改善企业质量流程管理的技术 六西格玛导入培训P73.ppt

六西格玛导入培训上海贤重企业管理咨询有限公司上海贤重企业管理咨询有限公司6 标准差管理应用标准差管理应用 课程大纲课程大纲1.6 标准差标准差 概论概论2.6 标准差三个发展阶段的策略思维标准差三个发展阶段的策略思维3.MAIC,DMAIC,KPI-DMAIC3.6 标准差与质量体系标准差与质量体系,Lean,SCM4.6 标准差标准差 的提案的提案,执行执行,与追踪与追踪5.设计面的设计面的6 标准差标准差DFSSConcept思考的玩具如何以四条连续直线穿过上列九个圆如何以四条连续直线穿过上列九个圆1.6 标准差概论标准差概论 2.为何是为何是 6标准差？标准差？Six SigmaSix Sigma 做得更好做得更好,更快更快n持续改善持续改善 =求生存求生存q持续改善是保持竞争力最好的武器持续改善是保持竞争力最好的武器n突破突破 =优势者优势者q关键是要做得更好、更快关键是要做得更好、更快流程突破流程突破做得更好做得更好,更快更快12212优势优势GapGap建立对竞争者的优势=更高的利润Six Sigma是什么？是什么？nSigma(Sigma()是：是：q希腊字母表的第希腊字母表的第1818个字母个字母qSigma Sigma 是统计学上标准差的符号是统计学上标准差的符号q对变异程度的量测指标对变异程度的量测指标nSix Sigma Six Sigma 有一定历史，包括：有一定历史，包括：q一个愿景一个愿景q一个观念一个观念q一个管理体系一个管理体系q一个雄心勃勃的目标一个雄心勃勃的目标q一个工具箱一个工具箱q一个以客户为中心的管理方法一个以客户为中心的管理方法Sigma是一个变异程度的量测指标是一个变异程度的量测指标m m平均數平均數(m m)到鐘型曲到鐘型曲線反曲點的距離爲線反曲點的距離爲標準差標準差 (s).(s).量测特征的量测特征的性能：性能：集中与变集中与变异异规格下限 LSL规格上限 USL向中心值集中向中心值集中Six Sigma Metrics(量化指标量化指标)n资料汇整n平均数描述数据的集中趋势n标准差描述数据的分布情形n范例：n分别对2组砖块供货商抽取随机样本，量测其重量(单位为”磅”)供货商一：3.45、4.30、3.55、3.96、3.58供货商二：3.74、3.73、3.78、3.69、3.92你会选那一供应你会选那一供应商呢商呢？Six Sigma Metrics10%4.0 14%Supplier 1：平均值平均值3.773.0 4.0 5.0Supplier 2：3.77n客户的需求：n目标：4.00n公差：1.00你又会选那一供应你又会选那一供应商呢商呢？19901990199519951997199719981998199919992000200019961996公司公司MotorolaMotorolaAllied SignalAllied SignalGEGEMainstream Fortune 1000Mainstream Fortune 1000-Marriott Hotels-Marriott Hotels-AIG-AIG-Dow Chemical-Dow Chemical-LG Group-LG Group-Philips-Philips+Many,Many More+Many,Many More方法论方法论DMAICDMAICDFSSDFSSBPMSBPMSSix Sigma的历史的历史Six Sigma是一个愿景是一个愿景Six Sigma的愿景是通的愿景是通过在所有工在所有工作作领域达到域达到Six Sigma水平从而提水平从而提供世界供世界级的高的高质量量产品和服品和服务使客使客户满意意Six Sigma的观念是透过一个的观念是透过一个结构化、系统化的方法，结构化、系统化的方法，提升公司各项流程的卓越运作，并了解提升公司各项流程的卓越运作，并了解无缺点的流程能使企业有突破性的改善无缺点的流程能使企业有突破性的改善与成功。与成功。?Six Sigma是一个是一个观观念念Six Sigma 是一个雄心勃勃的目是一个雄心勃勃的目标标如果流程没偏移，长期而言，如果流程没偏移，长期而言，6 Sigma 流程流程 会有低于会有低于 1 DPBO的缺陷率的缺陷率(Defects Per Billion Opportunities-每十亿个机会的缺陷数每十亿个机会的缺陷数)Six Sigma 是一个雄心勃勃的目是一个雄心勃勃的目标标美国每年美国每年1500病人病人“体内留念体内留念”(图图)http:/ 2003/1/18 华商报华商报据美国医学界一项调查显示，由于开刀医生的疏忽，每年约据美国医学界一项调查显示，由于开刀医生的疏忽，每年约有有1500名病人体内留下了各种各样的手术名病人体内留下了各种各样的手术“纪念品纪念品”，如钳，如钳子，剪刀，纱布等等。而发现这些东西的地方也是五花八门，子，剪刀，纱布等等。而发现这些东西的地方也是五花八门，大多是在腹腔、盆腔或胸腔。东西虽小，却害人不浅，许多大多是在腹腔、盆腔或胸腔。东西虽小，却害人不浅，许多病人因此患上各种并发症，流泪流血，伤口发炎，严重的甚病人因此患上各种并发症，流泪流血，伤口发炎，严重的甚至命丧黄泉。至命丧黄泉。调查称，体胖的病人发生事故的可能性更大，因为他们体内调查称，体胖的病人发生事故的可能性更大，因为他们体内有更多的空间让医生有更多的空间让医生“存存 放放”工具。一个胖子发现医生在他工具。一个胖子发现医生在他的肚子里放了一把的肚子里放了一把11英寸长的牵引钳，当时为了防止软组织英寸长的牵引钳，当时为了防止软组织碍事，医生专门用钳子移开了那些讨厌的东西，可是完事后碍事，医生专门用钳子移开了那些讨厌的东西，可是完事后竟忘了把它取出来。还有一个病人肚里藏了竟忘了把它取出来。还有一个病人肚里藏了4块纱布却浑然块纱布却浑然不觉。有的病人比较幸运，手术用品会自动找个不觉。有的病人比较幸运，手术用品会自动找个“门儿门儿”排排出体外。但是，绝大多数受害者为了出体外。但是，绝大多数受害者为了“探囊取物探囊取物”终究还得终究还得多挨一刀。多挨一刀。即使即使99.9%的精准度的精准度 造成造成Lean Six Sigma 是一个工具箱是一个工具箱(I)建構建構 一個一個Six Sigma的流程的流程變異數分析變異數分析實驗設計實驗設計-全因子全因子,部分因子部分因子高等實驗設計法高等實驗設計法-反應曲面反應曲面量測系統量測系統分析分析流程圖流程圖製程能力製程能力分析分析多變量分析多變量分析圖形法圖形法,柏拉圖柏拉圖,推移圖推移圖團隊與團隊與專案管理專案管理迴歸分析迴歸分析因果矩陣因果矩陣,魚骨圖魚骨圖失效模式分析失效模式分析,管製圖管製圖敘述統計敘述統計,統計製程品管統計製程品管 流程最佳化流程最佳化瞭解流程瞭解流程，減少變異減少變異確認可歸屬原因確認可歸屬原因Lean Six Sigma 是一个工具箱是一个工具箱(II)建構一個建構一個Lean的流程的流程後拉後拉暢流暢流/看板看板全面預防保養全面預防保養愚巧法愚巧法標準化作業標準化作業5S改善改善快速切換模快速切換模批量減少批量減少減少浪費減少浪費目視管理目視管理細胞式佈置細胞式佈置 價價 值值 流流 圗圗 文化的展開文化的展開6 標準差RecognizeDefineMeasureAnalyzeImproveControl企业KPIsVOC潜在专案专案排序Project Ys定义CTQ(Project Ys)开始展开成Process ys目标降低质量变异?6 SigmaLeanSIPOCTeam Charter6 SigmaLean动线流程图VSM_CS5S/消除浪费解答是否明显?C&E 矩阵资料收集计划图形:箱形图质方图矩阵图主效果图交互作用效果图多变量图统计分析:假设检定平均数检定比例检定变异数分析卡方检定相关性分析回归分析DOEAWOVSM_FSFlowPullAWO6 SigmaLeanPilot Run验证改善控制计划防错SPC项目移交专案实现(追踪12个月)NoYesYesNoChampionBB/GB详细流程图鉴定变异来源MSA制程能力分析Lean Six Sigma RoadmapSix Sigma达到顾客满意的要求达到顾客满意的要求顾客满意顾客满意品質品質交交期期價格價格/價值價值CTQ 關鍵品質指標關鍵品質指標CTD 關鍵交期指標關鍵交期指標CTP 關鍵價格指標關鍵價格指標產產品品CTP1 關鍵流程指標關鍵流程指標 1CTP2 關鍵流程指標關鍵流程指標 2 CTP3 關鍵流程指標關鍵流程指標 3流程流程组织目标组织目标缺陷缺陷周期周期時間時間成本成本Y-y-x流程改善之核心观念流程改善之核心观念f f 称为转换函数：称为转换函数：transfer functiontransfer functionyx1,x2,x3,xkDependent(应变数)Independent(自变数)Output(输出)Inputs(输入)Effect(结果)Cause(原因)Symptom(症状)Problem(问题)Monitor(观察)Control(控制)Six Sigma的好处的好处 对组织对组织n减少缺陷减少缺陷-短期目标短期目标(1(1年内年内)q较低的成本较低的成本q较高的客户满意度较高的客户满意度q较短的周期时间较短的周期时间q可预期的流程可预期的流程n文化变革文化变革-长期目标长期目标(2-3(2-3年年)q致力于质量、客户，以及把事情一次就做好的习惯致力于质量、客户，以及把事情一次就做好的习惯q以成为最好的而自豪以成为最好的而自豪q有标准方法来解决问题高度培训的员工有标准方法来解决问题高度培训的员工n共同语言共同语言n铭刻在组织的记忆内，成为大家的铭刻在组织的记忆内，成为大家的DNADNASix Sigma带动员工参与及激励士气：带动员工参与及激励士气：n每位员工每日工作的方式每位员工每日工作的方式n改善员工的工作成效改善员工的工作成效n个人成长与发展个人成长与发展n增加对公司产品与服务的信心增加对公司产品与服务的信心n提高员工工作能力与求职价值提高员工工作能力与求职价值n增加内部晋升的机会增加内部晋升的机会提高员工之价值提高员工之价值:年度调薪、红利、配股、晋升年度调薪、红利、配股、晋升以非正式的小组脑以非正式的小组脑力激荡方式，花力激荡方式，花5-10分钟产生一些想分钟产生一些想法与建议。法与建议。Six Sigma的好处的好处 个人个人Six Sigma的目标的目标减少缺陷减少缺陷改善产出良率改善产出良率提高顾客提高顾客满意度满意度$Six Sigma 基本概念基本概念n变异变异q标准差标准差 Sigma 水平水平q长期及短期长期及短期q偏移及漂移偏移及漂移q检查检查 不是好的对策不是好的对策n6?重点：重点：Y=f(x)nCTXs(关键关键要素要素)n潜在因素潜在因素Xsn量测量测/量测指标量测指标q流程流程能力能力q最佳能力最佳能力(Entitlement)q缺陷及缺陷及瑕疵品瑕疵品q累积成品产出率累积成品产出率(RTY)Sigma 是一个是一个变变异程度及异程度及质质量的量量的量测测指指针针m ms ss ss sUSLLSLT标准差标准差(s)是距离平均数是距离平均数(m)偏移程度的一个测量指偏移程度的一个测量指标标平均数平均数(m)标准差标准差(s)规格下限规格下限(LSL)规格上限规格上限(USL)流程目标值流程目标值(Target)一个一个 3-Sigma(3s)流程流程?一个一个 Six Sigma 流程流程USLLSLm mTs ss ss ss ss ss s一个一个 6-Sigma(6s)流程流程长期与短期长期与短期n即使是良好的流即使是良好的流程，在长时期也程，在长时期也可能会出现小的可能会出现小的变异。变异。传统上，这个长期传统上，这个长期变异定义为相对变异定义为相对短期能力短期能力1.5 s的的修正。修正。?n一个流程短期性一个流程短期性能是能是6 s，即被认，即被认为其长期性能是为其长期性能是4.5 s 的流程。的流程。时间时间预期结果预期结果流程偏移流程偏移時間時間預預期结果期结果流程漂移流程漂移時間預預期结果期结果运作点的突然变换运作点的突然变换.这可能源于零件材这可能源于零件材料批次变化料批次变化,机器间机器间的变异的变异,输入指标的输入指标的人为改变人为改变(也许是过也许是过度控制度控制?)?).等等等等漂移是指短期流程漂移是指短期流程中心点的渐变中心点的渐变.这这可能由温度变化可能由温度变化,工具磨损工具磨损,污染物污染物堆积堆积,反应物空化反应物空化等造成等造成.Six Sigma 的焦点的焦点Y=f(X)妙妙!Wow!高高!练习：练习：n你和一些朋友要去电影院你和一些朋友要去电影院.n你想看的电影在你家附近也有播放。去那一间的时你想看的电影在你家附近也有播放。去那一间的时间都相同、票价相同、座椅相同、播映时间相同，间都相同、票价相同、座椅相同、播映时间相同，那些是你通常考虑的评估准则？那些是你通常考虑的评估准则？?不同之观点不同之观点?供货商观点供货商观点(电影院电影院)Management)好吃的爆米花、零食好吃的爆米花、零食干净的地板、洗手间干净的地板、洗手间排队人少、预约订票排队人少、预约订票好的、有趣、好笑的电影好的、有趣、好笑的电影顾客观点顾客观点(看电影的人看电影的人).为什么有如此不同的两个观点存在？为什么有如此不同的两个观点存在？票房收入票房收入特许销售特许销售人力成本人力成本利润报告利润报告其它其它.安全安全-财产财产安全安全人身人身交通、停车场交通、停车场流程图是一个输入起点流程图是一个输入起点藉由对流程之观察与藉由对流程之观察与,我们得以探讨变异之影响我们得以探讨变异之影响来源来源,藉以改善。藉以改善。错误零件造成的失败错误零件造成的失败错误零件造成的失败错误零件造成的失败流程繼續流程繼續標籤明細標籤明細與規定相與規定相比較比較 零件編號與計劃相比零件編號與計劃相比按排程組裝按排程組裝部件部件移至下一流移至下一流程程隐形工厂隐形工厂错选部件放错选部件放在一边以被在一边以被取代取代错选编组放错选编组放在一边以被在一边以被取代取代流程繼續流程繼續標簽明細標簽明細與規定相與規定相比較比較 零件編號與零件編號與計劃相比計劃相比按計排程裝按計排程裝部件部件 移至一下流程移至一下流程错误零件造成的失败错误零件造成的失败错误零件造成的失败错误零件造成的失败隐形工厂隐形工厂 所有超过为客户交付良好服务所必所有超过为客户交付良好服务所必需执行的作业，不必要的作业需执行的作业，不必要的作业 (成本、产出率等成本、产出率等)。Six Sigma 量量测测指指标标n制程能力制程能力(Capability)q制程规格与制程变异的比值制程规格与制程变异的比值q用用 Cpk、Ppk、Sigma-水平、水平、Z-值来计算值来计算n应有能力应有能力(Entitlement)q应有能力是基于制程设计的潜在最佳流程能力应有能力是基于制程设计的潜在最佳流程能力q实际上，应有能力可估计如下：实际上，应有能力可估计如下：n短期观察到的流程最佳表现短期观察到的流程最佳表现n相似制程中最佳短期性能的观测相似制程中最佳短期性能的观测n扣掉特殊变异后的性能扣掉特殊变异后的性能Six Sigma量量测测指指标标n瑕疵品瑕疵品Defective(不是一个好的不是一个好的 6 Sigma 指标指标)q任何产品至少会有一个缺点任何产品至少会有一个缺点n缺陷缺陷Defectq制程中的一个不符合规格的产出制程中的一个不符合规格的产出n单元缺陷率单元缺陷率(DPU)n移动产出率移动产出率(RTY)：累积成品产出率：累积成品产出率q所有子流程的累积良率所有子流程的累积良率Six Sigma 之特色之特色q有实质效益之项目有实质效益之项目Six-Sigma 要要有有可可衡衡量量之之结结果果，每每一一项项目目均均必必须须有有实实质质的的收收入或节约入或节约 (财务人员的参与项目为一特色财务人员的参与项目为一特色)。q基础结构之建立基础结构之建立包含包含MBB、BB、GB、Champion之训练，之训练，每一成员之角色及职责均有明确定义。每一成员之角色及职责均有明确定义。Champion：提供：提供BB在管理上之资源，协助解决管理上之问题在管理上之资源，协助解决管理上之问题BB(Black Belt)：项目之领导人：项目之领导人GB(Green Belt)：协助：协助BB执行项目执行项目MBB(Master Black Belt)：提供：提供BB在统计方法及项目执行之咨询及协助在统计方法及项目执行之咨询及协助q高阶经营管理人员的积极参与高阶经营管理人员的积极参与q大量的训练大量的训练q采用严谨的做法采用严谨的做法(DMAIC)q项目可以快速完成项目可以快速完成(3至至6个月个月)q重视顾客与流程重视顾客与流程q完善的统计分析手法完善的统计分析手法q数据驱动的做法必须仰赖统计分析数据驱动的做法必须仰赖统计分析Six Sigma 之特色之特色Six Sigma 之训练模式之训练模式q以项目为基础以项目为基础项项目目与与组组织织的的财财务务基基线线(bottom line)要要求求连连结结，才才易易受受到到组组织织与接受训练者的重视。与接受训练者的重视。q强调实务应用强调实务应用Six-Sigma 训训练练着着重重于于如如何何应应用用工工具具来来改改善善流流程程，而而不不是是在在于于工具本身。工具本身。q计算机与软件的广泛应用计算机与软件的广泛应用学习者有更多的时间学习方法的应用及解释结果。学习者有更多的时间学习方法的应用及解释结果。q改善手法的准则或指示改善手法的准则或指示(road map)这这些些手手法法的的指指示示，将将各各种种工工具具连连结结在在一一起起，并并将将各各种种工工具具与与问题改善或流程改善程序整合。问题改善或流程改善程序整合。Six-Sigma 与传统品管系统之差异与传统品管系统之差异q采用由上而下采用由上而下(top-down)的做法的做法组织运作的优先次序，需由高阶主管决定。组织运作的优先次序，需由高阶主管决定。q评估顾客满意的标准与评量企业获利能力的标准一致评估顾客满意的标准与评量企业获利能力的标准一致避免造成质量投资浪费。避免造成质量投资浪费。q接受小幅改善但也接受遽变接受小幅改善但也接受遽变(流程的重新设计流程的重新设计)q以财务绩效评量改善之成果以财务绩效评量改善之成果q质量改善项目由专业人员负责质量改善项目由专业人员负责q质量改善项目由质量改善项目由“非品管部门非品管部门”发起发起Six-Sigma成功关键因素成功关键因素1.展开计划展开计划(Deployment Plan)Six-Sigma 需需要要有有定定义义清清楚楚之之展展开开(行行动动)计计划划，包包含含基基础础建建设设、训练、奖励等。训练、奖励等。有人说：有人说：2.经营管理者的积极参与经营管理者的积极参与管理者投入的时间管理者投入的时间、精力、资源分配及行为。、精力、资源分配及行为。3.专案之选择专案之选择对顾客之影响；获利之影响。对顾客之影响；获利之影响。4.项目审查项目审查(review)机制机制给予项目人员平稳的压力，是否遵守给予项目人员平稳的压力，是否遵守 Six-Sigma 之策略，工具、手之策略，工具、手法是否妥当运用。法是否妥当运用。Six-Sigma是一个有展开计划之TQM5.项目之追踪项目之追踪追追踪踪已已完完成成之之项项目目的的累累积积成成效效、注注意意已已停停摆摆之之项项目目、知知识识与与经验的累积。经验的累积。6.技术支持技术支持MBB之技术支持，多少位之技术支持，多少位MBB？7.全职资源全职资源无无单单一一答答案案，视视情情况况而而定定。考考虑虑是是否否有有主主要要竞竞争争威威胁胁、获获利利能能力力之之威威胁胁、新新产产品品之之导导入入、主主要要产产品品或或服服务务之之重重新新设设计计、产品在市场被接受程度、改善目标及时间表。产品在市场被接受程度、改善目标及时间表。8.训练训练Six-Sigma成功关键因素成功关键因素9.沟通倡导沟通倡导让让每每一一位位员员工工感感觉觉是是 Six-Sigma 项项目目之之一一份份子子，而而非非旁旁观观者者。让让员员工工了了解解：何何谓谓 Six-Sigma、组组织织为为甚甚么么开开始始推推行行 Six-Sigma、展展开开计计划划内内容容、训训练练计计划划内内容容、将将获获得得何种效益、对顾客之冲击及影响。何种效益、对顾客之冲击及影响。10.激励措施激励措施金钱鼓励、与升迁结合。金钱鼓励、与升迁结合。11.发展供货商计划发展供货商计划使供货商参与使供货商参与 Six-Sigma 计划。计划。Six-Sigma成功关键因素成功关键因素二二.6 标准差三个发展阶段的策略思维标准差三个发展阶段的策略思维MAIC,DMAIC,KPI-DMAIC變革變革時間時間變革的歷程變革的歷程第一階段第一階段-活動活動簡化工作、建立信心簡化工作、建立信心第二階段第二階段 過程過程透過快速、簡單及企透過快速、簡單及企業績效的改善，業績效的改善，建立貢獻的意識建立貢獻的意識第三階段第三階段 文化文化成為地球上最具成為地球上最具生產力的企業生產力的企業開始開始快速達成快速達成增加動能增加動能跨部門的問題跨部門的問題成為文化的一成為文化的一部分部分內化成為流程中內化成為流程中的一部分的一部分 文化的展開文化的展開6 標準差Lean Six Sigma RoadmapLean Six Sigma RoadmapRecognizeDefineMeasureAnalyzeImproveControlChampionBB/GB企業KPIsVOC潛在專案專案排序Project Ys定義CTQ(Project Ys)開始展開成Process ys目標降低品質變異?6 SigmaLeanSIPOCTeam Charter6 SigmaLean動線流程圖VSM_CS5S/消除浪費解答是否明顯?C&E 矩陣資料收集計畫圖形:箱形圖質方圖矩陣圖主效果圖交互作用效果圖多變量圖統計分析:假設檢定平均數檢定比例檢定變異數分析卡方檢定相關性分析迴歸分析DOEAWOVSM_FSFlow Pull AWO6 SigmaLeanPilot Run驗證改善控制計畫防錯SPC專案移交專案實現(追蹤12個月)NoYesYesNo詳細流程圖鑑定變異來源MSA製程能力分析KPI Flow down?从上而下从上而下,?Work out 合力促进合力促进?由下而上由下而上KPI Flow down:Procedure:1.公司使命公司使命 任务任务 与短中长期目标与短中长期目标2.SWOT 分析分析3.确定策略及年度目标确定策略及年度目标?“?已有已有 IMG GM/协理的协理的 KPI?(A)4.资源点检资源点检:?以下需各部们协助以下需各部们协助?(B)1).组织组织 人力人力?盘点盘点(HR 协助协助)2).资产盘点,?(FIN 协助)3).营业额比例营业额比例(by 客户客户,产品产品,机型机型etc.),4).成本成本 费用展开费用展开(FIN 协助协助)5).VOC:From customer,Sales,QRA6).QRA map by BG,bu.(QRA 协助协助)7).Function KPI 展开展开 结果结果8).现象展开现象展开,by customer,product,question,?etc.9).过去发生的问题过去发生的问题,提案提案.合力促进 Work-out 流程图产生构想产生构想产生构想产生构想整合构想整合构想整合构想整合构想分析选择分析选择分析选择分析选择试行验证试行验证试行验证试行验证排除障碍排除障碍排除障碍排除障碍q脑力激荡q多向思考q挑战规则q親合圖q樹狀圖q記事板q名目群體法p 表決p 實用量表p 配對比較p 排序技巧p 影響/努力矩陣q決策矩陣:因果矩陣q力場分析qFMEAq行動計畫q試行檢查表q改善結果驗證q技術-政治-文化 分析q利益關係人(Stakeholder)分析q溝通計畫合力促进流程使用工具箱工具什么时候介绍工具什么时候介绍脑力激荡(Brainstorming)定义阶段/2.1配对比较AWO 2.2脑力激写(Brainwriting)AWO 2.1排序技巧AWO 2.2亲合图定义阶段/2.1影响/努力矩阵AWO 2.3多向思考/鱼骨图AWO 2.1因果矩阵量测阶段/2.3挑战规则AWO 2.1力场分析定义阶段/2.4树形图定义阶段/2.2FMEA/DOE分析/改善阶段表决AWO 2.2行动计划AWO 2.4实用量表AWO 2.2试行检查表AWO 2.4记事板(Storyboarding)AWO 2.2技术-政策-文化分析AWO 2.5名目群体法AWO 2.2利益关系人分析AWO 2.5Pareto 分析定义阶段沟通计划AWO 2.53.6 标准差标准差 与与 质量体系质量体系,4.Lean,SCM 文化的展開文化的展開6 標準差-通过检验维持质量通过检验维持质量通过检验维持质量通过检验维持质量-缺乏质量意识和缺乏质量意识和缺乏质量意识和缺乏质量意识和专业知识-对质量的要求仅限对质量的要求仅限对质量的要求仅限对质量的要求仅限于废品率和返工率-高层管理层不参与高层管理层不参与高层管理层不参与高层管理层不参与质量活动Top performance in quality managementTop performance in quality managementLevelLevel 检验级检验级 LevelLevel 质量保证级质量保证级 Level Level 预防级预防级 Level Level 完美级完美级 质量的质量的4 4个等级个等级-质量保证活动贯穿质量保证活动贯穿质量保证活动贯穿质量保证活动贯穿生产过程-注重生产过程的稳定性注重生产过程的稳定性注重生产过程的稳定性注重生产过程的稳定性-品质保证职能集中品质保证职能集中品质保证职能集中品质保证职能集中-有较明晰的质量目标有较明晰的质量目标有较明晰的质量目标有较明晰的质量目标-质量保证有专业人员质量保证有专业人员质量保证有专业人员质量保证有专业人员来处理-注重开发阶段注重开发阶段注重开发阶段注重开发阶段-大量采用大量采用大量采用大量采用“质量设计质量设计质量设计质量设计”和“预防措施”-注重质量问题注重质量问题注重质量问题注重质量问题“源头源头源头源头”的根本解决-将品质职责授权到将品质职责授权到将品质职责授权到将品质职责授权到所有 职能领域-引入引入引入引入“跨职能工作组跨职能工作组跨职能工作组跨职能工作组”参与开发过程-高层管理者设定零缺陷高层管理者设定零缺陷高层管理者设定零缺陷高层管理者设定零缺陷的质量目标-各部门和层次各自制定各部门和层次各自制定各部门和层次各自制定各部门和层次各自制定零缺陷质量目标-最高管理者参与质量最高管理者参与质量最高管理者参与质量最高管理者参与质量改进活动.-质量改进不仅针对设计质量改进不仅针对设计质量改进不仅针对设计质量改进不仅针对设计,扩展到所有部门形成核心企业文化 文化的展開文化的展開6 標準差还记得吗还记得吗?-Lean Six Sigma RoadmapRecognizeDefineMeasureAnalyzeImproveControlChampionBB/GB企業KPIsVOC潛在專案專案排序Project Ys定義CTQ(Project Ys)開始展開成Process ys目標降低品質變異?6 SigmaLeanSIPOCTeam Charter6 SigmaLean動線流程圖VSM_CS5S/消除浪費解答是否明顯?C&E 矩陣資料收集計畫圖形:箱形圖質方圖矩陣圖主效果圖交互作用效果圖多變量圖統計分析:假設檢定平均數檢定比例檢定變異數分析卡方檢定相關性分析迴歸分析DOEAWOVSM_FSFlow Pull AWO6 SigmaLeanPilot Run驗證改善控制計畫防錯SPC專案移交專案實現(追蹤12個月)NoYesYesNo詳細流程圖鑑定變異來源MSA製程能力分析 文化的展開文化的展開6 標準差1.適用範圍2.參考標準3.術語與定義4.品質管理體系 4.1總要求 4.2文件要求5.管理職責 5.1管理承諾 5.2以顧客為關注焦點 5.3質量方針 5.4策劃 5.5職責,權限和溝通 5.6管理評審6.資源管理 6.1資源提供 6.2人力資源 6.3基礎設施 6.4工作環境ISO9001要素要素(2000年版年版)依依ISO指導原則自已造指導原則自已造流程流程/規定規定/表單等表單等自已照自己的規定執行自已照自己的規定執行由第三者認証公司審核過關由第三者認証公司審核過關取得合格証取得合格証定期稽核以維護系統定期稽核以維護系統7.產品實現 7.1產品實現的策劃 7.2與顧客有關的過程 7.3設計與開發 7.4採購 7.5生產和服務提供 7.6監視和測量裝置的控制8.量測、分析及改進 8.1總則 8.2監視和測量 8.3不合格品控制 8.4數據分析 8.5改進 文化的展開文化的展開6 標準差CTQDeliveryQFD/APQPOBA/OQCFMEASOP/SIPControlPlanPP2APMSASPCIQCIPQC1.Calibration2.Gauge R%RManagement AuditingUnconforming QC 7 QC 7 TOOLSTOOLS TQMTQMTS16949,CPK=1.67 文化的展開文化的展開6 標準差质量管理体系的持续改进顾客要求管理职责资源管理测量、分析和改善产品实现顾客满意产品/服务增值活动信息流以过程为基础的质量管理模式 文化的展開文化的展開6 標準差质量价值链质量价值链(Customre-OEM/ODM-V)新产品研发新产品研发(DQA)量化生产量化生产(MQA)客户质量服务客户质量服务(CQA)客户客户(SQE)先先期进入的期进入的 DR/QMP样品批准样品批准SQE 工厂审计程序批准工厂审计程序批准成果回顾成果回顾(AFR/QBR)Design ReviewDVT-Reliability TestFirmware TestCompatible TestSafety TestSimulation TestDocument ControlISO SystemTroubleshooting Sys.Sub-con Mgt.IQC/FQC/IPQCCross-functional QIP供货商供货商(VQA)CCR/RMAEVTPVTOBAORTQuality Report/QIS-WebFA&CARQIPAVLTraining/DisciplineDCN/ECNData&CommunicationData&CommunicationData&CommunicationData&Communication供貨供貨商商资格验证资格验证供貨供貨商商稽核稽核JQR供貨供貨商商定额定额(QDCST)&QBRCAR Follow-upFA databaseFMEA/FAIProcess Cpk Study 文化的展開文化的展開6 標準差VQM 质量系统流质量系统流新供应的资格共享质量需求元素质量合同检验 交换质量目标实施正确的方案发现改进项目回顾供应商表现监视供应商QS执行情况监视市场反映情况安全实施创造 质量管理计划监视供应链情况季度商业回顾经验总结新程序/产品资格认证表现项目改进新的供应商选择CTA/CTF 回顾四四.6 标准差标准差 的的提案提案,执行执行,与追踪与追踪1.为何需要为何需要6 标准差标准差1.客户趋动客户趋动,客户的声音客户的声音(Dell,Motorola,消费者消费者)2.建立客户导向建立客户导向/质量导向的文化质量导向的文化3.解决问题的共同语言解决问题的共同语言4.企业文化的改变企业文化的改变:建立建立6 标准差的文化标准差的文化5.加强企业竞争力加强企业竞争力为何是为何是 6 标准差标准差?外部外部:客户的驱动及持续的改善行业中竞争力内部内部:提升企业竞争力决对领先我们需要突破提升能力2.6 标准差效果的企业标竿收益收益利润利润成本降低成本降低良率改善良率改善制程生产工时制程生产工时公司名称公司名称MotorolaGESolectronFoxconnCompalUSIBenQ(利用利用 TQM 改善改善)LiteOn6 标准差标准差 in GE Cost&Benefit 成本与成本与效益效益Best Practice of 6 标准差标准差-GEBefore 6 标准差标准差:Speed,Cost?Quality With 6 标准差标准差 :Quality?Speed,Cost6 标准差标准差 Enable -Common Language/Tools -Seeded 6 Leadership -Seeded 6 LeadershipKey Success Factor?Top Down&Link with Career Plan-In 2003,GE set the goal-more than 40%of 执行者执行者 leadership to be BB certified.-MBB/BB link with personal career plan.-Dedicated MBB/BB is a 2-3 years job function and ready for future promotion.-New hired employee has to accept 6 标准差标准差 training courses and pass exam within the first yearManagement Mindset Change!Management Mindset Change!文化的展開文化的展開6 標準差6 规划架构图1 1 年年 1 1年年 3-1 1年年2 2年年彻底解决彻底解决现有问题现有问题有效执行有效执行企业策略企业策略成功改造成功改造企业文化企业文化员工满意员工满意客户忠诚客户忠诚 文化的展開文化的展開6 標準差阶段一阶段一(基础建设基础建设)阶段二阶段二(组织深耕组织深耕)阶段三阶段三(平行扩展平行扩展)阶段四阶段四(建立学习型组建立学习型组织织)训练训练重点重点1.1.执行者执行者2.Champion2.Champion3.3.黑黑/绿带绿带1.1.黑黑/绿带绿带2.2.绿带讲师绿带讲师3.3.精简制造精简制造1.1.黑黑/绿带绿带2.DFSS2.DFSS3.3.黑带讲师黑带讲师1.1.黑黑/绿带绿带2.DFSS2.DFSS3.3.黑带讲师黑带讲师4.TRIZ4.TRIZ时程时程12 12 个月个月1212个月个月1212个月个月2 2年以上年以上(永续经营永续经营)结果结果n增加生产力增加生产力n制程能力改善制程能力改善n消除隐形工厂消除隐形工厂(non-(non-productive productive operation)operation)n降低营运风险，降低营运风险，提升获利能力提升获利能力n缩短响应市场缩短响应市场 速度时间速度时间n彰显财务效益彰显财务效益n提高顾客忠诚度提高顾客忠诚度n提高员工忠诚度提高员工忠诚度强化整体竞争力强化整体竞争力n新附加价值产品新附加价值产品n最佳化的流程最佳化的流程n前瞻与领先前瞻与领先系统系统与与架构架构n制定升迁制定升迁,奖励制度奖励制度n财务认定办法财务认定办法n内部内部ITIT系统连结系统连结nQC7 Tools,CQEQC7 Tools,CQEn生涯路线重新界生涯路线重新界定定n流程能力的数据流程能力的数据库库nCQE,CQM,LeanCQE,CQM,Leann建立良好创新组织体系建立良好创新组织体系.-设计创新设计创新-质量创新质量创新n六标准差