的成本费用管理101第三节班组安全管理105一、安全管理概述105二、危害辨识、评价与风险控制106三、安全生产112四、安全检查114五、突发事件应急预案与应急响应116第四节班组绩效评估工具117一、班组绩效评估的作用和意义118二班组长如何确定工作目标119三常用绩效评估方法120四班组长如何进行绩效评估面谈124五班组绩效考核常见问题与措施126第四章班组现场管理129第一节班组现场管理八要素130第二节现场管理的最佳组合-定置管理131第三节看板管理和目视管理141第四节现场诊断和分析145一、关于班组生产现场管理146二、生产现场问题分析149第五节向现场改善要效益154第六节全员设备保全和物料管理168第五章班组长基本素养176第一节职业道德规责任胜于能力176一、人为什么不愿意承担责任？176二、何为责任？177三、向许三多学习179四、如何修炼责任感？180第二节班组长应用文写作181一、应用文概论181二、中国现行公文概要183三、几种常用机关应用文的写法要领184333 / 338第一章 企业管理基础本章容总体概述本章阐述了班组建设对企业战略的意义，以与班组工作在市场经济环境下的变化和定位，简要介绍了企业管理的基本容、企业管理者的职责和技能构成、企业文化建设的容，以与班组长在班组建设过程中如何更好地促进良好的企业文化的形成。本章学习目标通过学习，使学员较全面地了解企业管理的主要容，认识到班组长工作对整个企业战略和文化建设的支撑作用。掌握企业管理的基本职能，明确班组长在企业管理中的定位和岗位技能要求，理解文化建设对企业的作用，结合自身工作积极参与企业文化建设，建设良好的班组团队文化。 第一节 企业管理概览本节学习重点班组长须了解企业管理的主要容和知识构成，理解管理的基本特征和管理的职能；明确企业管理者的职责，知晓各级管理层级的管理者的管理技能构成。容概述本节阐述了管理的涵义，管理的基本特征与职能，论述了企业管理的主要容，重点讲解了各级管理者的职责与技能等。一、管理活动与职能管理是伴随着组织的出现而产生的，是实现组织目标的重要手段，是协作劳动的必然产物。小至企业、大至国家，任何组织都需要管理，它是协调个人努力必不可少的因素。一个单独的小提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个指挥。指挥之于乐队，就像班组长之于班组，是确保组织各项活动实现预定目标的条件。知识要点一对管理的全面理解管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达到既定的组织目标的过程。这个定义包含以下四层含义：第一，管理的主要目的是为了实现组织目标。管理是为实现组织目标服务的，是一种有意识、有目的的实践活动。但管理本身不是目的，只是实现组织目标的一种手段，因此在管理过程中，不能为了管理而管理，必须思考管理的目标和目的，没有目的的管理就是盲目的管理。不管什么样的组织，都要重视效率和效果问题，效率和效果是衡量管理水平的重要标志。第二，管理是在一定的环境中进行的。任何一个组织都存在于一定的外部环境之中，并受到环境的约束。脱离环境的管理是不存在的，环境既为组织的发展提供了机遇，又提出了挑战。管理的主要任务就在于通过对组织外部资源的有效整合，充分利用外部环境的各种有利因素，使组织能够能动地适应外部环境的变化，并根据外部环境的变化而不断的创新。第三，管理的对象是组织可支配的资源。资源是一个组织运行的基础，也是开展管理工作的前提。管理正是通过综合运用组织所能支配的各种资源，包括人、财、物、形象、关系等物化资源与非物化资源，来实现组织目标的。管理的成效如何，集中体现在能否以最少的资源投入取得最大的产出上。产出一定、投入最少，或者投入不变、产出最多，甚至是投入最少、产出最多，这些都意味着组织具有较高的资源使用效率。然而，仅仅关心效率是不够的，管理者还必须使组织的活动实现正确的目标，这就是追求活动的效果（效能）。高效率只是正确地做事，好效果则是做正确的事。只有“正确地做正确的事”，才能使管理具有最大的有效性，从而实现效率与效果的有机地结合（如图1-1所示）。第四，管理通过各种职能体现出来。管理职能是管理者开展管理工作的手段和方法，也是管理工作区别于一般作业活动的重要标志。管理活动不是抽象空洞的，必须具体落实到计划、组织、协调和控制等一系列管理职能上，离开具体的管理职能，管理只能是一个空洞的概念。构成管理概念的四个方面之间相互联系、相互影响。其中，环境是管理活动存在的“土壤”，资源是管理活动直接作用的对象，职能是管理活动的主要表现形式，目标是管理活动要达到的结果。其相互关系可以用图1-2表示。由此不难看出，管理普遍适用于任何类型的组织。因为任何组织都有特定的组织目标，都有其特定的资源调配和利用问题，因此，也就有管理问题。当然，不同类型的组织，由于其作业活动的目标和容存在一些差异，因而管理的具体容和方法也不尽一样。但从基本管理职能管理原理和方法来看，各种不同类型的组织具有相似性和共同性。知识要点二管理的基本特征(一)管理的目的性。管理是有组织的、有意识的、有目的的实践活动，而不是由生理功能驱使、无意识的本能活动，如动物的觅食。在实际工作中，管理的目的具体表现为管理目标，它是管理的出发点和归宿点，也是指导和评价管理活动的基本依据。为此，任何管理活动都必须把制 定管理目标作为首要任务，把目标的实现贯彻始终。(二)管理的人本性。在管理过程中要把提高人的素质、处理人际关系、调动人的积极性和创造性放在中心地位，把人视为管理的最宝贵的资源。管理的核心就在于处理人与人、人与物之间的关系。从管理者角度来看，管理者是实施管理的人，管理者的管理能力直接影响组织管理的水平；从被管理者角度来看，如果被管理者的素质过低，无法接受和理解管理者发出的各种管理信息，也难以实现有效的管理；从人与物的关系角度来看，物质要素的数量与质量很大程度上受到人的因素的影响，物质要素再先进，也必须由人来使用和管理，否则只是堆废物；从人与科学技术的关系角度来看，科学技术成果是人类智慧的结晶，离开人的实践与思维活动，就不会有科学技术。由此可见，在管理过程中，只有把人这要素作为根本，才能协调好其他要素，实现高水平的管理。(三)管理的普遍性。任何社会、任何组织都有其特定的组织目标，都有其一定的资源调配、开发和利用问题，也就有管理问题。管理的这种普遍性表现在，无论任何社会形态、任何组织、任何层级，都需要管理。尽管在目标、容甚至方法上不尽一样，但都同样进行着管理活动，从管理过程、管理基本职能和管理原理、原则、方法来看，又都具有相似性和共通性。正是由于管理应用围的普遍性，因此，学习管理、从事管理活动、提高管理水平才更具有不可低估的普遍意义。(四)管理的客观性。管理是人们共同劳动的客观需要，是有意识有目的的协调人类社会与其各种组织活动的永恒主题。人类社会的任何发展阶段，凡是有组织的群体活动和共同劳动，都既有分工又有协作。为协调人们的劳动、活动行为，使之聚合成一个整体的力量、发挥协同效应，达成预期的目的，客观上都必须有管理。没有管理，就建立不起人类社会与其各种组织的必要秩序，人们的社会活动便不可能顺利进行；没有管理，人类的生产活动，不仅是物质财富和精神财富的生产不能进行，就连他们的分配、交换和消费也是不可想象的。由此可见，人类社会需要管理，如同人们需要空气、一样。尤其是人们共同劳动规模越大，劳动分工越精细、越复杂，管理也就越重要。(五)管理的层次性。管理的层次性体现在不同层次、不同领域、不同行业的管理，虽然有其相似性、共同性，但在管理具体容、具体目标、任务、原则、方法与其权限、职责上，则不尽一样。因此，只有分清管理的层次，有针对性的实施管理，才能不断提高管理水平，达成组织的目标。(六)管理的创新性。管理是社会发展永恒的主题，创新是管理活动活的灵魂。管理理论和管理实践的发展历史就是管理创新的历史。无论是泰勒的科学管理原理，还是梅奥的人际关系学说；无论是彼得.圣吉的第五项修炼，还是哈默.钱皮的企业再造理论；这些无不是管理理论和管理实践创新的结果。但是，人们在研究创新时往往只关注技术创新和制度创新，而很少关注管理创新。实际上，技术创新必然要求管理创新，只有技术创新与管理创新的合力，才能真正推动社会生产力的发展。知识要点三管理的基本职能管理的职能就是管理活动所具有的功能和行为。一项管理职能就表示一类管理活动，而管理的基本职能就是管理工作包括的几类基本活动容。这里介绍一下管理五项职能：计划、组织、领导、决策、控制。(一)计划。计划是对未来活动要达到的目的和结果所进行的安排或筹划。计划主要包括以下容：1.研究活动条件。组织的业务活动是利用一定条件在一定环境中进行的。活动条件研究包括部能力研究和外部环境研究。部能力研究主要是分析组织部在客观上对各种资源的拥有状况和主观上对这些资源的利用能力；外部环境研究是要分析组织活动的环境特征与其变化趋势，了解环境是如何演变的，以找出环境的变化规律，据以预测环境的变化。2.制定业务决策。在活动条件研究的基础上，根据这种研究所揭示的环境变化中可能提供的机会或造成的威胁，以与组织在资源拥有和利用上的优势和劣势，确定组织在未来某个时期的活动方向和目标。3.编制行动计划。将决策目标在时间上和空间上分解到组织的各个部门和环节，对每个单位、每个成员的工作提出具体要求。(二)组织。组织工作决定组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务；这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；以与各种决策应在哪一级上制定等等。组织工作的具体程序和容如下：1.设计组织。包括设计组织的机构和结构。机构设计是在分解目标活动的基础上，分析为了实现组织目标需要设置哪些岗位和职务，然后根据一定的标准将这些岗位和职务加以组合，形成不同的部门；结构设计是根据组织业务活动与其环境的特点，规定不同部门在活动过程中的相互关系。2.人员配备。根据各岗位所从事的活动要求以与组织员工的素质和技能特征，将适当的人员安置在组织机构的适当岗位上，使适当的工作由适当的人承担。3.组织变革。根据业务活动与其环境特点的变化，研究与实施组织结构、结构的调整与变革，变革的容包括组织结构形式变革、组织文化变革与组织流程变革。(三)领导。所谓领导，是指利用组织赋予的权力和自身的能力去指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的管理活动过程。领导是管理的重要职能，属执行性职能。领导工作主要包括激励下属的积极性，指导和指挥他们的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员之间的冲突等。(四)决策。决策就是选择，渗透在管理的所有职能中。为了保证决策的科学性，决策活动必须按照自身的规律有序地进行，通常把管理决策过程分为七个步骤。1、确定目标。明确目标既是决策的前提，也是选择决策方案的重要依据。目标的确定应尽可能做到明确具体、科学先进而又切实可行。2、明确问题。在决策中必须明确要解决的问题到底是什么。3、查明原因。寻找产生问题的原因。找出关键变量以与变量之间的因果联系，从而使决策方法简化、科学化和定量化。4、提出方案。列举出所有可能解决问题的可行方案。5、收集数据。收集与方案有关的各种数据与信息。数据的质量和数量直接影响着方案评价的效果。这就要求企业必须重视对数据资源的管理。6、方案评价和选择。在对各种可行方案进行评价时，应牢牢记住企业的目标。最优的方案应当是最有利于实现企业目标的方案。在评价过程中，既要有定量分析，同时也要考虑那些不能用数量表示的因素对决策的影响。7、实施和监控。在实施过程中，要对方案实施的情况进行监控，以便了解方案实施的结果是否符合预定的目标。(五)控制。控制就是按照既定的目标和标准，发现偏差并分析原因，采取有效措施来保证目标实现的过程。为了保证组织目标的实现和既定计划的顺利进行，管理必须监控组织的绩效，必须将实际的表现与预先设定的目标进行比较。控制包括衡量组织成员的工作绩效，发现偏差，采取矫正措施三个步骤。控制不仅是对以前组织活动情况的检查和总结，而且可能要求某时点以后对组织业务活动进行局部甚至全局的调整。因此，控制在整个管理活动中起着承上启下的连接作用。二、企业管理的容知识要点一企业管理的容企业管理的容非常广泛，概括起来，主要涉与以下领域：(一)管理的环境。环境是企业生存的土壤，它既为企业活动提供条件，同时也必然对企业的活动起制约作用。(二)管理的资源。 资源既是企业管理活动作用的对象，又是企业实现目标必不可少的条件，企业管理必须实现人、财、物等要素的优化配置，才能用最少的资源投入实现最佳的经济效益和社会效益。(三)管理的机制。机制问题是企业的动力问题。要解决好机制问题，就必须正确处理好组织部各方面的权力与利益关系。(四)管理的职能。目前比较被普遍认可的观点是管理具有计划、组织、领导、决策、控制五大职能。知识要点二企业管理的知识体系企业管理涉与的领域十分广泛，若想全面认识人类在企业管理方面的知识积累，需要系统梳理企业管理的理论、职能和业务方法。企业管理知识构成了一个三维空间（如图1-3所示），由管理理论维、管理职能维与管理业务维组成。(一)管理理论维。管理理论维是管理中高度概括、综合与抽象的知识维。它是管理畴、管理思想、管理原则、管理分析方法、管理与管理学发展史、管理比较研究等知识的集合。1.管理畴，即管理涉与的基本概念。如管理与企业管理的概念，企业文化的概念，管理者的概念等，还包括管理的性质、任务、作用等知识。这些知识是建立管理学的基本单元。2.管理思想，即指导管理的基本指导思想。如关于企业责任的思想，人性假设，系统管理和权变管理思想等。3.管理原则，即管理活动必须遵循的规则和准绳。如企业管理必须坚持的计划和组织原则、激励原则、沟通原则等。4.管理分析方法，即指在管理中普遍应用的定量、定性方法。如企业诊断、系统分析、运筹学以与各种调查研究方法等。5.管理与管理学发展史，即管理学产生与发展的历史。如泰勒的科学管理原理，梅奥的人际关系学说以与现代管理的“理论丛林”等。6.管理比较研究。这是通过对管理与管理学纵向和横向的考察对比，研究企业管理、企业管理学的发展规律和趋势，研究各国不同类型企业管理的共性与个性。(二)管理职能维。管理职能维是企业管理学中经过适度抽象的知识维，它是企业管理各项业务中共有的职能，即计划、组织、激励、控制、协调等知识的集合。(三)管理业务维。管理业务维是企业管理学中最具体的知识维，在企业生产经营活动中，主要包括科技管理、生产管理、销售管理、人事管理、财务管理、行政事务管理等。1.科技管理知识，即企业中科学研究、产品开发、工艺技术、标准化、情报档案等方面的管理知识。2.生产管理知识，包括生产计划、生产准备（如工厂布置、工作组织、采购等）、生产组织、生产控制（进度控制、质量控制、库存控制、成本控制）、设备管理等方面的知识。3.销售管理知识，包括市场调查、定价、促销、包装运输、售后服务、销售组织等方面的管理知识。4.人事管理知识，包括人员的招录、培训、任用、考核、调配、报酬、奖惩、劳动保护等方面的管理知识。5.财务管理知识，包括资金的筹措、投资决策、收益分配、审计等方面的管理知识。6.行政事务管理知识，包括文秘、保卫、员工生活服务、厂容等方面的管理知识。实际上，管理的理论、职能和业务是互相渗透、互相交织的。每一种管理业务都有相应的管理理论与职能手段，如生产管理领域就有经济批量理论、全面质量管理理论、全员设备管理理论与生产计划、生产组织与生产控制；销售管理领域有产品生命周期理论、价格理论与销售计划、销售组织、销售人员的激励与销售控制等。每一种管理职能也有相应的理论和方法体系，如计划职能包括决策理论、预测和决策方法。组织职能包括组织理论与组织设计、组织变革方法等。当然，管理理论也不能完全脱离管理职能和具体的管理业务背景。管理理论、管理职能和管理业务的融合，构成了相应的知识平面和知识空间。如管理职能与管理理论的融合，形成职能理论平面（如图1-3的FT面），管理业务与管理理论的融合，形成业务理论平面（如图1-3的B一T面），管理业务与管理职能的融合，形成业务职能平面（如图1-3的BF面)。整个三维空间就是管理学的知识空间。企业管理学的发展，就是T，B，F轴的延伸或密集化，FT，BT，BF平面的扩展以与T、B、F知识的更新和重组。企业管理学的研究以与大学企业管理课程设置常常以某一知识维为轴心展开其容。例如，企业管理原理以T轴为核心展开，生产管理以B轴为线索展开，决策学、控制学以F轴为轴心展开，如此等等。各国企业管理体系的差别亦都分别表现在理论、职能方式与业务管理办法等方面。因此，图1-3所示的管理知识体系模型可以作为一种管理分析工具。知识要点三企业管理理论的发展在18世纪末到19世纪末的一百多年时间里，企业管理实际上是一种经验管理。在这一时期，伴随着蒸汽机的发明和应用，西方国家开始了产业革命，传统的经验型的管理模式，不仅导致了资本家管理和工人工作的随意性，而且导致了生产效率的低下和劳资矛盾的日趋恶化。从20世纪初到40年代，随着科学技术的进步和生产力的发展，生产专业化程度日益提高，市场竞争逐渐激烈，劳资关系日趋恶化，对管理理论与实务提出了新的挑战。在这种情况下，资本家单凭个人的经验和能力管理企业，包揽一切的做法，已不能适应生产发展的需要，客观上要求资本所有者与企业经营者实行分离，要求管理职能专业化，建立专门的管理机构，采用科学的管理制度和方法。(一)泰罗的科学管理科学管理理论的创始者是美国的泰罗，由于他在管理上的卓越贡献，被称为“科学管理之父”。泰罗认为，只要通过科学的管理就能解决工人“磨洋工”的问题，从而提高劳动生产率。泰罗科学管理的主要容可概括为以下几个方面：制订科学的操作方法，以代替过去单凭工人经验进行操作的方法；科学地选择“第一流的工人”，以改变过去由工人自由选择工作的做法；实行有差别的计件工资制，来鼓励工人完成和超过定额；实行计划职能与执行职能相分离，计划和执行之间可以相互制约，各负其责；推行实行例外原则，在规模较大的企业中，高层管理人员可以减轻处理日常事务的负担。(二)法约尔的古典组织理论亨利法约尔被誉为“欧洲伟大的管理学先驱”，他提出的一般管理理论对西方管理理论的发展具有重大影响。法约尔在管理学上的贡献，在于其确立了管理普遍性的概念和一个全面的管理理论。法约尔认为，无论企业规模大小，简单还是复杂，它的各种活动都可以划分为六大类：即技术活动（指生产、制造、加工等活动）、商业活动（指购买、销售、交换等活动）、财务活动（指资金的筹措和运用）、会计活动（指货物盘存、成本统计、核算等）、安全活动（指设备维护、员工安全等活动）和管理活动（包括计划、组织、指挥、协调和控制五项职能）。各种人员应按照其在管理等级中所处的地位和所承担的活动具备相应的能力。在工人这一级，技术能力是最重要的，但随着职位的上升，对人员的技术能力的要求降低，对管理能力的要求则提高，并且随着企业规模的扩大，管理能力显得更加重要，而技术能力的重要性则随之减少。法约尔指出，管理是一种普遍存在于各种组织的活动，这种活动对应着计划、组织、指挥、协调和控制等五种职能，并对这五大职能进行了详细的分析和讨论。(三)梅奥的人际关系理论梅奥和一些管理学家通过历时八年的“霍桑试验”，认识到工人的积极性和生产效率不仅受到工资待遇等物质条件的影响，更重要的是受到社会环境、个人心理等多方面因素的影响，并由此创立了人际关系学说。其主要论点如下：1.工人是“社会人”，不是“经济人”。古典管理理论把人看作“经济人”，认为工人都是为了追求较高的工资收入和良好的物质条件而工作，在对工人的管理上，主用金钱刺激和绝对集中的权力来管理。梅奥等人提出“社会人”的观点，认为工人除了追求金钱收入和物质利益外，还有社会、心理等方面的需求，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊重等。2.企业中不仅存在正式组织，还存在“非正式组织”。正式组织是为了实现企业目标所规定的企业成员之间职责围的一种结构。非正式组织是人们在接触过程中，由于共同的兴趣或爱好自发形成的团体。这些团体是自发形成的，团体成员主要靠兴趣、感情来维持，并且通过明确的群体规来左右着成员的行为。非正式组织是客观存在的，它与正式组织相互依存，并对生产率的提高有很大影响。3.新的领导能力在于提高员工的满足度，以提高“士气”。梅奥等人认为，金钱或物质利益刺激在提高工人劳动生产率方面只起第二位的作用，起重要作用的是工人工作的积极性、主动性与协作精神，即士气。而士气的高低，主要取决于社会因素特别是人际关系对工人的满足程度，这种满足程度又取决于两方面的因素：一是工人的个人情况，即工人由于家庭生活和社会生活所形成的个人态度。二是工作场所的情况，即工人相互之间或工人与上级之间的人际关系。一般说来，工人的满足程度越高，士气也越高，生产效率也就越高。三、企业管理者的职责与技能管理是一个动态的过程，管理者在这个过程中肩负着独特的任务和职能，他不但要制定组织的目标，筹划工作的开展，而且还要控制管理过程的运行，激发组织成员的潜能，达到管理工作的目标。可以说，管理者是组织的心脏，其工作绩效的好坏直接关系着组织的兴衰成败。正如美国管理大师德鲁克所言说，“如果一个企业运转不动了，我们当然是要去找一个新的总经理，而不是另雇一批工人”。知识要点一企业管理者与其职责(一)管理者的含义所谓管理者，是指为一个持续运营的企业，执行各项基本管理功能的人员。衡量一个人是否是管理者，不是看其是否担任一定的职务，而是看其是否履行管理的职能。真正的管理者，他必须直接参与解决问题和作出决策；必须有人贯彻他的决策和意图并与时汇报贯彻执行的情况；必须执行计划、组织、指挥和控制等各项管理职能。另外，管理者作为社会活动的特殊的角色，他在涵与特征上与社会其他角色有许多区别。例如，管理者不同于科学技术工作者。科学技术工作者的主要职责是发现与发明。作为一个管理者固然应当懂科学、懂技术，但他首要的职责是履行管理职能。再如，管理者不同于劳动模和先进工作者。劳动模和先进工作者主要是懂得自己如何做人，而管理者不但要懂得自己如何做人，还要懂得如何通过别人把工作做好。(二)企业管理者的职责作为一个现代企业管理者，他的职责必须符合现代社会发展的客观要求。具体有以下几个方面：1.企业管理者是管理目标的主动提出者。一个地区、一个部门、一个单位，管理能否取得成效和成效的大小，关键是能否制定出本系统、本组织发展的总目标。科学的切合实际的总目标，对企业的发展具有战略意义，决定着管理活动的方向，体现企业管理者和大多数成员的意志以与社会发展的要求。因此，企业管理者要能够为组织制定一个切实可行、足以激发组织成员奋发向上的发展目标。2.企业管理者是计划者。制订计划是企业管理者的首要任务，也是企业管理者指引组织发展、调动成员力量的重要手段。一个企业管理者必须高度重视计划，并善于制订计划。亨利.法约尔说：“缺乏计划或一个不好的计划是领导人员无能的标志。”企业管理者制订计划，要认真调查研究，广泛征求群众的意见特别是专家的意见和建议；要从实际出发，实事，量力而行；要有严格的科学态度，采取科学的方法，力求符合客观事物的发展规律，从而保证计划的科学性。3.企业管理者是组织者。组织，就是把管理活动的各个要素、各个环节和各个方面，从劳动的分工和协作上，从时间和空间的相互联结上，从上下左右的相互关系上，做到较好的结合。因此，作为一个组织者，根本的职责是保持组织的统一、精干、高效。首先要根据实际需要设置组织机构，明确职责和分工，配备工作人员。其次是通过对外界环境和部条件的分析与预测，与时调整组织结构，以使组织不断地适应客观条件的变化。4.企业管理者是指挥者。企业管理者在管理过程中要不断地发布命令，下达指示，制定措施，以此来统一组织与其成员的意志和行为，所以，企业管理者又是一个指挥者。指挥者的任务就是要在严密组织的基础上，按照预定的计划，对所属组织和人员指明目标和计划，合理地分配任务或布置工作，并督促和检查执行情况，与时指导和处理管理中出现的问题。企业管理者只有从系统的整体出发，纵观全局，对管理过程实行统一指挥，才能达到组织的目标，实现有效的管理。5.企业管理者是协调者。管理要有成效，各要素、各功能之间必须保持高度的协调性。这种协调的实现，需要企业管理者在管理活动中不断进行统筹和调节，所以，企业管理者又是一个协调者。作为一个协调者，他的任务就是围绕组织目标，进行统一安排和调度，使其相互配合、紧密衔接，既不产生重复，又不出现脱节，更不相互矛盾。协调包括纵向和横向协调，部与外部协调，也包括对人财物的协调与各部门、各环节的协调等。6.企业管理者是人员的选拔配备者。企业管理者要想使自己确定的目标、方向、决策得以正确贯彻执行和组织实施，必须恰当的选拔和配备人员。企业管理者只有知人善任，并恰当地进行人员配备，才能从根本上提高管理效率，达到管理目的。因此，企业管理者特别是高层管理者，必须亲自对下属各部门、各岗位的领导干部进行选拔任用。知识要点二企业管理者的分类一个企业中从事管理工作的人可能有很多，根据管理层次和管理围的不同，可将管理者分为多种类型。根据管理者在企业中所处的层次不同，通常把管理者分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。(一)高层管理者 高层管理者处于组织的最高层，对组织负有全面的责任，主要决定组织发展的有关大政方针和沟通组织与外界的交往联系。在很多情况下，组织的成败往往取决于高层管理者的一个判断、一个决策或一项安排，因此高层管理者很少从事具体的事务性工作，而把主要精力和时间放在组织全局性或战略性问题以与组织环境问题的考虑上。他们最关心的应该是重大问题决策的正确性和良好的组织环境的创造。(二)中层管理者 中层管理者的主要职责是承上启下，正确地理解高层管理者的指示精神，创造性地结合本部门的实际情况，贯彻高层管理者所制定的大政方针，指挥基层管理者的活动，他们通常是根据上级的指示，把任务具体分配给各个基层单位，并了解基层管理者的要求，帮助其解决困难，检查并协调他们的工作，通过基层管理者的努力去带动第一线的操作者完成各项任务。他们注重的应该是日常管理事务。(三)基层管理者 基层管理者的主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。他们几乎每天都要和作业人员打交道，组织下属开展工作，协调下属的行动，解决下属的困难，反映下属的要求。基层管理者是组织中最基层的管理者，他们主要关心的是具体任务的完成。作为管理者，不论他在组织中的哪一层次上承担管理职责，其工作的性质和容应该基本上是一样的，都包括计划、组织、领导和控制几个方面。不同层次管理者工作上的差别，不是职能本身不同，而是各项管理职能履行的程度和重点不同。高层管理者花在计划、组织和控制职能上的时间要比基层管理者多些，而基层管理者花在领导职能上的时间要比高层管理者多些。即便是就同一管理职能来说，不同层次管理者所从事的具体管理工作的涵也并不完全一样。例如，就计划工作而言，高层管理者关心的是组织整体的长期的战略规划，中层管理者偏重的是中期、部的管理性计划，基层管理者则更侧重于短期的业务和作业计划。班组是企业的细胞，班组工作是企业一切工作的落脚点，是企业管理的基石，企业所有的管理目标、管理思想，企业的发展战略、发展方向最终都要落实到每一个班组。企业的执行力要在班组中体现，企业的效益要通过班组实现，企业的安全要由班组来保证，企业的文化要靠班组来建设。班组长率领员工在一线完成任务，言传身教传授给新员工技术，鼓励士气以攻克生产难关，执行上级指示，做到上情下达和下情上达，做好公司精神和员工反映的沟通桥梁，是上下左右的协调配合者。号称“兵头将尾”的班组长既是一线战斗的直接组织者和指挥者，主管人员命令和决定的执行者，班组的主心骨、带头人，也是主管人员和作业人员之间的桥梁。班组长处于各种关系的交汇点，要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系，化解矛盾，促进各方面关系的和谐。知识要点三企业管理者应具备的技能管理者能否行之有效的开展管理工作，很大程度上取决于他们是否真正具备了管理所需的相应管理技能。通常而言，作为一名管理者应该具备的管理技能主要包括技术技能、人际技能、概念技能三大方面。基层管理者需要的主要是技术技能与人际技能；中层管理者更多地需要人际技能与概念技能；而高层管理者则尤其需要具备较强的概念技能。(一)技术技能技术技能（technical skills) ，熟悉和精通某种特定专业领域的知识，诸如工程、计算机科学、财务、会计或者制造等。不同层次的管理者，对于技术技能要求的程度是不一样的。相对而言，基层管理者需要技术技能的程度较高，而高层管理者则只需要有些粗浅的了解即可。(二)人际技能人际技能（human skills) ，与处理人事关系有关的技能，或者说是与组织外的人打交道的能力。包括联络、处理和协调组织外人际关系的能力，激励和诱导组织工作人员的积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。人际技能要求管理者了解别人的信念、思考方式、感情、个性以与每个人对自己、对工作、对集体的态度，个人的需要和动机，还要掌握评价和激励员工的一些技术和方法，最大限度地调动员工的积极性和创造性。研究表明，人际技能是一种重要技能，对高、中、低层管理者都具有同等重要的意义。在同等条件下，人际技能可以极为有效地帮助管理者在管理工作中取得更大的成效。(三)概念技能概念技能（conceptual skills），管理者对复杂情况进行抽象和概念化，并作出决策的技能。具体地说，概念技能包括理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素的能力，确定和协调各方面关系的能力，以与权衡不同方案优劣和在的风险的能力等。运用这种技能，管理者应能看到组织的全貌和整体，并认清各种因素之间的相互联系，如组织与外部环境是怎样互动的，组织部各部分是怎样相互作用的等等，并经过分析、判断、抽象、概括，抓住问题的实质，并根据形势和问题果断地作出正确的决策。因此，管理者所处的层次越高，其面临的问题越复杂、越无先例可循，就越需要概念技能。知识要点四班组长的10种能力(一)专业技术能力班组长是在前线领兵打仗的一线指挥官，必须“十八般武艺样样精通”。具体地说，要有较丰富的生产和安全技术实践经验，熟练掌握与生产操作要求相适应的劳动技能，在班组中起到技术示作用，关键时刻能解决技术难题，能够指导下属并向上司提供建议，帮助正确判断。(二)目标管理的能力不同层次的管理者对这三个技能的要求程度也略有不同。请结合工作，分析需要班组长对三种技能的掌握情况。班组长应具备设定先进可行的“主题、时限、数量”目标以与完成任务的能力。将上级下达的指标和任务分解成组员的任务和目标，提高员工的参与意识，并不断地进行改进和提升。(三)解决问题的能力班组长必须善于发现问题，敢于直面问题，勇于解决问题，才能在化解矛盾和解决问题中实现新的突破。也就是说，班组长要能发现问题，找出问题的症结，与时地采取对策、措施解决问题。(四)组织授权的能力能利用每个人的特点进行任务分配，发挥全体人员的能力，同心协力，使部门运作达到1+12的效果。知人善任、用人所长，善于调动和发挥班组成员的积极性、主动性。不能事必躬亲，授权是给下属一个锻炼、成长和表现自己的机会，是给他们一个晋级和立功的机会。如果什么事情都自己做，不仅下属得不到锻炼，而且也会影响自己的提拔和升迁，因为你没有接班人，时间长了就会“大树底下不长草”。(五)交流倾听的能力交流能力是指说话、倾听、商谈、疏通和说服对方的能力，良好的沟通协调能减少摩擦、融洽气氛、提高士气，有助于构筑良好的信赖关系。对任何下属的建议你都该认真倾听。在通常情况下，下属都会经过深思熟虑才会提出建议，如果你用简单的一个“不”字就把他否定了，他会从此失去创造的信心。善于倾听起码有两大好处：一是让别人感觉你很谦虚；二是你会了解更多的事情。你只要善于倾听，甚至不需要作出什么决定来解决此事，何乐而不为？(六)幽默风趣的表达能力幽默可以使工作气氛变得轻松，使人感到亲切。幽默的管理者能使你的下属体会到工作的欢愉。在一些尴尬的场合，适当的幽默可使气氛顿时变得轻松起来。可以用幽默批评下属，这样不会使下属感到难堪。(七)激励减压的能力激励的方式并不会使你的权力被削弱，相反，你会更容易安排工作，并使你的下属更愿意服从你的管理，变“要我做”为“我要做”。优秀的管理者不仅要善于激励员工，还要善于自我激励，自我激励是缓解压力的重要手段，可把压力转化为动力，增强工作成功的信心。(八)指导培养的能力班组长应对员工展开业务指导，传授必要的知识与方法，指出其不足之处，以此来提高他们的工作劲头。比如，遇到难题时老师是不会先给学生答案的，只给学生方法，帮助学生让他们自己找到答案，“授人以鱼，不如授人以渔”，这才是成功的老师。(九)自控和约束能力当你成为一名管理者后，你的情绪会影响到你的下属与其他部门的员工，而你的职位越高，影响力就越大，所以，管理者必须要有很强的情绪控制能力。要清醒地了解自己的长处和短处，控制自己的情绪和约束自己不当或不良的行为，避免出现“一会晴天一会下雨”的状况，心情的好坏都挂在脸上，让员工无法信任。能够自律自己的行动，即使一人独处时也不违章、违纪、违背做人的原则。(十)归纳和总结能力要锻炼自己的文才和口才，善于总结经验，善于提升管理水平。准确做到上情下达和下情上达。在大会小会上可以将复杂的事情简明扼要地归纳总结出来，让员工便于有条理地去执行。对于班组长而言，专业能