(高职)员工培训与开发(第四版)完整版教学课件全套电子教案.pptx

第第1章章 员工培训与开发概述员工培训与开发概述学习目标 学习完本章之后，你应该能够：掌握员工培训与开发的含义；明确员工培训与开发的意义和分类；熟知员工培训与开发的原则；了解企业员工培训与开发工作存在的误区。内容构架1.1员工培训与开发的含义和分类 员工培训与开发指组织为实现经营目标和员工个人发展目标而有计划地组织员工进行学习和训练以改善员工工作态度、增加员工知识、提高员工技能、激发员工创造潜能，进而保证员工能够按照预期标准或水平完成所承担或将要承担的工作和任务的人力资源管理活动。员工培训与开发的含义 培训（training）就是企业实施的有计划的、连续的、系统的学习行为或训练过程,以改变或调整受训员工的知识、技能、态度、思维、观念、心理,从而提高其思想水平及行为能力,使其有适当的能力处理其所担任的工作,甚至准备迎接将来工作上的挑战。开发（development）指为员工今后发展而开展的正规教育、在职体验、人际互助以及个性和能力的测评等活动。员工培训和员工开发的比较员工培训员工开发目的当前工作的绩效改进使员工在未来承担更大的责任持续时间相对较短而且集中相对较长而且分散对员工要求强制参与自愿参与方法外在的学习训练内在的潜能开发员工培训与开发分类标准标准培训内容培训内容按培训与开发和工作的关系分类在职培训与开发、岗前培训与开发和脱产培训与开发按培训与开发目的分类过渡性教育培训与开发、知识更新培训与开发或转岗培训与开发、提高业务能力培训与开发和专业人才的培训与开发按培训与开发层次分类操作人员的培训与开发、基层管理人员的培训与开发、中层管理人员的培训与开发、高层管理人员的培训与开发按培训与开发内容分类知识培训与开发、技能培训与开发、态度培训与开发、思维培训与开发、心理培训与开发按培训对象划分新员工培训、转岗员工培训、后备管理人员培训、退休前员工的培训等1.2员工培训与开发的意义提升企业竞争力塑造良好的企业文化稳定员工队伍适应战略目标调整与转变使新员工尽快进入角色使员工获得较高的收入提高员工的工作效率使员工获更大职业竞争力制定合适的职业发展规划从企业角度从企业角度 从员工个人角度从员工个人角度1.3员工培训与开发的原则先培训后使用原则战略性原则效益性原则针对性原则共赢性原则反馈与强化原则1.4 企业员工培训与开发工作存在的认识误区企业员工培训是万能的新员工自然而然会胜任工作流行什么就培训什么高层管理人员不需要培训培训是一项花钱的工作培训时重知识、轻技能、忽视态度第2章 员工培训与开发系统的构建员工培训与开发员工培训与开发学习目标学习目标 在学习完本章之后，你应该能够：了解员工培训与开发系统的构成，以及现代企业员工培训与开发的发展趋势；明确企业文化与培训管理的关系；熟悉企业员工培训与开发的信息与管理系统；掌握员工培训与开发项目的程序设计。内容构架 2.12.1员工培训与开发系统员工培训与开发系统2.1.1 企业培训工作的系统性 企业培训是企业人力资源开发的手段，是从组织目标出发，基于岗位分析和企业人力资源现状分析，根据人力资源规划的部署，辅之以绩效管理、薪酬奖励、个人职业发展等手段而设计的一个旨在综合提升公司竞争力的体系。企业培训的系统性企业培训的系统性企业培训必须以企业战略为导向；培训工作需要企业各方面的配合和支持；培训管理活动本身自成体系。企业培训体系的构成企业培训体系的构成企业培训组织机构和人员的设置培训管理制度建设培训流程体系建设 培训课程体系的建立 培训师资体系建设 培训设施与设备的管理2.1.2员工培训与开发项目的程序设计员工培训与开发项目的程序设计 员工培训与开发项目的设计必须以企业培训需求调查为依据，既要结合企业中长期的人才培养规划，与企业其他人力资源管理政策相配套，还要关注企业当前的工作重心，同时，还要考虑企业自身现有的资源的支持程度；员工培训与开发项目的实施需要企业内部各部门的支持和配合。可以说，员工培训与开发项目的设计与实施过程是一个沟通和协调的过程。培训项目设计程序培训项目设计程序确确认认培培训训需求需求（明确是否需要培（明确是否需要培训训以及需要培以及需要培训训什么什么）确定培确定培训训目目标标（目（目标应该标应该是明确的和可以衡量的）是明确的和可以衡量的）制制订订培培训计训计划并划并组织实组织实施施（具体的教学（具体的教学计计划和划和实际实际的的组织实组织实施）施）培培训训效果效果评评估估(对对学学员员反映、学反映、学习习成成绩绩、行、行为为或成果或成果进进行行测试测试）2.1.3员工培训与开发信息系统员工培训与开发信息系统 员工培训与开发信息系统指通过现代信息技术手段，对企业员工培训与开发信息进行收集、传递、保存、加工、维护和使用的系统，它是企业人力资源信息系统的组成部分，其目的是为制订员工培训与开发计划提供依据，加强对培训与开发的过程控制和培训效果的反馈，并且实现培训资源的共享，从而增强培训效果，提升人力资源管理效率。员工培训与开发信息管理的内容员工培训与开发信息管理的内容（1）员工培训档案（2）培训资源信息（3）培训管理信息（4）培训共享信息2.1.4员工培训与开发管理系统员工培训与开发管理系统 员工培训与开发管理系统主要是培训管理部门根据培训工作的目标，开展培训活动所必须做的一系列工作，主要包括培训的资源建设与管理、培训的日常运营管理和培训的基础行政管理工作。1)培训的资源建设与管理培训的资源建设与管理 培训的资源建设与管理是培训取得良好效果的保障，主要包括：（1）技能体系的管理（2）培训课程体系的管理（3）培训师的培养与管理（4）培训经费的管理3）培训的基础行政管理工作）培训的基础行政管理工作 培训的基础行政管理工作主要指培训管理部门大量的日常事务性工作，包括培训会务组织管理、培训档案管理、培训设备设施管理及其他日常行政工作，它们是培训顺利进行的基本保障。2)培训的日常运营管理培训的日常运营管理 培训的日常运营管理工作是培训管理工作中的核心环节，需要培训管理部门与企业其他部门沟通，共同合作完成。培训的日常运营管理包括以下内容：（1）培训需求调查与分析（2）培训计划的制订（3）培训实施（4）培训效果评估（5）培训管理制度的监督与执行2.2员工培训与开发的环境员工培训与开发的环境2.2.12.2.1培训文化的建立培训文化的建立创造适宜的培训文化需要做到：1）取得各级管理者对培训工作的重视和支持2）营造积极向上的学习气氛3）搭建学习平台4）推动学习型组织的建立学习型组织学习型组织 所谓的学习型组织是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。学习型组织六个要素学习型组织六个要素（1）拥有终身学习的理念和机制，从而形成终生学习的习惯。（2）建有多元回馈和开放的学习系统，从而开创多种学习途径，运用各种方法引进知识。（3）形成学习共享与互动的组织氛围，创建学习型的组织文化。（4）具有实现共同愿景的不断增长的学习力，在共同愿景下时学时新。（5）工作学习化使成员活化生命的意义，重在激发人的潜能，提升人的价值。（6）学习工作化使组织不断创新发展，重在提升应变能力。腾讯的e-learning2.2.2员工培训工作存在的问题员工培训工作存在的问题1）培训缺少前瞻性和规划性2）培训体系不健全3）课程开发能力较差4）不重视培训成果的转化2.2.3现代企业员工培训发展的新趋势现代企业员工培训发展的新趋势1）从培训到持续学习2）培训内容注重提高员工的胜任力3）培训对象重点向管理人员和科技人员转移并不断延伸4）培训方法多样化、培训工具技术化5）培训组织多样性第3章 培训需求分析和培训计划的制订学习目标 在学习完本章之后，你应该能够：了解培训需求分析的层次；明确企业培训存在的风险；熟知培训计划的内容和程序；掌握培训预算的工作流程。内容构架3.1培训需求分析3.1.1培训需求分析的含义及内容 培训需求反映了企业要求任职者具备的理想状态与现实状态之间的差距,这个差距就是培训需求。培训需求分析就是判断是否需要培训及培训内容的一种活动过程。企业的培训需求是由各方面的原因引起的,确定需要进行培训需求分析并收集到相关资料后,就要从不同层次、不同对象、不同阶段对培训需求进行分析。培训需求的层次分析 三个层面的培训需求分析:组织分析、工作岗位分析和员工个人分析组织分析是确定培训在整个企业范围内的需求,为培训提供可利用的资源和管理的可能以及了解企业对培训活动的支持程度。工作岗位分析主要是确定各工作岗位的员工达到理想的工作业绩所必须掌握的技能和能力。员工个人分析主要确定员工目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准对员工的要求之间是否存在差距,确定谁需要和应该接受培训。培训需求的对象分析 培训需求对象分析：新员工培训需求分析、在职员工培训需求分析新员工的培训需求主要产生于新员工对企业文化、企业制度等不了解而不能融入企业,或是对企业工作岗位等的不熟悉而不能很好地胜任新工作。在职员工的培训需求主要是由于新技术在生产过程中的应用等,使得在职员工的技能不能满足工作需要等而产生的,通常采用绩效分析法决定在职员工的培训需求。培训需求的阶段分析 培训需求阶段分析：目前培训需求分、和未来培训需求分析目前培训需求分析是针对企业目前存在的问题和不足而提出的培训要求,主要是分析企业现阶段的生产经营目标、生产经营目标实现状况、未能实现的生产任务、企业运行中存在的问题等方面,找出这些问题产生的原因,并确认培训是解决问题的有效途径。未来培训需求分析主要是为满足企业未来发展过程中的需要而提出的培训要求,主要采用前瞻性培训需求分析方法,预测企业未来工作变化、员工调动情况、新工作职位对员工的要求以及员工已具备的知识水平和尚欠缺的部分等。3.1.2培训需求分析的方法 培训需求分析的方法有很多种,包括行为观察法、绩效评估法、调查问卷法、访谈法、咨询法、集体研讨法、测验法、评价中心法、书面资料研究法等。培训需求分析的方法优缺点比较培训需求分析方法优点缺点行为观察法有利于得到有关工作环境的资料将评估活动对工作的干扰降至最低观察员需要具备熟练的观察技巧只能在观察到的环境中收集资料被观察者的行为方式有可能因被观察而受到影响访谈法有利于观察当事人的感受、问题的症结和解决方式费时不易量化分析需要熟练的访谈技巧调查问卷法可以在短期内向大量的人员进行调查成本低使被访者回答问题时更加自然易于对数据资料进行归纳总结问卷编制周期较长限制受访者表达意见的自由,不够具体回收率可能会很低,有些答案不符合要求3.1.3培训需求调查的程序1）做好培训前期的准备工作2）制订培训需求调查计划3）实施培训需求调查计划4）分析与输出培训需求结果3.1.4确定培训需求和培训对象 确定培训需求和培训对象的方法有：1）运用绩效分析方法2）运用任务与能力分析方法3）根据组织发展需要分析方法绩效分析方法步骤:（1）通过绩效考评明确绩效现状（2）根据工作说明书或任务说明书分析绩效标准或理想绩效（3）确认理想绩效与实际绩效的差距（4）分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性（5）根据绩效差距原因分析确认培训需求和培训对象（6）针对培训需求和培训对象拟订培训计划任务与能力分析方法步骤（1）根据工作任务分析获取相关信息（2）对工作任务进行分解和分析（3）根据工作任务分析结果确定培训需求和培训对象组织发展需要分析方法步骤（1）确认培训标准（2）确认培训可以解决的问题（3）确认培训资源3.2培训计划的制订3.2.1培训计划的内容（5W1H)why：为什么培训who：培训的对象,负责人是谁,培训师是谁what：培训的内容when:培训的时间和期限where:培训的场地和地点how：如何进行正常的教学3.2.2培训计划的制订程序（1）分析确定培训需求（2）明确培训目的、目标（3）确定培训对象。（4）确定培训内容（5）确定培训方式（6）选择培训师（7）选择培训时间、地点。（8）明确培训组织人（9）确定考评方式（10）培训费用预算（11）明确后勤保障工作（12）编写培训计划。3.3培训预算3.3.1培训预算的原则1）速度性2）准确性3）合作性3.3.2培训预算的工作流程1）进行培训调研,分析培训需求2）确定培训内容3）确定培训方法4）确定培训项目,进行培训预算5）审核预算3.3.3培训预算的制定方法1）确定年度培训预算的核算基数2）选用适合企业自身实际的预算方法3）确定企业培训预算的使用确定年度培训预算的核算基数 在制定培训预算时,首先要考虑确定年度培训预算的核算基数,可将企业过去一年的销售额、利润额、工资总额作为基数。选用适合企业自身实际的预算方法 通常在企业中广泛使用的方法有传统预算法和零基预算法两种。传统预算法指承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。零基预算指在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始,即以零为基础，根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用-效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。确定企业培训预算的使用（1）如果培训预算包括企业内部培训组织人员费用，大约有30%计划支付内部有关培训组织人员的工资、福利及其他费用，30%计划作为内部培训费用，30%计划作为外派培训费用，10%作为机动费用。（2）如果培训预算不包括企业内部培训组织人员的费用，一些企业的总预算是这样安排：计划用在企业内部培训上的费用可达到总预算费用的50%，外派培训费用则占40%，剩下的10%作为机动费用。3.3.4培训预算的工作要点1）统计培训对象信息2）区分受训对象,合理划分投放比例3）确定内外培训比例4）组建培训预算管理团队5）根据公司情况合理设定培训预算项目6）调查相应费用行情,合理规避费用风险3.4培训的风险及其防范3.4.1培训的风险培训的内在风险培训的内在风险（1）培训观念风险（2）培训技术风险培训的外在风险培训的外在风险（1）人才流失的风险（2）培养竞争对手的风险（3）专有技术保密难度增大的风险（4）培训收益风险3.4.2培训风险的防范1）依法建立劳动、培训关系2）加强企业文化教育,增强企业凝聚力3）建立有效的激励机制4）鼓励学习,加大岗位培训力度5）加大考核力度,提高整体素质6）完善培训制度,提高培训质量7）增强企业员工专利意识教育,运用法律手段保护企业的专利技术第4章 培训计划的实施与管理学习目标 在学习完本章之后，你应该能够：了解培训管理的内容;明确培训工作如何组织：熟知培训计划的实施步骤；掌握培训方法的选择和使用。内容构架 4.1培训计划的组织实施4.1.1培训人员的角色定位 培训师是直接从事培训教学工作的专兼职人员。培训师根据其工作特点,主要扮演着教学的组织实施者、学员疑问的解答者、实习活动的指导者等角色。培训的辅助人员是从事培训的行政组织、管理和后勤保障工作的人员。培训的辅助人员扮演着保障培训工作所需的各项条件的保障者和培训活动的组织者等角色。4.1.2培训工作的组织1）培训规划）培训规划（1）培训对象（2）培训内容（3）培训师（4）培训方法（5）培训信息反馈2）培训准备）培训准备（1）组建培训项目小组（2）召开培训动员会议（3）培训各类事项准备3）现场组织）现场组织（1）培训沟通协调（2）现场应急补救（3）培训后勤安排4）培训服务）培训服务（1）检查培训效果（2）把培训用于实践（3）培训效果跟踪（4）培训总结提升4.1.3培训师的选择培训师能力要求培训师能力要求1）深厚的理论知识、过硬的教他人的能力3）建立关系的能力4）变通的能力5）沟通的能力6）诊断问题并找出解决方法的能力7）人格魅力培训师的甄选和培养培训师的甄选和培养内部培训师甄选和培养：甄选、激励、培养外部培训师的甄选：接受申请、试讲、资格认证、评价、续聘或晋级4.2培训方法的应用4.2.14.2.1常用培训方法介绍常用培训方法介绍1.讲授法2.案例方法3.在职培训4.角色扮演5.行为模仿6.多媒体培训7.电脑化指导8.工作轮换9.企业外培训4.2.2培训方法的选择影响培训方法选择的主要因素（1）学习的目标（2）所需的时间（3）所需的经费（4）学员的数量（5）学员的特点（6）相关科技的支持培训方法的比较方法优点缺点讲授法有利于受训者系统地接受知识;容易掌握和控制学习的进度;有利于加深理解难度大的内容;可以同时对许多人进行培训讲授内容具有强制性;学习效果易受培训者讲授水平的影响;只是培训者讲授,没有反馈;受训者之间不能讨论,不利于促进理解;学过的知识不易被巩固讨论法受训者能够主动提出问题,表达个人的感受,有助于激发学习兴趣;鼓励受训者积极思考,有利于能力的开发;在讨论中取长补短、互相学习,有利于知识和经验的交流讨论课题选择的好坏直接影响培训的效果;受训者自身的水平也会影响培训的效果;有利于受训者系统地掌握知识和技能;难于组织,容易出现发言漫无边际、话不对题的局面多媒体教学法给受训者印象比较深刻,受训者可以借助于更多感官加深理解;生动、形象,给受训者以亲切感,比较容易引起受训者的关心和兴趣;视听教材可以反复使用,从而更好地适应受训者的个别差异和不同水平的要求视听设备和资料的购置需要花费较多的费用和时间;选择合适的视听资料不太容易;受训者受视听设备和视听场所的限制角色模仿法有助于训练基本动作和技能;提高受训者的观察能力和解决问题的能力;活动过程有利于培训专门技能;可训练态度、仪容和言谈举止;能在一个安全的学习环境中练习技巧;面对挑战,有机会回顾过去的行为;在语言和非语言行为上获得反馈的机会;促进新想法、策略以改进效果人为性太强;过于强调个人,容易影响态度不易影响行为;角色扮演的设计有局限性;角色扮演的实施有局限性案例分析法提供了一个系统的思考方式;在案例研究的学习过程中,可得到一些有关管理方面的知识和原则;有利于受训者参与企业实际问题的解决过程;正规案例分析使受训者得到经验和锻炼的机会;容易养成积极参与和与他人共同学习的习惯;填补理论与实践之间的空白;激发创造力,寻求多种解决方式;通过思考、讨论和反馈加深理解;强调复杂问题需要较多的行动;有利于受训者提高表达及交流能力;有助于打破成见案例过于概念化并带有明显的倾向性;案例的来源往往不能满足培训的需求;需要时间长,对受训者和培训者要求较高;引导和组织讨论需要很高的技巧,对培训者提出了挑战管理游戏法游戏的趣味性能引起受训者参与的欲望,通过这样的活动,培养受训者对学习内容本身的兴趣;改善受训者的人际关系;受训者学习的东西与直观、复杂的情景相联系,理解更加深刻,学到的东西也易于记忆;游戏不仅在准备工作方面,而且在承担的后果方面的花费都较少,受训者可以目睹其决定所产生的后果,而且无须承担代价高昂的、有时是危险的不可挽回的后果游戏可能将现实过分简单化了,这会影响受训者对现实的理解;游戏可能会使受训者缺少责任心;游戏毕竟不是现实,受训者也能意识到这一点,因而在活动中,他们的决策可能相当随便;受训者可能只去享受游戏的乐趣,而不去思考究竟学到了什么;由于不同的受训者和结果的各不相同,所以培训者也不能确定每个受训者究竟学到了什么;游戏也存在着后勤保障方面的问题;个别游戏的材料比较费钱;游戏比较费时间;游戏所需内容要经常修改,有时甚至是从头设计4.3培训的管理4.3.1培训资源的利用 内部资源的利用和管理内部资源的利用和管理内部培训师的选拔和培训内部培训师队伍的管理体制 外部资源的选择和管理外部资源的选择和管理培训服务供应商的选择培训师的选择合同的签订外部培训资源选定后的管理。4.3.2培训中的考评与激励1）培训中的考评事前事后测试法成本-收益法2）培训中的激励首先，各级管理者的支持程度其次，测量已经运用在工作当中的所培训内容的数量、频率、难度等最后，根据测量结果变更培训内容或者工作环境4.3.3培训中的沟通与反馈培训中的沟通培训中的沟通加强学员兴奋点把握主题方向把握课程松紧度协调培训形式培训中的反馈培训中的反馈1）培训效果测定第一层次测定受训者对培训项目的反应。第二层次测定受训者对所学的内容掌握的程度。第三层次测定受训者在参训后与工作相关的行为上发生了哪些变化。第四层次测定有多少与成本有关的行为后果。2）培训效果测定方法：成本-收益分析法、效用分析法、经济分析法第5章 培训效果评估与培训成果转化学习目标 学习完本章之后，你应该能够：掌握和了解培训效果评估的内涵和意义；了解培训效果评估的内容和标准；熟知培训效果评估的形式选择和培训效果评估的信息收集；掌握培训效果评估的方法；了解培训成果转化的基本理论；明确影响培训成果转化的因素。内容构架5.1培训效果评估5.1.1培训效果评估的内涵和意义（1）让管理者以及组织内部其他成员相信培训工作是有价值的；（2）通过评估可以判断某培训项目是否实现了预期的目标，及时发现培训项目的优缺点，必要时进行调整；（3）计算培训项目的成本-收益率,为管理者的决策提供数据支持；（4）区分出从某培训项目中收获最大或最小的学员，从而有针对性地确定未来的受训人选，并为将来培训项目的市场推广积累有利的资料。5.1.2培训效果评估的内容、成果、标准与层次培训效果评估的内容培训效果评估的内容培训前培训前1）培训需求的整体评估 2）受训者知识、技能和工作态度评估3）受训者工作成效及行为评估 4）培训计划评估培训中培训中1）培训活动参与状况监测2）培训进度与中间效果监测评估 3）培训环境监测评估。4）培训机构及其培训讲师监测评估培训后培训后1）培训目标达成情况评估。2）培训效果综合评估。3）培训工作者的工作绩效评估。培训效果评估的成果认知成果认知成果：用来衡量受训者对培训项目中强调的原理、事实、技术、程序或过程等的熟悉程度，用于衡量受训者从培训中学到了什么，一般应用笔试来评估认知成果。技能成果技能成果：技能成果用来评估培训后技能和行为方式达到的水平，它包括技能的获得与学习及技能在工作中的应用两个方面。情感成果情感成果：包括态度和动机在内的成果。绩效成果绩效成果：用来衡量公司由培训所取得的在绩效方面的成果。投资回报率投资回报率：指培训的货币收益和培训成本的比较。培训效果评估的标准培训效果评估的标准通常由评估内容、具体指标等构成。制定标准的具体步骤:第一步，对评估目标进行分解;第二步，拟定出具体标准;第三步，组织有关人员讨论、审议、征求意见,加以确定;第四步，试行与修订。培训效果评估的层次 培训效果评估可以从不同层次来进行,包括反应评估、学习评估、行为评估和结果评估,不同层次的评估内容、方法、时间以及主体都会有所不同。层次评估内容评估方法评估时间评估主体反应评估学员对培训课程、培训师和培训组织的满意度问卷调查访谈座谈课程结束培训机构学习评估学员对培训内容、技巧的掌握程度提问笔试口试模拟练习与评估角色扮演演讲心得体会发表文章课程结束课程进行培训机构行为评估 学员培训后的行为问卷调查访谈观察绩效评估管理能力评估任务项目360度评估三个月或半年后学员的直接主管结果评估 培训对公司业绩的影响个人与组织绩效指标生产率缺勤率离职率成本-效益分析市场调查360度满意度调查半年或一年后学员的所在组织5.1.3培训效果评估的形式选择 非正式评估和正式评估非正式评估和正式评估 非正式评估指评估者依据自己主观性评价做出的判断,而不是用事实和数字来加以证明的评估。正式评估往往具有详细的评估方案、测度工具和评判标准。建设性评估和总结性评估建设性评估和总结性评估 建设性评估就是在培训过程中以改进而不是以是否保留培训项目为目的的评估。总结性评估指在培训结束时,为对受训者的学习效果和培训项目本身的有效性做出评价而进行的评估。这种评估经常是正式和客观的。5.1.4培训效果评估的信息收集培训效果评估信息的收集主要有四种方法，即资料法、观察法、面谈访问法和调查问卷法。通过资料收集评估信息 要收集有关培训项目效果评估的全面资料，首先就要明确需要收集的资料有哪些，并列清表格，避免毫无目标地收集。要收集的资料包括:培训方案的资料；有关培训方案的领导批示；有关培训的录音；有关培训的调查问卷的原始资料和统计分析资料；有关培训的考核资料；有关培训的录像资料；有关培训实施人员写的会议纪要、现场记录；编写的培训教程等。通过观察收集评估信息 通过观察来收集培训效果评估信息主要分为三个阶段，即培训前观察收集、培训中观察收集和培训后观察收集。一般需要收集如下信息：培训组织准备工作观察；培训实施现场观察;培训对象参加情况观察；培训对象反映情况观察；观察培训后一段时间内培训对象的变化等。通过面谈访问收集评估信息 通过面谈访问的方法来收集培训效果评估信息，一般在培训项目开展之前和培训项目开展之后进行，在培训项目进行过程当中进行面谈访问往往会影响培训计划的正常进行，但面谈访问的范围要相对较为广泛，组织内部的决策者也同样包括在内，要通过访问组织决策者来了解高层领导人员对所评估的培训项目的期望。一般面谈对象包括访问培训对象、访问培训实施者、访问培训管理者、访问培训对象领导和下属。通过调查问卷收集评估信息 调查问卷收集培训效果评估信息主要在培训前、培训中和培训后进行，其中在培训前的评估调查问卷可以通过培训管理人员获得，因为培训项目开展之前培训管理人员要进行培训需求的调查。培训需求调查问卷基本包括了培训前培训效果评估信息的内容。一般需要进行以下调查：培训课程调查；培训组织调查；培训内容及形式调查；培训师调查；培训效果综合调查。5.2培训效果评估的方法5.2.1培训效果评估的定性分析方法1）讨论法 将受训者召集到一起,开一次讨论会。会议上,让每一个受训者告诉你他学会了什么,他是如何把所学到的知识应用到工作中去的,以及他需要什么样的进一步帮助等一些问题,从中获取关于培训效果的信息。2）观察法 观察法指评估者在培训结束以后亲自到受训者所在的工作岗位上,通过仔细观察,记录培训对象在工作中的业绩与培训前的进行比较,以此来衡量培训对受训者所起到的效果。3）比较法 比较法是一种相对评估法,包括纵向比较评估和横向比较评估两个方面。纵向评估是将评估对象放在自身的发展过程中,进行历史和现实的比较,看其发展的相对位置是进步了还是退步了,其效果是增强了还是削弱了。4）问卷调查法 问卷调查法即以书面的形式,拟订若干问题请有关人员填写、回答。对一些评估指标可以通过问卷的方式直接向评估对象了解,有时还把答案按一定标准折合成分数。这种方法也是目前企业培训活动中运用非常普遍的方法。5.2.2培训效果评估的定量分析方法 1）成本-收益分析 通过成本-收益分析计算出培训的投资回报率（IR），是培训效果评估的一种最常见的定量分析方法。成本分成本分类类内部培内部培训训成本成本外包培外包培训训成本成本直接成本1培训讲师费（内请或外聘）2培训场地租赁费（如果培训地点在企业内部，此项费用可免）3培训设备、相关培训辅助材料费用4培训教材费和资料费5培训课程制作费用6为参加培训所支出的交通费、餐费、住宿费及其他等1外包项目合同约定费用2培训设备、相关培训辅助材料费用3为参加培训所支出的交通费、餐费、住宿费及其他等4选择培训机构时所发生的费用，包括估价、询价、比价、议价费用，通信联络费用、事务用品费用间接成本1培训项目构想所花费的所有费用，包括工资支出、资料费支出及其他费用2培训学员工资福利等3参加培训而减少的日常所在岗位工作造成的机会成本4培训管理人员及办事人员工资、交通费、通信费等5一般培训设备的折旧和保养费用1培训学员、辅助培训人员工资等2培训管理、监督费用3其他相关费用培训收益和培训投资回报率一般的表达式来计算培训收益:TE=（E2-E1）TST-C其中:TE培训收益;E1培训前每个受训者一年产出效益E2培训后每个受训者一年产出效益TS参加培训的人数;T培训效益可持续的年限;C培训成本。培训的投资回报率是指用于培训的每单位投资所获取的收益,它也可以作为衡量培训成果的一个指标。我们可以用下列公式表示培训的投资回报率:IR=TE/C 100%其中:IR投资回报率;TE培训收益;C培训成本。2）等级加权分析 当培训效果的评估指标由多指标组成时,需要给评估对象建立指标体系,确定各项指标的权重,如每个指标分为5级,由多名评估人员进行评估,然后根据统计结果进行分析。3）评估的可信度按照上面介绍的定量分析方法,对受训者培训前后各测评一次,便可评估出培训的效果。5.2.3培训效果评估数据的整理与分析平均数差异检验平均数差异检验：用平均数来检验两组数据之间的差异,如受训者前、后测验的分数上是否有差异，受训组和对照组在培训后测量分数上是否有差异。方差分析方差分析：用于对多个变量组数据的差异进行检验。相关趋势分析相关趋势分析：利用相关性来显示培训项目中不同因素和学员业绩表现之间的相互关系。5.3培训成果的转化 培训成果转化培训成果转化就是指受训者持续而有效地将其在培训中所获得知识、技能和态度等运用于工作当中,从而使培训项目发挥其最大价值的过程。三种培训成果转化理论三种培训成果转化理论同因素理论同因素理论认为，培训转化只有在受训者所执行的工作与培训期间所学内容完全相同时才会发生。激励推广理论激励推广理论指出，理解培训转化问题的方法是建立一种强调最重要的一些特征和一般原则的培训，同时明确这些一般原则的适用范围。根据认知转换理论认知转换理论，转换与否取决于受训者恢复所学技能的能力。三种培训成果转化理论的比较理论强调重点适用条件举例同因素理论 培训环境与工作环境完全相同工作环境的特点可预测且稳定设备使用培训激励推广理论一般原则被运用于多种不同的工作环境工作环境不可预测且变化剧烈人际关系技能培训认知转换理论有意义的材料和编码策略可增强培训内容的存储与回忆各种类型的培训内容和环境鼓励员工思考培训5.3.2培训成果转化的层面第一个层面第一个层面：依样画瓢式的运用，即受训者的工作内容和环境条件与培训时的情况完全相同时才能将培训学习成果转化。第二个层面第二个层面：举一反三,即推广。受训者理解了培训转化的基本方法，掌握了培训目标中要求的最重要的一些特征和一般原则，同时也明确了这些原则的适用范围。在工作环境（如操作设备、工作任务、实际问题）与培训时的环境特征有所差异时,受训者也能正确应用所学知识、技能等。第三个层面第三个层面：融会贯通,即受训者在实际工作中遇到的问题或状况完全不同于培训过程的特征时，也能回忆起培训中的学习成果，建立起所学知识、技能与现实应用之间的联系，并恰当地加以应用。第四个层面第四个层面：自我管理,即受训者能积极主动地应用所学知识、技能等解决实际工作中的问题，而且能自我激励进而去思考培训内容在实际工作中可能的应用。5.3.3影响培训成果转化的因素1）受训者特点对于培训转化的影响2）工作氛围对于培训转化的影响第第6章章 培训制度保证培训制度保证学习目标 在学习完本章之后,你应该能够：了解员工职业培训相关法规；明确起草、修订培训制度的要求；熟知企业培训制度的概念；掌握员工培训制度的基本内容。内容构架6.1培训制度概述培训制度概述 6.1.16.1.1培训制度的概念培训制度的概念 培训制度是组织为规范培训工作而制定的一系列条款、条例和程序。这些条款、条例和程序为培训活动的运作确立了准则,从根本上提高了培训工作的效率,避免了工作混乱,减少了摩擦和阻力,是培训活动正常运作的有力保障。6.1.26.1.2起草培训制度的要求起草培训制度的要求1）培训制度的战略性2）培训制度的长期性3）培训制度的适用性6.2员工职业培训相关法规员工职业培训相关法规 劳劳动动法法第六十八条规定：“用人单位应当建立职业培训制度，按照国家规定提取和使用职业培训经费，根据本单位实际，有计划地对劳动者进行职业培训。从事技术工种的劳动者，上岗前必须经过培训。”职职业业教教育育法法第十四条规定:“职业培训包括从业前培训、转业培训、学徒培训、在岗培训、转岗培训及其他职业性培训,可以根据实际情况分为初级、中级、高级职业培训。职业培训分别由相应的职业培训机构、职业学校实施。其他学校或者教育机构可以根据办学能力,开展面向社会的、多种形式的职业培训。”第二十条规定:“企业应当根据本单位的实际,有计划地对本单位的职工和准备录用的人员实施职业教育。企业可以单独举办或者联合举办职业学校、职业培训机构,也可以委托学校、职业培训机构对本单位的职工和准备录用的人员实施职业教育。从事技术工种的职工,上岗前必须经过培训;从事特种作业的职工必须经过培训,并取得特种作业资格。”第二十八条规定:“企业应当承担对本单位的职工和准备录用的人员进行职业教育的费用,具体办法由国务院有关部门会同国务院财政部门或者由省、自治区、直辖市人民政府依法规定。”劳劳动动合合同同法法第二十二条规定:“用人单位为劳动者提供专项培训费用,对其进行专业技术培训的,可以与该劳动者订立协议,约定服务期。劳动者违反服务期约定的,应当按照约定向用人单位支付违约金。违约金的数额不得超过用人单位提供的培训费用。用人单位要求劳动者支付的违约金不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用。用人单位与劳动者约定服务期的,不影响按照正常的工资调整机制提高劳动者在服务期期间的劳动报酬。”原劳动和社会保障部（现人力资源和社会保障部）作为国家在劳动领域政策的执行和实施者,在上述法律的指导下,颁布了相关的部门规章保障劳动者受培训的权利。1994年颁布的就就业业训训练练规规定定第八条规定:“就业训练应采取多层次、多形式、多渠道的培训方式,以实际操作技能为主,同时进行必要的专业知识和职业指导及其他内容的培训。”第九条规定:“未接受过职业培训的求职人员,以及需要转换职业的城乡劳动者,应在就业或上岗前接受必要的就业训练。”1996年颁布的企企业业职职工工培培训训规规定定第八条规定:“企业应建立健全职工培训的规章制度,根据本单位的实际对职工进行在岗、转岗、晋升、转业培训,对学徒及其他新录用人员进行上岗前的培训。”就就业业服服务务与与就就业业管管理理规规定定自2008年1月1日起施行,其中,第八条规定:“国家鼓励劳动者在就业前接受必要的职业教育或职业培训,鼓励城镇初高中毕业生在就业前参加劳动预备制培训”第二十一条规定:“用人单位招用从事涉及公共安全、人身健康、生命财产安全等特殊工种的劳动者,应当依法招用持相应工种职业资格证书的人员;招用未持相应工种职业资格证书人员的,须组织其在上岗前参加专门培训,使其取得职业资格证书后方可上岗。”6.3培训制度的内容培训制度的内容6.3.16.3.1培训服务制度培训服务制度培训服务制度条款包括培训服务制度条款包括:（1）员工正式参加培训前,根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出申请。（2）在培训申请被批准后需要履行的培训服务协议签订手续。（3）培训服务协议签订后方可参加培训。培训服务协议条款包括培训服务协议条款包括:（1）参加培训的申请人。（2）参加培训的项目和目的。（3）参加培训的时间、地点、费用和形式等。（4）参加培训后要达到的技术或能力水平。（5）参加培训后要在企业服务的时间和岗位。（6）参加培训后如果出现违约的补偿。（7）部门经理人员的意见。（8）参加人与培训批准人的有效法律签署。6.3.2培训保证制度培训保证制度 培训保证制度可以细分为以下几种培训保证制度可以细分为以下几种:1）培训奖惩制度）培训奖惩制度2）培训时间保证制度）培训时间保证制度3）培训经费单列制度）培训经费单列制度奖惩制度的内容奖惩制度的内容（1）制度制定的目的）制度制定的目的（2）制度的执行程序）制度的执行程序（3）奖惩对象说明。）奖惩对象说明。（4）奖惩标准）奖惩标准（5）奖惩的执行方式和方法）奖惩的执行方式和方法培训奖励标准和依据培训奖励标准和依据 受受训训者者:不无故迟到或缺席；评估成绩优秀；受训后行为显著改善或运用培训学到的相关知识、技能等提高了工作业绩,如客户投诉量减少、产品数量提高、残次品率下降等。培培训训师师:培训课时量（按小时统计）；受训者给予评价达优，部门经理/主管给予评价达优，受训者的考核及格率大于%，受训者回到工作岗位上的工作表现（%以上的学员评价良好）。部部门门经经理理/主主管管:本部门培训工作完成情况（培训计划执行情况、受训时间、受训人数、受训者的工作表现）；认真