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.流程管事用卡控制第一章流程控制卡我们在企业看到一个非常普遍的现象：只做不管。每个人都在做事，但做了就算完成了任务。至于做得到不到位，好不好，却没有人去管，导致很多管理活动都起不了真正的作用，成了假动作。三要素法对应的“流程控制卡”是解决这个问题的良药。每一个有效的管理动作必须具备三个要素：标准、制约、责任。也就是说，事情怎么做必须要有标准，要有规定，接着要有人检查，形成监督和制约。最后事情做的好坏一定要追究责任，好有奖，坏要罚。标准、制约、责任三个要素缺一个，都会让管理动作成为一个假动作，管理就是失控的。所以三要素法对应的流程控制卡是分析和解决失控的重要工具，也是建立控制系统的重要工具。没有标准就建立标准，没有制约就没有设检查的环节，没有责任就要搞奖罚。我们在每个做过管理变革的企业，都根据管理必须三要素的原则，推出了“流程控制卡”的管理工具，既要简便又实用。它将任何一个管理动作都分解成“如何做”、“谁检查”、“担何责”三个方面，并且写在一张小卡上，作业的员工和检查的员工都有这种小卡片，每个人都按上的写法去做，起到了很好的控制效果。流程控制卡页码3456789101112131415流程控制卡客户订单处理一客户订单处理二客户订单处理三客户订单处理四生产作业计划一生产作业计划二生产作业计划三生产作业计划四采购作业一采购作业二采购作业三采购作业四收料作业一页码26272829303132333435363738流程控制卡制程品质异常处理二制程品质异常处理三制程品质异常处理四外发加工作业一外发加工作业二外发加工作业三外发加工作业四成品入库作业一成品入库作业二成品出库作业一成品出库作业二供应商管理一供应商管理二页码49505152535455565758596061流程控制卡制程检验作业三制程检验作业四成品检验作业一成品检验作业二成品检验作业三成品检验作业四客户投诉处理一客户投诉处理二客户投诉处理三客户投诉处理四客户退货处理一客户退货处理二客户退货处理三页码72737475767778798081828384流程控制卡新材料确认作业四工程变更作业一工程变更作业二工程变更作业三工程变更作业四模具管理一模具管理二模具管理三模具管理四模具管理五模具管理六生产设备管理一生产设备管理二16171819202122232425收料作业二领发料作业一领发料作业二退补料作业一退补料作业二呆滞物料处理一呆滞物料处理二呆滞物料处理三呆滞物料处理四制程品质异常处理一39404142434445464748供应商管量三供应商管理四来料检验作业一来料检验作业二来料检验作业三来料检验作业四来料检验作业五来料检验作业六制程检验作业一制程检验作业二62636465666768697071客户退货处理四新产品开发作业一新产品开发作业二新产品开发作业三新产品开发作业四新产品开发作业五新产品开发作业六新材料确认作业一新材料确认作业二新材料确认作业三85868788899091929394生产设备管理三生产设备管理四生产设备管理五生产设备管理六量测仪器管理一量测仪器管理二量测仪器管理三量测仪器管理四量测仪器管理五量测仪器管理六【客户订单处理】流程控制区卡（一）项目失控点失控后描述未确认客户订单资料是客户订单交1期回复失控解工厂的实际产能，就回复否准确、清晰、完整，不了标准：1、建立物料清单，并根据客户类型及要求建立客户要案；2、建立各车间及工序的产能标准，明确订单处理周期；控制点设点精要客户订单交期，实际就是欺3、建立客户订单评审机制。骗客户，最终形成恶果。制约：1、接到订单后业务员根据物料清单和订单处理周期，初审订单资料的准确性与订单交期的可行性，销售部经理根据客户档案复审客户订单后，转交 PMC 部组织评审；2、剥夺业务员直接回复客户交期的权力，规定由 PMC 部组织评审后回复客户交期；3、将“客户订单交期回复”列入稽核中心销售部稽核清单，每周抽查稽核。责任：1、订单未经评审回复客户交期或未将客户订单交销售部经理审核时，处罚责任业务员 30 元/次；2、PMC 部未根据订单要求组织相关部门进行评审时，处罚 PMC 部经理 20 元/次；3、稽核中心对评审结果进行稽核，评审结果未达成时，处罚责任人 20 元/次；4、上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。【客户订单处理】流程控制区卡（二）项目失控点失控后描述标准：1、规定所有的客户订单，客户必须签字回传；2、建立客户确认回传记录表，要求时间精确到分钟；未经客户回传确认，造成客客户订单2确认失控订单变更所造成的损失责制约：任无法追究。1、业务员跟踪客户签字回传，销售部经理监督；2、PMC 部检查移交的客户订单是否有客户签字确认；户订单变更随意，从而导致控制点设计精要责任：1、业务员未按规定要求客户签字回传确认客户订单，处罚责任业务员 20 元/次；2、PMC 部检查发现客户订单未经客户签字确认，处罚责任业务员 20 元/次；3、上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。【客户订单处理】流程控制区卡（三）项目失控点失控后描述销售部直接指挥生产、采标准：业 务 直 接 指购，各业务员出于自身利益挥 生 产、采3购、导致生产失控效率低下。考虑，互不协调，导致多头1、建立 PMC 部统一指挥生产、采购的机制；指挥生产、采购，造成工作2、规定销售部将评审后的客户订单统一移交 PMC 部后，由 PMC 制定生产通知单后下发相关部门；控制点设计精要3、规定销售部只能对 PMC 部，不能直接指挥生产、采购部门制约：1、赋予 PMC 部生产指挥权、物质采购决策权；2、PMC 部监督销售部业务员是否直接安排生产；3、将“生产统筹”列入稽核中心销售部稽核清单及 PMC 部稽核清单每周抽查稽核。责任：1、销售部直接指挥生产、采购时，处罚责任业务员 50 元/次；2、如造成经济损失时，按照赔偿管理制度赔偿。【客户订单处理】流程控制区卡（四）项目失控点失控后描述标准：控制点设计精要1、规定订单变更时，业务员必须开出订单变更通知单，交销售部经理审核后，转 PMCU 部；，规定变更程序及变更责任划分、承担的比例。客户随意变更订单，造成采2、建立客户合作协议购错误和生产错误，从而导客户订单4变更失控升，最终成本上升，利润下降。致生产车间返工、报废率上制约：1、PMC 部审核订单变更通知单的变更内容；2、财务部统计生产、采购因订单变更造成的损失；责任：1、客户订单变更时，处罚责任业务员 20 元/单；2、上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。【生产计划作业】流程控制区卡（一）项目失控点失控后描述标准：1、建立物料清单，并根据客户类型及要求建立客户要案；未确认客户订单资料是否准确、清晰、完整，不了客户交期1回复失控客户订单交期，实际就是欺骗客户，最终形成恶果。解工厂的实际产能，就回复2、建立各车间及工序的产能标准，；3、建立客户订单评审机制。制约：1、接到订单后业务员根据物料清单先初审订单资料的准确性，销售部经理根据客户档案复审客户订单后转交 PMC 部组织评审；控制点设计精要2、剥夺业务员直接回复客户交期的权力，规定由 PMC 部组织评审后回复客户交期；3、将“客户订单交期回复”列入稽核中心销售部稽核清单及 PMC 稽核清单，每周抽查稽查。责任：1、订单未经评审回复客户交期时，处罚责任业务员 30 元/次；2、PMC 部未根据订单要求组织相关部门进行评审时，处罚 PMC 部经理 20 元/次；3、稽核中心对评审结果进行稽核，评审结果未达成时，处罚责任人 20 元/次；4、上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。【生产计划作业】流程控制区卡（二）项目2失控点生产统筹失控后描述未制定生产计划，厂长根据标准：控制点设计精要计划失控客户订单直接安排生1、规定 PMC 部根据评审后的客户订单更新生产计划；产，导致产能利用率低，从2、计划员根据生产主计划制订生产周计划；而造成产能浪费严重。3、计划员根据物料到位情况及生产周计划制订滚动、冷冻生产计划。制约：1、业务员检查 PMC 部时否按时评审及回复客户订单交期；2、销售部检查 PMC 部计划员是否按时将客户订单登录生产计划，并制定生产周计划；3、生产车间检查滚动、冷冻生产计划的准确性；4、将“生产计划统筹”列入稽核中心PMC 部稽核清单责任：1、PMC 未按规定要求将客户订单登录生产主计划，并制定生产周计划事，处罚责任计划员 20 元/次；2、滚动、冷冻生产计划未经生产、仓库确认时，处罚责任计划员 20 元/次；3、上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。【生产计划作业】流程控制区卡（三）项目失控点失控后描述标准：1、测量五金车间各工序实际产能及标准工时；五金车间根据客户订单2、规定五金车间必须按照生产周计划结合五金车间班组任务单进行生产；安排各工序生产，没有整合订单，并将通用五金件统一3、规定五金车间工序之间交接程序。生产，导致换模、调模时间长，产能浪费严重。制约：1、PMC 部计划员每 2 小时到五金车间检查生产进度；控制点设计精要五金车间生3产安排失控2、PMC 部计划员根据五金车间生产日报表统计五金车间生产任务达成状况并公布；3、将“车间生产安排”列入稽核中心PMC 部稽核清单，每周抽查稽核。责任：1、计划员未按时到五金车间跟进生产进度，处罚责任计划员 5 元/次；2、五金车间未按生产周计划及五金车间班组任务单安排生产，处罚五金车间主管 30 元/次；3、上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。【生产计划作业】流程控制区卡（四）项目失控点4失控后描述控制点设计精要生产进没有生产进度信标准：度跟进息，不能及时掌1、规定车间主管必须在次日9：00 提交上日生产日报表给计划员，计划员于接到生产日报表失控握 最 新 进 度 信的 2 个小时工作日内，依生产日报表登录生产进度控制表；息，无法回复业2、生产出现异常，导致计划延误时，车间主管须在异常发生 15 分钟内填写生产异常联络单至务员准确的订单PMC 部或品管部，计划员视需要决定是否调整计划；完成时间，客户3、生产组长须每 2 个工作小时将最新生产进度信息填写在生产看板上；抱怨很大。4、计划员每天四次巡查现场生产进度，并填写在生产巡查记录上制约：1、计划员监督车间主管是否及时提交生产日报表，并检查生产日报表内容是否正确；2、计划员检查车间主管是否在计划延误时及时填写生产异常联络单；3、计划员监督生产组长是否及时更新生产看板4、稽核中心检查 PMC 部的生产巡查记录，查看计划员是否按规定时间进行巡查；5、将“生产进度跟进”列入稽核中心生产部稽核清单及PMC 部稽核清单，每周抽查稽核。责任：1、车间主管未及时提交生产日报表或提交错误的生产日报表，处罚 20 元/次；2、车间主管未及时填写生产异常联络单，处罚 10 元/次；3、生产组长未及时更新生产看板，处罚 5 元/次；4、上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。【采购作业】流程控制区卡（一）项目失控点失控后描述标准：总经理、厂长，1、统一请购职能，将生产主料统一由物控员制定物料需求计划请购，生产辅料根据安全库存甚至部门经理都物料需求或最低库存制定物料请购单请购，非生产物料由使用部门制定物料请购单；可以直接给采购出及物料员下采购指令，2、制定物料请购权限审批表，明确各项物料的请购权限、审批责任人；请购失控造 成 采 购 效 率低，库存庞大。制约：控制点设计精要11、PMC 部经理、总经理分别对生产主料的物料需求计划进行审核、审批；2、物控员、总经理分别对生产辅料的物控请购单进行审核、审批；3、总经理对非生产物料的物料请购单进行审批；4、稽核中心检查 PMC 部的生产巡查记录，查看计划员是否按规定时间进行巡查；5、将“物料请购”列入稽核中心采购部稽核清单及PMC 部稽核清单，每周抽查稽核。责任：1、采购员未按审批后的物料需求计划或物料请购单进行采购时，财务部不予结算账款；2、相关物料请购部门未经审核直接下单给采购部时，处罚物料请购部门责任人 20 元/次；3、未严格按照物料请购审批权限表进行审批时，处罚审批人 50 元/次；4、采购中员按照审批后的物料需求计划或物料请购单进行采购，造成物料采购错误或积压时，处罚物控员审批人 20100 元/次5、上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。【采购作业】流程控制区卡（二）项目失控点失控后描述标准：控制点设计精要1、制定物料采购审批权限表，规定所有物料采购部经理审核，单张订单采购金额在3000 元以上，须交总经理审批；采购订单都直接由总经理审2、制定生产物料的采购订单统一由物控员根据物料需求计划进行审核。批，而总经理不采购订能真正掌握库2单审核存、订单等信息，失控造成审批只是走形式，导致仓库库存庞大。制约：1、采购部依据审批后的物料需求计划制作采购订单，并经 PMC 部物控员审核后方可进行采购；2、生产辅料和非生产物料按照物料采购审批权限表规定，经采购部经理或总经理审批后方可进行采购；3、总经理对非生产物料的物料请购单进行审批；4、将“采购订单审核”列入稽核中心采购部稽核清单及PMC 部稽核清单，每周抽查稽核。责任：1、采购员未按审批后的物料需求计划（物料请购单）制作采购订单或无单采购时，处罚责任采购员 20 元/次；2、采购员未将采购订单交责任审批人审批时，处罚责任采购员 30 元/次；3、因审批人审批不到位，造成下单错误时处罚责任审批人 30 元/次；4、上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。【采购作业】流程控制区卡（三）项目失控点失控后描述标准：采购进度跟进不采购进度3跟进失控待料，影响生产。到位，导致停工1、制定采购周期表，明确各种物料的供应周期；2、设立物料稽查员3、制定采购管理制度；4、仓库须于次日 9：00 将上日的材料入库单给采购员控制点设计精要制约：1、物料稽查员根据物料需求计划、物料请购单结合采购周期表稽核采购员是否按规定时间下单或跟进，并将此信息登录在采购管制表中；2、物控员在生产协调会上，要求采购员报告物料进度找跟催；3、采购员监督仓库是否及时转交材料入库单；4、将“采购进度跟进”列入稽核中心采购部稽核清单及PMC 部稽核清单，每周抽查稽核。责任：1、物料稽查员发现采购员未按规定时间下单及跟催时，处罚责任采购员 20 元/次；2、物料稽核员根据采购管制度每周统计“物料采购准交率”数据并公布；3、仓管员未及时转交材料入库单，处罚仓管员 10 元/次；4、上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。【采购作业】流程控制区卡（四）项目失控点失控后描述标准：1、来料品管员每天9：00 前将上日的来料不合格报告交采购部，采购部将来料不合格报告传真至供应商，并要供应商在 2 个工作日内回传退、补货时间；不清楚进料不合，明确小量与批量性不良的退、补货完成时间；格信息，即使偶2、采购部与供应商制定退、补货周期表尔仓库反馈，退采购退、补3、仓管员于每天 9：00 前将上日的材料入库单交采购部，采购员于接到材料入库单的补货也需要很长货作业失控2 个工作小时内登录采购管制表，并督促供应商及进退、补货时间，导致车间制约：停产待料，延误订单交期。1、物控员监督采购员是否及是督促供应商办理退、补货；2、采购员监督仓管员、来料品管员是否及时送交单据；3、物控员检查采购员是否有要求供应商回传来料不合格报告，并是否有明确的退、补货时间；控制点设计精要44、将“采购退、补货”列入稽核中心采购部稽核清单及PMC 部稽核清单，每周抽查稽核。责任：1、采购员未及时办理退、补货，处罚 20 元/次；2、仓管员、来料品管员未及时交单据至采购部，处罚 10 元/次；3、退、补货问题，未要求供应商回传来料不合格报告时，处罚采购员 10 元/次；4、上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。【收料作业】流程控制区卡（一）项目失控点失控后描述没有收料依据，标准：收料依据1缺失收多少，送什么供应商送多少就1、建立仓库物料管理制度，明确收料作业标准；就收什么，导致2、规定采购员将审核后的采购订单分发至仓库，作为收料依据；控制点设计精要库存不是生产需3、明确超量收料须总经理审批，方可收料。要的，生产需要制约：的库存又没有，结果仓库爆满。1、仓库对照物料需求计划（物料请购单）、采购订单检查供应商送货单与实物是否一致，对采购形成制约；2、财务人员根据采购订单对采购、仓库收错货、多收货进行制约；3、将“收货依据”列入稽核中心仓库稽核清单及采购部稽核清单，每周抽查稽核。责任：1、仓库发现来料与物料需求计划（物料请购单）不一致且未经过总经理审批同意而收货时，处罚仓管员 30 元/次；2、采购员擅自变更采购订单时，处罚责任采购员 100 元/次；3、上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。【收料作业】流程控制区卡（二）项目失控点失控后描述标准：1、规定每天上午 9：00 前仓管员须将前一天的送货单、材料入库单统一交财务部、PMC部、采购部；2、规定为财务与供应商唯一对帐、付款依据。单据未及时、准单据管理及2传递失控错误。确传递给相关部制约：1、单据接收部门检查仓管员是否按时转交送货单和材料入库单；2、单据接收部门检查材料入库单，送货单与采购订单、物料需求计划（物料请购单）是否一致；3、单据接收部门核查送货单、材料入库单填写是否完整、准确、规范；控制点设计精要门时，导致信息4、将“单据管理及传递”列入稽核中心仓库稽核清单，每周抽查稽核。责任：1、仓管员未按时转交送货单和材料入库单时，处罚责任仓管员 5 元/次；2、财务部核查材料入库单与采购订单、送货单不相符时，处罚责任采购员、仓管员各 20 元/次；3、上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。【领发料作业】流程控制区卡（一）项目失控点失控后描述生产部门自行开领料领用标1准及决策失控标准：控制点设计精要具领料单决1、建立物料清单，并明确各批量的物料损耗超标准；策领料的使用数量及规格，导致2、规定 PMC 下发的生产通知单为物料领用的唯一依据；物料浪费，物料3、明确超订单用量时，须经 PMC 部物控员、PMC 经理审批同意成本上升。制约：1、仓管员、车间根据物料清单和经验检查生产通知单单的准确性；2、剥夺车间自行领料的权力，统一由 PMC 部下发领料指令；3、无生产通知单时，仓管员可以拒绝发料；4、物控员监督物料领用数量；5、将“物料领用标准及决策”列入稽核中心仓库稽核清单及PMC 部稽核清单，每周抽查稽核。责任：1、仓管员未按照生产通知单发料时或无单发料时，处罚责任仓管员 20 元/次；2、PMC 部下发生产通知单错误的，处罚计划员 10 元/处，并要求其修正物料清单；3、仓管员超订单发料时，处罚仓管员 30 元/次；4、上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。【领发料作业】流程控制区卡（二）项目失控点失控后描述标准：仓管员备料无计1、规定仓管员必须在产品上线生产前 2 个工作日备好物料，规范放置在备料区；划，该备的物料2、备料发现欠料时，仓管员填写欠料单至 PMC 部物控员；没有备好，不该仓库备料、2发料失控备 的 却 早 早 备3、仓管员于每天 9：00 前将上日的备料记录表至 PMC 部物控员好，同时，未对制约：欠料进行反馈；车 间 未 按 时 领料。1、仓管员监督生产通知单是否及时下达；2、仓库主管、物控员检查仓库备料达成情况；3、仓管员检查车间物料员是及时领取备好的物料4、物料员检查仓库员备料是否及时、准确；控制点设计精要5、将“仓库备料、发料”列入稽核中心仓库稽核清单，每周抽查稽核。责任：1、仓管员未按时备料时，处罚责任仓管员 20 元/次；2、仓管员备错物料时，处罚责任仓管员 20 元/次；3、下达生产通知单错误或不及时，处罚物控员 5 元/次；4、车间物料员未领取物料时，处罚责任物料员 10 元/次5、上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。【退补料作业】流程控制区卡（一）项目失控点失控后描述车间未按时退余标准：退料作业程1序失控设小仓库，导致料或不良物料自1、规定按照生产通知单统一发料，并明确各种物料的数量，仓管员不得私自超额发料；物 料 核 算 不 准2、规定车间每个订单生产完成够 3 个工作日内必须将余料或不良物料退料入库；控制点设计精要确，车间现场管3、规定车间开必须退补料单进行退料，不合格物料须经制程品管员检验、出具退料检验理混乱。报告后，方可退料。制约：1、物控员监督仓库是否按单发料，是否多发料；2、剥夺车间自行退料权力，统一由制程品管员判定后退料；3、仓库未接到退补料单不许接收退料；4、在订单完成后，物控员检查车间是否按时退料；5、将“退料作业”列入稽核中心生产部稽核清单及仓库稽核清单，每周抽查稽核。责任：1、物料员未按时退料或退料不彻底时，处罚责任物料员 20 元/次；2、不合格物料未经制成品管员判定就退料，处罚责任物料员 10 元/次；3、仓管员在退料手续不完整、不规范的情况接收退料时，处罚责任仓管员 10 元/次；4、车间物料员在退料手续不完整、不规范的情况下办理退料，处罚责任物料员 10 元/次5、上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。【退补料作业】流程控制区卡（二）项目失控点失控后描述标准：1、建立标准的物料清单；补料决策由车间2、制定物料损耗标准及物料超标责任承担比例；，明确规定超耗补料须经 PMC 部物控员审核、PMC 经理审批后，方决定，导致车间3、制定补料权限审批表物料积压，不良补料决策2失控理，增加呆滞物制约：料，成本高，损1、制成品管员检验判定退料品质；失严重。2、物控员、PMC 经理审核退补料单；3、仓管员根据审核、审批后来退补料单补料；4、仓管员监督补料类别、超耗补料须经审核，方可补料；物料不能及时处可补料。控制点设计精要5、财务部核算补料增加的成本；6、将“补料决策”列入稽核中心PMC 部稽核清单及仓库稽核清单，每周抽查稽核。责任：1、未经物控员审核、PMC 部经理审批，仓管员进行补料时，处罚责任仓管员 20 元/次；2、补料损失由财务部核算后，按照考核方案对生产部进行考核；3、上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。【呆滞物料处理】流程控制区卡（一）项目失控点失控后描述呆滞物料无人处标准：呆滞料无人1处理金积压多。理，导致库存资规定仓管员在每月底填写呆滞物料清单交仓库主管、PMC 部经理分别审核，仓库主管、控制点设计精要PMC 部经理在 4 个工作小时内完成审核工作，并将呆滞物料清单转交品质部。制约：1、仓库主管检查仓管员是否及时提交呆滞物料清单；2、PMC 部经理检查仓库是否及时提交呆滞物料清单；3、品管部经理检查仓库是否及进提交呆滞物料清单；4、将“呆滞物料处理”列入稽核中心PMC 部稽核清单及仓库稽核清单，每周抽查稽核。责任：1、呆滞物料清单未及时提交 PMC 部、品质部时，处罚仓管员、仓库主管各 20 元/次；2 上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。【呆滞物料处理】流程控制区卡（二）项目失控点失控后描述标准：仓库主管列出呆滞物料清单并交来料品管员进行品质判定，根据检验结果再确定具体处呆滞物料品质无准确的判定，造呆滞物料未2进行品质判定成呆滞物料处理制约：不当，超期物料当作良品使用或1、仓库主管追踪来料品管员在 3 个工作日内完成检验；把良品当作不良2、未经来料品管员检验并签字确认的呆滞物料不能作报废处理；品作报废处理。3、将“呆滞物料品质判定”列入稽核中心品管部稽核清单及仓库稽核清单，每周抽查稽核。理方式。控制点设计精要责任：1、来料品管员未在 3 个工作日内完成呆滞物料检验时，处罚责任来料品管员 10 元/次；2、未经来料品管员检验并签字的呆滞物料直接报废时，处罚仓库主管 30 元/次；3、仓管员未将呆滞物料清单交来料品管员进行呆滞物料检验或自行在呆滞物料清单填写检验结果时，处罚责任仓管员 10 元/次4、上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。【呆滞物料处理】流程控制区卡（三）项目失控点失控后描述标准：处理呆滞物料处未对呆滞物3料进行评审司损失。制约：理不当，导致公规定呆滞物料处理必须召开呆滞物料处理会议，讨论呆滞物料处理方式。控制点设计精要1、品管部监督呆滞物料处理小组组长召开呆滞物料处理会议，并按呆滞物料处理会议决议对呆滞物料进行处理；2、仓库监督相关部门是否按呆滞物料处理决议执行处理；3、将“呆滞物料处理会议”列入稽核中心PMC 部稽核清单及仓库稽核清单，每周抽查稽核。3、将“呆滞物料评审”列入稽核中心PMC 部稽核清单，每周抽查稽核。责任：1、呆滞物料处理小组组长未按要求召开呆滞物料处理会议，直接处理呆滞物料时，处理呆滞物料处理小组组长 20 元/次；2、各部门未按呆滞物料处理会议决议进行处理呆滞物料时，处理相关部门经理 20 元/次；3、上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。【呆滞物料处理】流程控制区卡（四）项目失控点失控后描述标准：呆滞物料评审时，明确呆滞物料责任部门，并要求责任部门承担相应的损失。制约：无人承担物4料呆滞责任司损失大。呆滞物料多，公1、PMC 部、品管部监督呆滞物料处理小组呆滞物料责任划分；2、财务部核算呆滞物料损失金额及责任部门应该承担的损失费用；3、将“呆滞物料责任追究”列入稽核中心PMC 部稽核清单，每周抽查稽核。责任：1、呆滞物料未划分责任时，处罚呆滞物料小组组长 10 元/种物料；控制点设计精要2、财务部对呆滞物料责任部门进行扣款；3、稽核中心检查财务未及时对呆滞物料损失进行核算及扣款时，处罚财务部经理 20 元/次4、上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。【制程品质异常处理】流程控制区卡（一）项目失控点失控后描述未对退货品进行未对制程品质异常不良1原因进行分析分析，造成退货不良原因不能及时找到，导致同制约：样不良现象重复发生。1、品管工程师追踪制程品质异常原因分析进度，并确认工艺员提出的不良原因是否正确；标准：制程品质异常发生时，同工程技术部工艺员主导进行品质异常原因进行分析。控制点设计精要2、财务部核算呆滞物料损失金额及责任部门应该承担的损失费用；3、将“制程品质不良原因分析”列入稽核中心工程技术部稽核清单及品管部稽核清单，每周抽查稽核。责任：1、检查发现未按要求在 4 个工作小时内确定制程品质异常不良原因时，处罚责任工艺员 10 元/次；2、财务部对呆滞物料责任部门进行扣款；3、稽核中心稽核发现制程品质不良原因分析不及时可分析错误时，处罚责任工艺员 20 元/次，品管工程师 10/次；4、上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。【制程品质异常处理】流程控制区卡（二）项目失控点失控后描述标准：控制点设计精要制程品质异常发生时，由工程技术部工艺员主导进行品质异常提出来改善措施。无完善的改善方案，只是临时对未制订改善2措施制程异常处理，制约：“头痛医头，脚1、品管工程师追踪工艺员是否在规定时间内提出制程品质异常改善措施，并确认改善措施是否痛医脚”，无法从合理；根本上解决制程异常2、将“制程异常改善措施”列入稽核中心的工程技术部稽核清单及品质管稽核清单，每周抽查稽核。责任：1、未按要求在 8 个工作小时内确定制程品质异常改善措施时，处罚责任工艺员 10 元/次；2、稽核中心稽核发现制程品质异常提出改善措施不及时或改善措施不合理时，处罚责任工艺员20 元/次，品管工程师 10/次；3、上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。【制程品质异常处理】流程控制区卡（三）项目失控点失控后描述标准：无法确保制程品无相关人员3进行改善效果确认而无法从源头降低或解决控制异常。制约：质异常改善措施的有效进行，从控制点设计精要规定由品管工程师负责追踪制程品质异常改善措施执行情况。1、品管工程师追踪后，将改善措施执行情况填写在制程品质异常联络单中；2、将“制程品质异常改善措施追踪”列入稽核中心的品管部稽核清单，每周抽查稽核。责任：1、品管工程师追踪发现相关部门未按制程品质异常改善措施执行时，处罚相关责任人 10 元/次；2、稽核中心稽核发现品管工程师未及时追踪制程品质异常改善措施执行情况时，处罚品管工程师 10 元/次；3、稽核中心稽核发现相关人员未按制程品质异常改善措施执行时，处罚相关责任人 10/次；4、上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。【制程品质异常处理】流程控制区卡（四）项目失控点失控后描述标准：控制点设计精要规定品管工程师每周、每月对制程品质异常进行统计分析，制作制程异常统计分析报告1、未对制程品质异常原因及责任部门进行统计汇未对制程品4质异常进行次数；统计分析2、未及时追究责制约：并针对各不良原因及责任部门作图表分析。总，无法有效降低制程品质异常1、品管工程师对统计的制程品质异常责任部门进行排名通报；2、其它部门监督品管工程师统计数据的准确性；任部门责任，各3、将“制程品质异常统计分析”列入稽核中心的品管部稽核清单，每周抽查稽核。部门无压力防改善动力。责任：1、每月根据制程品质异常责任部门统计，对倒数第一的部门处罚 30 元/次；2、其它部门或稽核中国发现制程品质异常统计数据有误时，处罚品管工程师 20 元/次；3、稽核中心稽核发现未按要求及时对制程品质异常进行统计分析时，处罚品管工程师 10/次；4、上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。【外发加工作业】流程控制区卡（一）项目失控点失控后描述控制点设计精要未进行1外发评估1、外发加工随标准：意，没有在对工1、制订产能评估报告，作为评估是否外发的标准；厂内的产能进行2、对外发加工计划进行评审；准确分析的情况3、对外发厂进行评估，确定外发厂加工资格。下就外发加工，导致工厂内的产制约：能不能饱和；2、未对外发厂进1、外发厂评估时，由 PMC 部经理主导，品管部经理与工程技术部经理参与；行评估，造成外2、计划员根据订单并结合公司实际产能确定是否进行外发；发交期、品质问题严重，相关部3、工程技术部从产能角度确认 PMC 部外发决定是否合理；门抱怨很大。4、将“外发评估”列入稽核中心的PMC 部稽核清单中，每周抽查稽核。责任：1、未依据订单及产能评估报告合理的安排外发，处罚责任计划员 20 元/次；2、直接将外发半成品发到未经评估合格的外发厂进行加工时，处罚 PMC 经理论问题元/次，责任计划员 20 元/次；3、上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。【外发加工作业】流程控制区卡（二）项目失控点失控后描述控制点设计精要标准：1、规定计划员依据生产主计划制定外发加工计划，报 PMC 部经理审核后下发给五金车外发加工计划与间主管；五金车间生产计2、计划员每天 4 次现场巡查五金车间外发件生产进度，出现异常时，及时与车间生产主管进行划不吻合，不能协调、处理；按计划外发加工3、外发前一个工作日，计划员必须确认准确的外发数量；外发加工2计划失控实际外发时，才发现外发数量不制约：够，反过来又影1、PMC 部经理审核计划员制定的，外发加工计划的合理性；响生产计划的达2、生产部经理审核外发加工计划的合理性；成。3、仓管员跟进外发件是否依外发进度管制表进度、数量入库；4、计划员监督外发厂是否依，外发进度管制表进度、数量入库；5、将“外发加工计划控制”列入稽核中心的PMC 部稽核清单中，每周抽查稽核。计划进行外发，4、计划员建立外发进度管制表每天两次跟催外发加工进度。责任：1、外发加工计划错误时，处罚责任计划员 20 元/次；2、五金车间未按，外发加工计划进度、数量入库时，处罚五金车间主管 10 元/单；3、外发厂未按外发进度管制表进度、数量交货，造成生产延误，可依据实际情况处罚计划员 20 元/次，责任外协员 30 元/次4、上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。【外发加工作业】流程控制区卡（三）项目失控点失控后描述导致外发厂对产未在外发厂批量生产前3进行首件确认标准：控制点设计精要品要求不清楚，规定外发件批量生产前，必须制作首件，交来料品管组长确认。经常造成批量品质不良，同时，造成生产停工待制约：料，临时转单生1、外协员监督外发厂在批量生产前制作首件来料交来品管组长确认；产。2、外协员监督来料品管组长确认后签订首件样品，并交外发厂；3、车间主管在外发件生产出现异常时，判定来料品管员组长是否有首件确认漏失责任；4、将“外发件首件确认”列入稽核中心的品管部稽核清单及，采购部稽核清单中，每周抽查稽核。责任：1、外发件未进行确认直接批量进行生产时，处罚责任外协员 10 元/次；2、外发件首件确认漏失造成批量性品质事故时，处罚来料品管员组长 20 元/次；3、上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。【外发加工作业】流程控制区卡（四）项目失控点失控后描述标准：控制点设计精要1、规定外发件回厂时，必须进行来料检验；2、来料品管员根据来料检验规范对外件进行检验1、外发件品质不良时，无法及时发现，直到生产制约：外发件未进4行来料检验产困扰很大；时才发现，对生1、外发厂送货后，仓管员通知并监督来料品管员是否进行检验；2、影响补件时2、车间物料员在领取外发件时，需确定外发件品质；间，造成订单不能及时结案。3、外发件在生产过程中出现批量品质异常时，车间主管判定来料品管员是否有检验漏失的责任；4、将“外发件来料检验”列入稽核中心的品管部稽核清单及仓库稽核清单中，每周抽查稽核。责任：1、发现来料品管员未及时检验外发件时，处罚责任来料品管员 20 元/次；2、发现外发件未检验直接入库时，处罚责任仓管员 10 元/次；3、外发件来料检验确认漏失造成批量性品质事故时，处罚来料品管员 20 元/次4、上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。【成品入库作业】流程控制区卡（一）项目失控点失控后描述控制点设计精要成品入库手1续失控产品生产完后不标准：开 成品入库单1、规定成品必须当天入库，夜班生产的成品需在次日上午 9：00 闪入库；甚至不报检、不2、规定产品生产完成后必须开具成品入库单，经成品品管员检验合格，张帖检验标识后，入库就直接从车方可入库。间发货，导致产量无法统计，多发、少发、错发制约：产品。1、PMC 部通过成品入库日报表监督车间是否及时办理成品入库手续；2、仓管员监督车间成品入库手续是否规范；3、将“成品入库手续控制”列入稽核中心的生产部稽核清单及仓库稽核清单中，每周抽查稽核。责任：1、仓管员未及时提报成品入库日报表给 PMC 部时，处罚仓管员 10 元/次；2、车间未按时办理成品入库手续时，处罚生产组长 10 元/次；3、未检验或未经检验合格的成品直接入库时，处罚仓管员 20 元/次；4、手续不规范时，处罚生产组长 10 元/次；5、上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。【成品入库作业】流程控制区卡（二）项目失控点失控后描述标准：控制点设计精要1、对成品仓库进行区域划分，防止不合格品、合格品混放；2、对成品实施“分区、分客户、分品种”堆放管理原则成品堆放混乱，3、仓管员须在每一品种成品的包装箱上张贴物料标识卡不同客户的成品成品入库2储存失控识，导致出货时找不到货，甚至发错货。交错放在一起，制约：也 没 有 进 行 标1、出货时，业务员，出货品管员检查仓管员是否严格按成品堆放管理原则堆放成品；2、仓库主管、物控员监督仓管员是否每种成品张贴物料标示卡；3、稽核中心检查仓管员是否能在 5 分钟内找到指定的成品；4、将“成品储存管理”列入稽核中心的仓库稽核清单中，每周抽查稽核。责任：1、仓管员未按成品堆放管理原则堆放成品时，处罚 10 元/次；2、成品未张贴物料标示卡，处罚仓管员 5 元/种；3、合格与不合格品混放时，处罚仓管员 10 元/次4、未能在 5 分钟内找到指定的成品，处罚仓管员 10 元/次5、上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。【成品出库作业】流程控制区卡（一）项目失控点失控后描述标准：未进行出货检验或出货检验流于1、规定成品出货时，业务员必须通知出货品管员进行成品出货检验；出库检验1失控，明确出货检验的具体要求，并形成出货检验报告形式，导致客户2、制定出货检验规范退货，造成公司损失。制约：控制点设计精要1、出货前，仓管员审核成品出库单是否有出货品管员签名确认，若无