人力资源社会保障案例分析之可口可乐与百事可乐——卓越组.ppt

会计学1人力资源社会保障案例分析人力资源社会保障案例分析(fnx)之可口之可口可乐与百事可乐可乐与百事可乐卓越组卓越组第一页，共25页。目录目录(ml)第三第三(d(d sn)sn)部分部分可口可乐可口可乐(k ku k l)应该如何应对挑战？应该如何应对挑战？第四部分第四部分这个案列中，对于中国速溶茶的启示。这个案列中，对于中国速溶茶的启示。第二部第二部分分企业全球化遇到的问题如何解决？企业全球化遇到的问题如何解决？第一部第一部分分可口可乐与百事可乐的竞争，胜利的原因是什么？可口可乐与百事可乐的竞争，胜利的原因是什么？分析结构分析结构第1页/共24页第二页，共25页。第一(dy)部分可口可乐可口可乐(k ku k l)与百事可乐的竞争，胜利的与百事可乐的竞争，胜利的原因是什么？原因是什么？摘 要第2页/共24页第三页，共25页。理解：理解：竞争的胜利，可以从三个角度来理解：竞争的胜利，可以从三个角度来理解：1 1、可口可乐与百事可乐在这场、可口可乐与百事可乐在这场“精心策划的竞争斗争精心策划的竞争斗争”中，可口可乐与百事可乐在中，可口可乐与百事可乐在1985-19951985-1995年年间获得的平均年收入增长约为间获得的平均年收入增长约为10%10%。这种竞争是双赢的竞争。这种竞争是双赢的竞争。2 2、对于可口可乐来说，在与百事的竞争中，可口可乐虽然想越来越处于不利的地位，但是其收、对于可口可乐来说，在与百事的竞争中，可口可乐虽然想越来越处于不利的地位，但是其收入也取得了绝对的增长。入也取得了绝对的增长。3 3、对百事而言，百事是这场竞争中的绝对胜利者。其国内市场份额不仅、对百事而言，百事是这场竞争中的绝对胜利者。其国内市场份额不仅(bj(bj n)n)越来越迫近可越来越迫近可口可乐，而且在国际市场上亦取得了很大的成功（市场销售额在下一页）。口可乐，而且在国际市场上亦取得了很大的成功（市场销售额在下一页）。第3页/共24页第四页，共25页。第4页/共24页第五页，共25页。1、可口可乐与百事可乐、可口可乐与百事可乐(bi sh k l)双赢的原因双赢的原因（1 1）、管理学大师彼得）、管理学大师彼得 德鲁克在管理的实践德鲁克在管理的实践(shjin)(shjin)一书中明确指出，企一书中明确指出，企业存在的目的就是业存在的目的就是“创造消费者创造消费者”。（2 2）、可口可乐与百事可乐的竞争，尤其是后期的激烈竞争，使得双方在如下）、可口可乐与百事可乐的竞争，尤其是后期的激烈竞争，使得双方在如下方面取得了优势：方面取得了优势：第5页/共24页第六页，共25页。第6页/共24页第七页，共25页。2、可口可乐胜利、可口可乐胜利(shngl)的原因的原因界定：可口可乐界定：可口可乐(k k(k k u k l)u k l)的定位的定位可口可乐可口可乐(k ku k l)：市：市场领导者场领导者市场领导者为了维护自己的优势，保持自己的领导地位，通常可采取三种市场领导者为了维护自己的优势，保持自己的领导地位，通常可采取三种策略：策略：一是设法扩大一是设法扩大整个市场需求整个市场需求；二是采取有效的二是采取有效的防守措施防守措施和攻击战术，保护现有的市场占有率；和攻击战术，保护现有的市场占有率；三是在市场规模保持不变的情况下，进一步三是在市场规模保持不变的情况下，进一步扩大扩大市场占有率市场占有率第7页/共24页第八页，共25页。2、可口可乐、可口可乐(k ku k l)胜利的原胜利的原因因（1 1）品牌化：率先走品牌发展道路。）品牌化：率先走品牌发展道路。（2 2）渠道：创造性的首先采取罐装特许权授予的方式，并保持对罐装厂商的强）渠道：创造性的首先采取罐装特许权授予的方式，并保持对罐装厂商的强势地位，形成强有力的罐装体系。势地位，形成强有力的罐装体系。（3 3）进行适当相关）进行适当相关(xinggun)(xinggun)多元化经营，扩张品牌价值多元化经营，扩张品牌价值（4 4）国际化战略，为其新添加了新的增长点。）国际化战略，为其新添加了新的增长点。提高提高(t go)市场占有率市场占有率扩大世界市场需求扩大世界市场需求第8页/共24页第九页，共25页。3、百事可乐、百事可乐(bi sh k l)胜利的原因胜利的原因界定：可口可乐界定：可口可乐(k k(k k u k l)u k l)的定位的定位百事可乐百事可乐(bi sh k l)：市场挑战者：市场挑战者在行业中名列第二、三名等次要地位的公司在行业中名列第二、三名等次要地位的公司（百事可乐）（百事可乐）对待当前的竞对待当前的竞争情势有两种态度：争情势有两种态度：1、向市场领导者和其他竞争者发动进攻，以夺取更大的市场占有率，、向市场领导者和其他竞争者发动进攻，以夺取更大的市场占有率，这时他们可称为这时他们可称为市场挑战者市场挑战者；2、维持现状，避免与市场领导者和其他竞争者引起争端，这时他们称为市场追、维持现状，避免与市场领导者和其他竞争者引起争端，这时他们称为市场追随者。随者。百事的选择百事的选择第9页/共24页第十页，共25页。3、百事可乐、百事可乐(bi sh k l)胜利的原因胜利的原因（1 1）准确的市场定位。）准确的市场定位。（2 2）正确）正确(zhngqu)(zhngqu)的竞争战略。的竞争战略。（3 3）充分发挥后发优势）充分发挥后发优势学习与模仿可口可乐的成功经验和做法。学习与模仿可口可乐的成功经验和做法。（4 4）营销创新，扩大影响力。（非常重要）营销创新，扩大影响力。（非常重要）与可口可乐与可口可乐(k ku k l)不同的口味，更加符合不同的口味，更加符合年轻人的口味年轻人的口味侧翼进攻战略侧翼进攻战略国内市场：选择达拉斯等可口可乐影响力小的地区国内市场：选择达拉斯等可口可乐影响力小的地区国际市场：主攻中东、俄罗斯等新兴市场国际市场：主攻中东、俄罗斯等新兴市场“只要可口可乐依然强大，你就不要试图在正午开战只要可口可乐依然强大，你就不要试图在正午开战”发起发起“百事可乐的挑战百事可乐的挑战”运动，迅速抢占了部分市运动，迅速抢占了部分市场。场。第10页/共24页第十一页，共25页。第二(d r)部分可口可乐可口可乐(k ku k l)应该如何应对挑战应该如何应对挑战？摘 要第11页/共24页第十二页，共25页。可口可乐可口可乐(k k(k k u k l)u k l)现状简析：现状简析：美国市场的饱和美国市场的饱和(boh)国际市场国际市场(shchng)有些有些国家与地区尚不成熟国家与地区尚不成熟市场成熟且较稳定市场成熟且较稳定在可口可乐市场已经较在可口可乐市场已经较稳定的地区，防止百事稳定的地区，防止百事“挖墙脚挖墙脚”。在新兴市场，足够的重在新兴市场，足够的重视百事及当地品牌的竞视百事及当地品牌的竞争，实行本土化战略。争，实行本土化战略。对策对策第12页/共24页第十三页，共25页。可口可乐可口可乐(k k(k k u k l)u k l)的失误：的失误：最大的失误：战略失策及营销失误最大的失误：战略失策及营销失误 1985年修改原始配方推出年修改原始配方推出“新可口可乐新可口可乐”，引发品牌，引发品牌(pn pi)危机。危机。所以，可口可乐所以，可口可乐(k ku k l)在今后的发展过程中，一定要保持品牌的一致在今后的发展过程中，一定要保持品牌的一致性。性。第13页/共24页第十四页，共25页。高度重视来自竞争者的挑战（尤其是PEPSI），并积极面对改善与罐装厂商的关系，并对其提供尽可能的帮助，从而确保其能配合公司的增长战略树立良好的品牌形象大众的消费饮品，能够给大家带来欢乐以顾客为中心，把企业的价值增长建立在不断满足消费者需求的基础上积极进入非CSD饮料市场，可通过自己发展或兼并收购，增加符合市场需要的产品系列种类在巩固现有市场的基础上，继续大力开拓国际市场，努力实施本土化战略建立有效的领导人继任计划，保证公司政策的连续性可口可乐应该如何可口可乐应该如何(rh)(rh)应对应对第14页/共24页第十五页，共25页。第三(d sn)部分企业企业(qy)全球化遇到的问题如何全球化遇到的问题如何解决？解决？摘 要第15页/共24页第十六页，共25页。企业全球化遇到的主要企业全球化遇到的主要(zhyo)问题问题1 1、文化的差异：为沟通和理解带来了障碍、文化的差异：为沟通和理解带来了障碍2 2、政治、政治(zhngzh)(zhngzh)不稳定：可能使自己血本无归不稳定：可能使自己血本无归3 3、法律：不同的法律要求，可能意味着成本、法律：不同的法律要求，可能意味着成本4 4、外汇：有时大大的消减了利润率、外汇：有时大大的消减了利润率5 5、基础设施缺乏：使初期投入大大增加、基础设施缺乏：使初期投入大大增加对文化差异的管理对文化差异的管理(gunl)是最难的是最难的第16页/共24页第十七页，共25页。文化是企业文化是企业(q(q y)y)全球化所要解决的关键问题，也是最难的问题。全球化所要解决的关键问题，也是最难的问题。“全球化就是地方化，如果海尔要在美国站住脚，全球化就是地方化，如果海尔要在美国站住脚，就不能在中国生产就不能在中国生产(shngchn)后运过去，后运过去，就必须到美国去生产就必须到美国去生产(shngchn)，然后让美国当地人对产品有信任感。，然后让美国当地人对产品有信任感。”张瑞敏张瑞敏第17页/共24页第十八页，共25页。1员工地方化：只有员工地方化才能激发员工的积极性、创造性和责任感2管理地方化：管理必须适合当地的情况，只有“入乡随俗”，才能取得对方的信任3文化地方化：文化的改变是困难的，只有认同对方的文化，对方才能和你融为一体解决之道解决之道第18页/共24页第十九页，共25页。第四部分(b fen)这个案列中，对于中国这个案列中，对于中国(zhn u)速溶速溶茶的启示茶的启示摘 要第19页/共24页第二十页，共25页。1、中国饮料、中国饮料(ynlio)行行业格局业格局五路诸侯割五路诸侯割据据（1 1）碳酸）碳酸(t(t n sun)n sun)饮料：饮料：可口可乐、雪碧、芬达可口可乐、雪碧、芬达（2 2）果汁饮料：酷儿）果汁饮料：酷儿（3 3）茶饮料：雀巢系列）茶饮料：雀巢系列（1 1）碳酸）碳酸(t(t n sun)n sun)饮料：百饮料：百事可乐、美年达事可乐、美年达（2 2）茶饮料：）茶饮料：“立顿立顿”即饮即饮冰红茶冰红茶统一冰红茶、统一冰绿茶、统一冰红茶、统一冰绿茶、统一鲜橙多等茶饮料和果统一鲜橙多等茶饮料和果汁饮料汁饮料康师傅冰红茶、康师傅康师傅冰红茶、康师傅冰绿茶、康师傅鲜的每冰绿茶、康师傅鲜的每日日C C主营：瓶装水主营：瓶装水碳酸饮料：非常可乐碳酸饮料：非常可乐第20页/共24页第二十一页，共25页。2、中国饮料行业的市场、中国饮料行业的市场集中集中(jzhng)程度程度从表格中的数据来看，碳酸饮料、茶饮料和功能饮料已经处于从表格中的数据来看，碳酸饮料、茶饮料和功能饮料已经处于(ch(ch y)y)寡头垄断寡头垄断竞争阶段，其他企业很难进入；竞争阶段，其他企业很难进入；瓶装水和果汁饮料竞争程度较高，为其他企业提供了机会。瓶装水和果汁饮料竞争程度较高，为其他企业提供了机会。注：样本(yngbn)数据来源于GDP前十位的城市20022002年年20032003年年20042004年年20052005年年碳酸饮料碳酸饮料78.84%77.34%77.96%79.06%瓶装水瓶装水55.79%60.26%65.36%63.14%果汁饮料果汁饮料49.85%49.79%53.08%51.27%茶饮料茶饮料82.06%80.45%80.43%83.30%功能饮料功能饮料88.29%87.42%90.39%90.71%各种饮料市场集中程度各种饮料市场集中程度第21页/共24页第二十二页，共25页。3、中国民族企业、中国民族企业(qy)发发展对策研究展对策研究（一）定位（一）定位(dngwi)(dngwi)清、节奏准和速度快是饮料企业竞争优势的主要来源清、节奏准和速度快是饮料企业竞争优势的主要来源案例：案例：20042004年中国功能饮料大放异彩年中国功能饮料大放异彩（二）发挥地域优势，寻找优势品种领域，避免与寡头正面竞争（二）发挥地域优势，寻找优势品种领域，避免与寡头正面竞争案例：中国瓶装水的优势案例：中国瓶装水的优势（三）寻找核心竞争力，实现好品牌与好饮料的结合（三）寻找核心竞争力，实现好品牌与好饮料的结合 案例：王老吉的启示案例：王老吉的启示第22页/共24页第二十三页，共25页。Thank youThank you！第23页/共24页第二十四页，共25页。内容(nirng)总结会计学。人力资源社会保障案例(n l)分析之可口可乐与百事可乐卓越组。3、对百事而言，百事是这场竞争中的绝对胜利者。（4）国际化战略，为其新添加了新的增长点。（3）充分发挥后发优势学习与模仿可口可乐的成功经验和做法。最大的失误：战略失策及营销失误。就必须到美国去生产，然后让美国当地人对产品有信任感。张瑞敏。只有员工地方化才能激发员工的积极性、创造性和责任感。1、中国饮料行业格局五路诸侯割据。Thank you第二十五页，共25页。