第1章-生产与运作管理概论课件.ppt

第第第第1 1章章章章 生产与运作管理概论生产与运作管理概论生产与运作管理概论生产与运作管理概论主要内容：主要内容：1.1.生产与运作管理及其实质生产与运作管理及其实质生产与运作管理及其实质生产与运作管理及其实质 2.2.生产与运作管理的基本问题生产与运作管理的基本问题生产与运作管理的基本问题生产与运作管理的基本问题 3.3.生产与运作管理的发展过程生产与运作管理的发展过程生产与运作管理的发展过程生产与运作管理的发展过程 4.4.生产与运作管理面临的问题及发展趋势生产与运作管理面临的问题及发展趋势生产与运作管理面临的问题及发展趋势生产与运作管理面临的问题及发展趋势 引导案例引导案例 杜邦公司的改进杜邦公司的改进 杜邦的五月工厂位于南卡罗来纳州的卡杜邦的五月工厂位于南卡罗来纳州的卡姆登，有大约姆登，有大约125名雇员，年加工约名雇员，年加工约6900万万磅棉纺织纤维。纺织车间包括加工、运输、磅棉纺织纤维。纺织车间包括加工、运输、检查和测试等工序。工厂经理本来就要面对检查和测试等工序。工厂经理本来就要面对众多棘手的问题，再考虑节奏调整和质量问众多棘手的问题，再考虑节奏调整和质量问题，就会使工厂经理的工作变得更加复杂。题，就会使工厂经理的工作变得更加复杂。面对众多安全问题，操作者、业务主管和车面对众多安全问题，操作者、业务主管和车间主管的工作并不轻松。其他问题包括成品间主管的工作并不轻松。其他问题包括成品短缺、订货过多、库存过高、丢失或放错纱短缺、订货过多、库存过高、丢失或放错纱线等。产品质量、产量和收益都不尽人意。线等。产品质量、产量和收益都不尽人意。引导案例引导案例 杜邦公司的改进杜邦公司的改进 雇雇员员、主主管管和和经经理理都都热热衷衷于于创创新新。在在新新的的生生产产系系统统中中，员员工工通通过过各各个个设设施施的的时时间间和和在在各各个个工工作作站站被被延延迟迟的的时时间间来来统统计计产产品品，以以图图表表形形式式表表示示工工作作结结果果，以以便便更更快快地地找找到到和和纠纠正正所所出出现现的的问问题题。运运营营管管理理的的原原理理和和方方法法成成了流程改进的关键所在。了流程改进的关键所在。作作为为这这些些创创新新的的结结果果，杜杜邦邦的的在在制制品品库库存存得得到到了了显显著著降降低低，降降低低幅幅度度达达到到96%。运运营营成成本本降降低低了了200万万美美元元，员员工工的的合合理理化化建建议议增加了增加了300%，产品质量改进，产品质量改进10%。1.1 生产与运作管理及其实质生产与运作管理及其实质 1.1.1 生产与运作过程及其重要性生产与运作过程及其重要性 1.生产与运作过程生产与运作过程 生产与运作过程是一个生产与运作过程是一个“投入投入变换变换产出产出”的过程，的过程，即投入一定即投入一定的资源，经过一系列或多种形式的的资源，经过一系列或多种形式的变换，使其增值，最后以某种形式变换，使其增值，最后以某种形式的产出提供给社会的过程。如图的产出提供给社会的过程。如图1.1。图图1.1 生产与运作过程生产与运作过程 顾客或用户的参与顾客或用户的参与实施信息反馈实施信息反馈投入投入人力人力物料物料设备设备技术技术信息信息能源能源土地土地产出产出产品产品服务服务变换过程变换过程12345 不同类型的生产与运作活动过程（例）投入投入变换变换产出产出制造业企业（汽制造业企业（汽车、家电等）车、家电等）原材料、设备、工原材料、设备、工人、厂房等人、厂房等物理过程（结构、物理过程（结构、形状的改变）形状的改变）有形产品有形产品百货商店百货商店店铺、营业员、商店铺、营业员、商品、品、顾客顾客销售过程（商品所销售过程（商品所有权的改变）有权的改变）满意的顾客满意的顾客医院医院医生、医疗设备、医生、医疗设备、药品、药品、病人病人生理过程（诊断、生理过程（诊断、治疗、手术治疗、手术)康复的病人康复的病人学校学校教师、教材、教学教师、教材、教学设施、设施、学生学生信息传递过程（知信息传递过程（知识技能传授）识技能传授）专业人才专业人才客（货）运公司客（货）运公司运输设备设施工人、运输设备设施工人、顾客顾客（物资）（物资）位移过程（地理位位移过程（地理位置变换）置变换）到达目的地的到达目的地的顾顾客客（物资）（物资）咨询公司咨询公司人力，信息、知识人力，信息、知识脑力活动过程脑力活动过程建议，方案、办建议，方案、办法法注意点之一：任何一个产业或组织，其所提供的任何一个产业或组织，其所提供的产出实际上都是产出实际上都是“产产品品+服务服务”(或可或可触触+不可触不可触“)的混合体，只是各占的的混合体，只是各占的比例不同。比例不同。产出产出产出产出 产产产产品品品品 服服服服务务务务投入投入投入投入 人力人力人力人力 物料物料物料物料 设备设备设备设备 技术技术技术技术 信息信息信息信息 能源能源能源能源 土地土地土地土地变换过程变换过程变换过程变换过程1 12 23 34 45 5产出：产产出：产品品+服务服务(可触可触+不可触不可触)的混合体的混合体 100%100%可触可触 50%0%50%0%可触可触生产生产“产品产品”生产生产“服务服务”95 95 流程生产流程生产 5 560 60 装配型生产装配型生产 40 4050 50 快餐业快餐业 50 5030 30 高级餐馆高级餐馆 70 70 10 10 航空旅行航空旅行 90 905 5 咨询咨询 95 95注意两大类生产与运作活动的区别注意两大类生产与运作活动的区别 产品制造型与服务提供型产品制造型与服务提供型产品制造型产品制造型服务提供型服务提供型产品有形、可储存产品有形、可储存 例：汽车，家电，服装，玩具例：汽车，家电，服装，玩具产品无形、不可储存产品无形、不可储存例：航空服务，音乐会，医院病床例：航空服务，音乐会，医院病床顾客与运营系统不接触顾客与运营系统不接触 例：啤酒厂，电脑生产线例：啤酒厂，电脑生产线顾客与运营系统密切接触顾客与运营系统密切接触 例：餐馆，地铁，教育培训例：餐馆，地铁，教育培训响应顾客需求周期较长响应顾客需求周期较长 例：飞机，电机例：飞机，电机响应顾客需求周期较短响应顾客需求周期较短 例：急诊，航空服务例：急诊，航空服务可服务于较大区域，设施规模大可服务于较大区域，设施规模大 例：手机工厂，制鞋厂例：手机工厂，制鞋厂服务于有限区域，设施规模较小服务于有限区域，设施规模较小 例：邮局，快餐，超市例：邮局，快餐，超市质量易于度量质量易于度量 例：大部分产品质量可用材质、性能、例：大部分产品质量可用材质、性能、尺寸等明确的量化指标衡量尺寸等明确的量化指标衡量质量不易度量质量不易度量 例：服务质量的好坏往往取决于顾客例：服务质量的好坏往往取决于顾客的感受，不易量化的感受，不易量化 2.生产与运作管理的内涵生产与运作管理的内涵 生产与运作管理可以定义为对提生产与运作管理可以定义为对提供产品或服务的运营系统进行规划、供产品或服务的运营系统进行规划、设计、组织与控制。设计、组织与控制。企业组织的三个基本职能是生产企业组织的三个基本职能是生产运作、财务和营销，此外，还有一些运作、财务和营销，此外，还有一些辅助职能，如人力资源、工业工程、辅助职能，如人力资源、工业工程、后勤保障等。生产运作职能旨在实现后勤保障等。生产运作职能旨在实现“投入投入变换变换产出产出”过程的增值，过程的增值，这就决定了其核心地位。这就决定了其核心地位。2.生产运作管理的内涵生产运作管理的内涵 图图1-2 生产运作职能与其他职能之间的关系生产运作职能与其他职能之间的关系 3.生产与运作管理的目标和实质生产与运作管理的目标和实质 生生产产与与运运作作管管理理所所追追逐逐的的目目标标：“高高效效、灵灵活活、准准时时、清清洁洁地地生生产产合合格格产品（或）提供满意的服务。产品（或）提供满意的服务。”生生产产与与运运作作营营管管理理的的实实质质：对对有有增增值值转转换换过过程程的的有有效效管管理理，技技术术可可行行、经经济济合合理理基基础础上上的的资资源源高高度度集集成成，满满足顾客对产品和服务的特定需求。足顾客对产品和服务的特定需求。管理实践管理实践1-1 惠普解雇了卡莉惠普解雇了卡莉菲奥莉娜菲奥莉娜 2005年年2月月18日日出出版版的的商商业业周周刊刊发发表表文文章章指指出出，曾曾经经叱叱咤咤风风云云的的IT女女强强人人，如如今今却却在在公公司司股股东东层层的的压压力力下下黯黯然然离离开开了了惠惠普普。卡卡莉莉菲菲奥奥莉莉娜娜的的失失败败，惠惠普普的的受受挫挫究究竟竟源源于于何种原因？何种原因？惠惠普普前前任任CEO鲍鲍勃勃说说：“虽虽然然卡卡莉莉有有着着出出众众的的表表达达及及沟沟通通能能力力，然然而而她她在在管管理理运运营营及及产产品品市市场场推推广广方方面面的的经经验验还还不不是是十十分分丰丰富富，因因此此股股东东对对其其的的自自由由度度完完全全下下放放稍稍欠欠妥妥当当。”管理实践管理实践1-1 惠普解雇了卡莉惠普解雇了卡莉菲奥莉娜菲奥莉娜 卡卡莉莉菲菲奥奥莉莉娜娜担担任任CEO后后开开始始了了对对惠惠普普的的大大改改造造行行动动，她她试试图图将将公公司司多多达达80个个独独立立的的业业务务部部门门统统一一管管理理，从从而而建建立立一一个个相相对对集集中的巨型业务部门。中的巨型业务部门。她她的的另另一一个个大大手手笔笔就就是是兼兼并并了了康康柏柏公公司司，使使当当时时的的惠惠普普变变成成了了世世界界第第二二大大电电脑脑公公司司。然然而而，惠惠普普公公司司的的业业绩绩平平平平，股股价价长长期期维维持持在一个较低的价位，导致股东的不满在一个较低的价位，导致股东的不满.管理实践管理实践1-1 惠普解雇了卡莉惠普解雇了卡莉菲奥莉娜菲奥莉娜 惠惠普普与与康康柏柏合合并并之之后后，董董事事成成员员希希望望由由迈迈克克尔尔卡卡佩佩拉拉斯斯担担任任总总裁裁的的职职务务，在在迈迈克克尔尔卡卡佩佩拉拉斯斯离离职职后后，惠惠普普股股东东又又建建议议卡卡莉莉菲菲奥奥莉莉娜娜推推荐荐一一位位公公司司COO（chief operating officer首首席席运运营营官官）来来辅辅佐佐其其进进行行管管理理工工作作，然然而而这这个个建建议议最最终终没没有有被被卡卡莉莉菲菲奥奥莉莉娜娜所所接接纳纳。2003年年又又有有一一个个很很好好的的机机会会，韦韦伯伯麦麦克克尼尼也也曾曾经经向向卡卡莉莉菲菲奥奥莉莉娜娜申申请请过过公公司司COO的职位，最终却遭到了卡莉的职位，最终却遭到了卡莉菲奥莉娜的拒绝。菲奥莉娜的拒绝。管理实践管理实践1-1 惠普解雇了卡莉惠普解雇了卡莉菲奥莉娜菲奥莉娜 惠惠普普董董事事会会认认为为，考考虑虑到到不不平平衡衡的的财财务务结结果果，卡卡莉莉菲菲奥奥莉莉娜娜可可能能会会放放弃弃反反对对的的意意见见，接接受受董董事事会会任任命命的的一一位位新新的的COO。然然而而，董董事事会会的的这这个个决决定定再再一一次次遭遭到到了了卡卡莉莉菲菲奥奥莉莉娜娜的的强强烈烈反反对对，使使这这场场争争论论陷陷入入了了危危机，导致董事会要求卡莉机，导致董事会要求卡莉菲奥莉娜辞职。菲奥莉娜辞职。1.2 生产与运作管理的基本问题生产与运作管理的基本问题 (1)产出要素管理，包括：质量、产出要素管理，包括：质量、交货时间、成本、服务。交货时间、成本、服务。(2)资源要素管理，包括：设施设资源要素管理，包括：设施设备管理、物料管理、人员管理、信息备管理、物料管理、人员管理、信息管理。管理。(3)环境要素管理，可以从企业生环境要素管理，可以从企业生产运作过程中的产运作过程中的“投入投入”和和“产出产出”两个方面来考虑。两个方面来考虑。为什么要学习生产运作管理？为什么要学习生产运作管理？1.哦，我知道你们都想哦，我知道你们都想make money，但是，今，但是，今天我们讨论如何天我们讨论如何make things，产品和服务，产品和服务2.make things？我不？我不想学这个，我只想学想学这个，我只想学习怎么习怎么make money！4.那那,我们是否状告商学我们是否状告商学院？说不定还能就此院？说不定还能就此make some money？3.我也是！要不我也是！要不来商学院干嘛？来商学院干嘛？运作管理运作管理 为什么要学习运作管理？企业的赢利逻辑 源源不断的收入来源于源源不断的收入来源于每每项业务的持续运行与增长项业务的持续运行与增长业务和收入增长很大程度上业务和收入增长很大程度上是由顾客满意度决定的是由顾客满意度决定的顾客满意度是由几项关键要顾客满意度是由几项关键要素决定的素决定的产品和服务的产品和服务的质量、价格、交付期、柔性质量、价格、交付期、柔性 利润利润=收入收入-成成本本 这这些些关关键键要要素素是是由由企企业业运运营营管管理理决定的决定的 成本控制在于资源的合理成本控制在于资源的合理获取（获取（采购采购）、有效利用）、有效利用（产品加工、服务提供产品加工、服务提供）以）以及及时交付（及及时交付（配送配送）这这些些关关键键流流程程的的绩绩效效也也是是由由企企业业运运营营管管理理决决定的定的产出产出产出产出 产产产产品品品品 服服服服务务务务投入投入投入投入 人力人力人力人力 物料物料物料物料 设备设备设备设备 技术技术技术技术 信息信息信息信息 能源能源能源能源 土地土地土地土地变换过程变换过程变换过程变换过程1 12 23 34 45 5花钱购入花钱购入的东西的东西能够售出能够售出的东西的东西价值增值价值增值过程过程企业运作活动过程的本质企业运作活动过程的本质产出产出产出产出 产产产产品品品品 服服服服务务务务投入投入投入投入 人力人力人力人力 物料物料物料物料 设备设备设备设备 技术技术技术技术 信息信息信息信息 能源能源能源能源 土地土地土地土地变换过程变换过程变换过程变换过程1 12 23 34 45 5 运作管理的基本问题运作管理的基本问题Max？产出产出投入投入如何才能使得如何才能使得 Max？产出产出投入投入产出产出产出产出 产产产产品品品品 服服服服务务务务投入投入投入投入 人力人力人力人力 物料物料物料物料 设备设备设备设备 技术技术技术技术 信息信息信息信息 能源能源能源能源 土地土地土地土地变换过程变换过程变换过程变换过程1 12 23 34 45 5合理配置合理配置企业资源企业资源高效管理高效管理业务流程业务流程产品和服务产品和服务最大限度满最大限度满足顾客要求足顾客要求如何才能做到这三点？如何才能做到这三点？合理配置合理配置企业资源企业资源产品和服务产品和服务最大限度满最大限度满足顾客要求足顾客要求高效管理高效管理业务流程业务流程 保证资源有效利用保证资源有效利用 权衡不同的竞争策略权衡不同的竞争策略 进行流程控制、改进与再造，以在多个尺度进行流程控制、改进与再造，以在多个尺度上同时提高绩效上同时提高绩效问题：企业竞争策略与运营绩效之间的关系问题：企业竞争策略与运营绩效之间的关系？我们的学习目标n如何衡量企业现有运营绩效？如何衡量企业现有运营绩效？n“If you cant measure it,you cant manage it”n如何在不同竞争目标之间找到平衡点？如何在不同竞争目标之间找到平衡点？n如何经济、有效地获取和使用不种形态的资源？如何经济、有效地获取和使用不种形态的资源？n如何高效管理业务流程（找到并消除非效率环节）？如何高效管理业务流程（找到并消除非效率环节）？n如何建立一种持续改进的机制？如何建立一种持续改进的机制？n所需要的思路、方法、工具？所需要的思路、方法、工具？产出产出产出产出 产产产产品品品品 服服服服务务务务投入投入投入投入 人人人人力力力力 物物物物料料料料 设设设设备备备备 技技技技术术术术 信信信信息息息息 能能能能源源源源 土土土土地地地地变换过程变换过程变换过程变换过程1 12 23 34 45 5n生产运作战略生产运作战略n经济、有效地获取资源，赢得市场经济、有效地获取资源，赢得市场n生产运作系统的设计生产运作系统的设计n经济、有效地组合和使用资源经济、有效地组合和使用资源n生产运作系统的运行生产运作系统的运行n控制所提供产品和服务的质量、时间、成本控制所提供产品和服务的质量、时间、成本n持续改进持续改进n随着内外部环境的变化适时改变战略、更新产品、改随着内外部环境的变化适时改变战略、更新产品、改进流程进流程我们的学习内容我们的学习内容 思路、方法、工具思路、方法、工具 1.3 生产运作管理的发展过程生产运作管理的发展过程 生产运作管理起源于生产运作管理起源于20世纪初泰勒世纪初泰勒（Taylor）的科学管理法。）的科学管理法。福特安装了第一条汽车流水线，揭开了现福特安装了第一条汽车流水线，揭开了现代化大生产的序幕。代化大生产的序幕。在在20世纪世纪20-30年代，最早的作业计划方年代，最早的作业计划方法、库存管理模型以及统计质量控制方法相继法、库存管理模型以及统计质量控制方法相继出现。出现。第二次世界大战以后，运筹学、库存论、第二次世界大战以后，运筹学、库存论、数学规划方法、网络分析技术、价值工程、排数学规划方法、网络分析技术、价值工程、排队论等一系列定量分析方法被引入了制造业企队论等一系列定量分析方法被引入了制造业企业的生产管理。业的生产管理。1.3 生产运作管理的发展过程生产运作管理的发展过程 从从20世纪世纪70年代，生产系统的选择、设年代，生产系统的选择、设计、调整和升级成为生产管理中的新内容，计、调整和升级成为生产管理中的新内容，MRP（物料需求计划）成为一种全新的生（物料需求计划）成为一种全新的生产与库存控制系统。产与库存控制系统。20世纪世纪80年代，年代，MRP（制造资源计划（制造资源计划）、）、OPT（最优生产技术）、（最优生产技术）、JIT（准时生（准时生产）等方法相继出现，产）等方法相继出现，ERP，Agile Manufacturing，BPR，Mass Customization,SCM等运营管理中的新理论、等运营管理中的新理论、新概念相继形成。新概念相继形成。1.3 生产运作管理的发展过程生产运作管理的发展过程 进入进入21世纪以来，生产运作管理的世纪以来，生产运作管理的新问题主要是：如何利用新技术重新构新问题主要是：如何利用新技术重新构建业务流程（建业务流程（BPR）；如何利用新技术）；如何利用新技术改进整个供应链上的物流、信息流和资改进整个供应链上的物流、信息流和资金流的流动（金流的流动（SCM）；如何利用新技术）；如何利用新技术快速获得外部资源，以加快市场响应速快速获得外部资源，以加快市场响应速度（虚拟企业、虚拟集成）；如何利用度（虚拟企业、虚拟集成）；如何利用新技术改进企业与供应商、与顾客的关新技术改进企业与供应商、与顾客的关系（系（E-Business）。）。1.4 生产运作管理面临的问题及发展趋势生产运作管理面临的问题及发展趋势1.4.1 生产运作管理面临的形势生产运作管理面临的形势 1.市场需求多样化市场需求多样化 2.日用商品品种变化如图日用商品品种变化如图500010000150002000030000400005000019751980199020002010时间时间/年年产品数产品数/个个0产品的市场周期对比产品的市场周期对比05101520时间时间/年年行业行业2530化妆品化妆品玩具玩具机床机床食品食品药品药品50年前年前现在现在 1.4.1 生产运作管理面临的形势生产运作管理面临的形势2.新技术不断出现新技术不断出现3.竞争越来越激烈竞争越来越激烈 4.经济日益全球化经济日益全球化 5.环保问题日益显现环保问题日益显现 表表1-1 采用全球战略的世界级企业采用全球战略的世界级企业 公司名称公司名称所在国家所在国家本国以外的本国以外的销销售售额额/%本国以外的本国以外的资产资产/%雅芳雅芳美国美国6148花期花期银银行行美国美国6651高露高露洁洁美国美国6547吉列吉列美国美国6866本田本田日本日本6336IBM美国美国5955雀巢雀巢瑞士瑞士9895飞飞利浦利浦荷荷兰兰9485宝宝洁洁美国美国5241联联合利合利华华英国英国/荷荷兰兰7570小案例小案例 夹江县人大常委会强化环境保护监督工作纪实夹江县人大常委会强化环境保护监督工作纪实 夹江在历史和地缘上原本是一个农业县，有一直都值夹江在历史和地缘上原本是一个农业县，有一直都值得炫耀的夹江县国画纸名扬中外。得炫耀的夹江县国画纸名扬中外。1994年改革的浪潮席卷年改革的浪潮席卷着夹江，急于想挣脱农耕生活羁绊的力量势不可挡，该县着夹江，急于想挣脱农耕生活羁绊的力量势不可挡，该县出现了前所未有的发展工业经济的冲动。一个个瓷砖厂拔出现了前所未有的发展工业经济的冲动。一个个瓷砖厂拔地而起，陶瓷企业如雨后春笋般地在夹江这片土地上落地地而起，陶瓷企业如雨后春笋般地在夹江这片土地上落地生根和发展，为此，陶瓷生产如鱼得水，从几家发展到几生根和发展，为此，陶瓷生产如鱼得水，从几家发展到几十家，夹江同广州、山东的陶瓷企业三足鼎立，瓜分市场。十家，夹江同广州、山东的陶瓷企业三足鼎立，瓜分市场。截止截止2004年年底，陶瓷产值占全县工农业总产值和财政收年年底，陶瓷产值占全县工农业总产值和财政收入的入的60%以上，工业强县的目标已基本实现。中国西部瓷以上，工业强县的目标已基本实现。中国西部瓷都的美誉名扬海内外。都的美誉名扬海内外。但这种发展潜伏着巨大的环境保护危机，常是浓烟滚滚，但这种发展潜伏着巨大的环境保护危机，常是浓烟滚滚，遮天蔽日，陶瓷企业与周边群众的矛盾也越来越尖锐，有遮天蔽日，陶瓷企业与周边群众的矛盾也越来越尖锐，有的农民提着因受污染而枯死的农作物四处上访的农民提着因受污染而枯死的农作物四处上访 1.4.2 现代生产运作管理的发展趋势现代生产运作管理的发展趋势1.运营管理的涵盖范围越来越大运营管理的涵盖范围越来越大 2.大规模定制、多品种小批量生产成为主流大规模定制、多品种小批量生产成为主流 3.信息技术成为主要手段信息技术成为主要手段4.“全球运营全球运营”模式成为热点模式成为热点 5.跨企业的集成管理引起重视跨企业的集成管理引起重视 6.“绿色生产绿色生产”成为新的重要课题成为新的重要课题7.服务型制造服务型制造制造业未来发展的新方向制造业未来发展的新方向污水处理系统污水处理系统造纸系统造纸系统种植系统种植系统养殖系统养殖系统生态旅游系统生态旅游系统畜产品加工系统畜产品加工系统芨芨草杆芨芨草杆芨芨草叶芨芨草叶玉米玉米农家肥农家肥牛奶、牛肉、牛奶、牛肉、羊肉、毛等羊肉、毛等生活废水生活废水生态景观生态景观核心功能区核心功能区扩展功能区扩展功能区支持功能区支持功能区工业废水工业废水造纸废水造纸废水 处理后的水处理后的水图图1-5 石河子生态工业（造纸）园区产业分布示意图石河子生态工业（造纸）园区产业分布示意图 管理实践管理实践1-2 郭士纳的一体化解决方案郭士纳的一体化解决方案 在在1993年是郭士纳接手年是郭士纳接手IBM的第一年，的第一年，IBM公司的年收入下降到公司的年收入下降到645亿美元，亏损亿美元，亏损81亿美元。当他亿美元。当他2002年离任时，年离任时，IBM的业的业绩达到历史顶峰，销售额绩达到历史顶峰，销售额860亿美元，利润亿美元，利润77亿美元。在他任期内企业的收入与利润亿美元。在他任期内企业的收入与利润同时获得剧增的关键因素在于郭士纳将同时获得剧增的关键因素在于郭士纳将IBM大批量的产品与服务整合为有机整体大批量的产品与服务整合为有机整体的能力。的能力。管理实践管理实践1-2 郭士纳的一体化解决方案郭士纳的一体化解决方案 他的战略包括将公司注意力重新集中的他的战略包括将公司注意力重新集中的顾客身上而不是产品和技术上。这些服务顾客身上而不是产品和技术上。这些服务包括协助顾客选择、安装、运行和维修他包括协助顾客选择、安装、运行和维修他们的电脑系统。还包括向顾客提供开发新们的电脑系统。还包括向顾客提供开发新的、独特的解决方案的咨询服务，尤其是的、独特的解决方案的咨询服务，尤其是在电子商务领域。在电子商务领域。在在19932001年间，服务成为年间，服务成为IBM公司公司一个主要增长点，并在一个主要增长点，并在IBM公司总收入中公司总收入中所占比重从所占比重从27%增加到增加到41%。管理实践管理实践1-2 郭士纳的一体化解决方案郭士纳的一体化解决方案 为为了了确确保保IBM以以服服务务为为中中心心的的战战略略能能够够持持续续下下去去，塞塞纽纽尔尔帕帕米米萨萨诺诺于于2002年年接接替替了郭士纳担任了首席执行官。了郭士纳担任了首席执行官。课程有关说明课程有关说明课程框架课程框架讨论案例讨论案例1 原材料涨价时，女装制造商面临顾客要求降价的压力原材料涨价时，女装制造商面临顾客要求降价的压力 TTL公司是一家女装与礼服制造商，总公司是一家女装与礼服制造商，总部位于土耳其伊斯坦布尔，由塞则部位于土耳其伊斯坦布尔，由塞则麦维坦麦维坦考雷勒（考雷勒（Sezer Mavituncalilar）与）与1978年靠年靠三台缝纫机起家创建，目前两个生产地共拥三台缝纫机起家创建，目前两个生产地共拥有有450名生产工人，并且有一个名生产工人，并且有一个30人的促销人的促销队伍。队伍。作为合同生产商，作为合同生产商，TTL公司主要为西欧公司主要为西欧和英国的零售连锁店和英国的零售连锁店诸如诸如Marks&Spencer公司、公司、H&M公司、公司、Country One公司等公司等进行贴牌生产。进行贴牌生产。讨论案例讨论案例1 原材料涨价时，女装制造商面临顾客要求降价的压力原材料涨价时，女装制造商面临顾客要求降价的压力 20世界世界90年代，年代，TTL公司尝试引进两条公司尝试引进两条新的生产线，生产自有品牌新的生产线，生产自有品牌Vento和和Kromozone，希望增加利润率。它还尝试进，希望增加利润率。它还尝试进军美国市场，但发现利润率很低而无利可图。军美国市场，但发现利润率很低而无利可图。现在，现在，TTL公司的经营战略是在两周内公司的经营战略是在两周内向顾客交付所定服装样品，向顾客交付所定服装样品，40天内交货，其天内交货，其目标是长期向客户提供最新款的女装。目标是长期向客户提供最新款的女装。讨论案例讨论案例1 原材料涨价时，女装制造商面临顾客要求降价的压力原材料涨价时，女装制造商面临顾客要求降价的压力 公司的生产原料（即面料）来源大部分公司的生产原料（即面料）来源大部分来自意大利和西班牙，因为许多设计需要指来自意大利和西班牙，因为许多设计需要指定的高级面料定的高级面料合成纤维。但是基础布料合成纤维。但是基础布料（如棉布和亚麻）来自土耳其、埃及和俄罗（如棉布和亚麻）来自土耳其、埃及和俄罗斯，其他辅助材料（如纽扣、拉链和丝绒）斯，其他辅助材料（如纽扣、拉链和丝绒）则主要购自土耳其的供应商。则主要购自土耳其的供应商。TTL公司目前正处在夹缝之中，其顾客公司目前正处在夹缝之中，其顾客要求产品降价，而与此同时公司又面临原材要求产品降价，而与此同时公司又面临原材料价格上涨的问题。料价格上涨的问题。讨论案例讨论案例1 原材料涨价时，女装制造商面临顾客要求降价的压力原材料涨价时，女装制造商面临顾客要求降价的压力 讨论题讨论题 1、何种服务才能使、何种服务才能使TTL公司具有超过竞公司具有超过竞争对手的优势？争对手的优势？2、这些服务将怎样增加公司顾客价值和、这些服务将怎样增加公司顾客价值和最终消费者的价值？最终消费者的价值？讨论案例讨论案例2 海尔定制冰箱海尔定制冰箱 哈尔滨的宋先生因房间摆设的需要，想要哈尔滨的宋先生因房间摆设的需要，想要一台左开门的冰箱。他于是登陆了海尔网站中一台左开门的冰箱。他于是登陆了海尔网站中的用户定制服务，提出了冰箱开门方式的特殊的用户定制服务，提出了冰箱开门方式的特殊要求。要求。7天后，宋先生拿到了海尔集团专门为他天后，宋先生拿到了海尔集团专门为他定制的左开门冰箱。定制的左开门冰箱。山东银座商城是第一家接到海尔定制冰箱山东银座商城是第一家接到海尔定制冰箱产品的商场，产品的商场，1000多台冰箱从订货到交货只用多台冰箱从订货到交货只用了两天时间。南京新街口百货大楼第一批到货了两天时间。南京新街口百货大楼第一批到货的的500多台定制冰箱，没几天便被抢购一空。多台定制冰箱，没几天便被抢购一空。讨论案例讨论案例2 海尔定制冰箱海尔定制冰箱 设计生产出我国第一台定制冰箱的海尔集设计生产出我国第一台定制冰箱的海尔集团，团，2000年创造了个市场奇迹年创造了个市场奇迹短短一个月短短一个月时间，竟拿到时间，竟拿到100万台定制冰箱订单。万台定制冰箱订单。所谓定制冰箱，就是厂家根据消费者的要所谓定制冰箱，就是厂家根据消费者的要求来定做的一种特制的冰箱。厂家把求来定做的一种特制的冰箱。厂家把“我生产我生产你购买你购买”转变成了转变成了“你设计我生产你设计我生产”。海尔集团首席执行官张瑞敏说：海尔集团首席执行官张瑞敏说：“新经济新经济时代，企业面对的是千千万万的个体，或者说时代，企业面对的是千千万万的个体，或者说是一对一的消费者。他们会提出无数个性化的是一对一的消费者。他们会提出无数个性化的需求。能够满足这种需求，你便会在新经济中需求。能够满足这种需求，你便会在新经济中掌握主动，否则，就会被淘汰。掌握主动，否则，就会被淘汰。”讨论案例讨论案例 2 海尔定制冰箱海尔定制冰箱 发达国家从发达国家从20世纪世纪80年代末开始逐步淘汰预年代末开始逐步淘汰预测驱动的大批量家电生产方式，进行小批量生产，测驱动的大批量家电生产方式，进行小批量生产，一条生产线可以生产几十种不同型号的产品一条生产线可以生产几十种不同型号的产品。定制冰箱可以说是海尔从预测驱动转向订单驱定制冰箱可以说是海尔从预测驱动转向订单驱动的开始。定制冰箱对企业的要求非常之高。设动的开始。定制冰箱对企业的要求非常之高。设计系统、模具制造系统、生产系统、配送系统、计系统、模具制造系统、生产系统、配送系统、支付系统和服务系统等，都比普通冰箱的要求高支付系统和服务系统等，都比普通冰箱的要求高得多。海尔已能做到只要用户提出定制需求，一得多。海尔已能做到只要用户提出定制需求，一周之内就可以将产品投入生产。而如今海尔冰箱周之内就可以将产品投入生产。而如今海尔冰箱生产线上的冰箱，有一半以上是按照全国各大商生产线上的冰箱，有一半以上是按照全国各大商场的要求专门定制的。场的要求专门定制的。讨论案例讨论案例2 海尔定制冰箱海尔定制冰箱讨论题：讨论题：1、定制冰箱为什么如此受欢迎？、定制冰箱为什么如此受欢迎？2、预测驱动生产和订单驱动生产、预测驱动生产和订单驱动生产有什么不同？有什么不同？