人事部HR招聘面试测评计划方案 2招聘与配置.ppt

招招聘聘与与配配置置人员招聘的程序人员招聘的程序确确定定职职位位空空缺缺制制定定招招聘聘计计划划选选择择招招聘聘渠渠道道选选择择招招聘聘方方法法发发布布招招聘聘信信息息心心理理测测验验签签定定劳劳动动合合同同回回收收招招聘聘资资料料面面试试审审查查应应聘聘材材料料笔笔试试测测试试中中心心情情景景模模拟拟评评价价招招聘聘结结果果制制定定人人事事决决策策招聘过程管理招聘过程管理（一）招聘目标人员招聘的目标是为了及时满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺。最直接的目的是获得企业所需要的人，并降低招聘成本，规范招聘行为，确保人员质量等。（二）招聘前提1.人力资源规划：主要是进行人员需求分析与预测，决定预计招聘的职位与部门数量、时限、类型等因素。工作描述与工作说明书：录用的主要参考依据。招聘过程管理招聘过程管理3、招聘的过程。主要包括：（1）招募。了解合格应聘者来源、吸引合格应聘者方法、招聘信息的发布、接受申请等。（2）选择。资格审查、初选、笔试、面试、情境模拟和心理测评等。（3）录用。做出录用决策、发录用通知书、办理录用手续、员工的初步安置、试用、正式录用等。（4）评估。招聘成本评估、招聘质量评估等。第一节第一节 员工素质测评标准体系的构建员工素质测评标准体系的构建一、员工素质测评的基本原理一、员工素质测评的基本原理P72（一）个体差异原理（二）工作差异原理（三）人岗匹配原理人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配。二、员工素质测评的类型二、员工素质测评的类型P74（一）选拔性测评以选拔优秀员工为目的1、强调测评的区分功能2、测评标准刚性强3、测评过程强调客观性4、测评指标具有灵活性5、结果体现为分数或等级（二）开发性测评以开发员工素质为目的的测评，针对测评结果提出开发建议。（三）诊断性测评以了解现状或查找根源为目的的测评1、测评内容或者十分精细（查找原因），或者全面广泛（了解现状）2、结果不公开3、有较强的系统性（四）考核性测评以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度为目的的测评。1、概括性2、结果要求有较高的信度与效度三、员工素质测评的主要原则三、员工素质测评的主要原则P74（一）客观测评与主观测评相结合（二）定性测评与定量测评相结合（三）静态测评与动态测评相结合（四）素质测评与绩效测评相结合（五）分项测评与综合测评相结合四、员工素质测评量化的主要形式四、员工素质测评量化的主要形式P76（一）一次量化与二次量化1、当一、二作序数词解释时，一次量化是指对素质测评的对象进行直接的定量刻画。一次量化一般具有明显的数量关系。二次量化指对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先进行定性描述后再定量刻画的量化形式。2、当一、二作基数词解释时，一次量化是指素质测评的量化过程可以一次性完成。素质测评的最后结果可以由原始的测评数据直接综合与转换。二次量化指整个素质测评量化过程要分两次计量才能完成。见表21四、员工素质测评量化的主要形式四、员工素质测评量化的主要形式P76（二）类别量化与模糊量化二者同属二次量化。类别量化就是把素质测评对象划分到事先确定的几个类别中去，然后给每个类别赋予不同的数字。每个测评对象仅属于一个类别。分数在这里只起符号作用，无大小之分。模糊量化则要求把素质测评对象同时划分到事先确定的每个类别中去，根据该对象的隶属程度分别赋值。四、员工素质测评量化的主要形式四、员工素质测评量化的主要形式（三）顺序量化、等距量化与比例量化P77顺顺序序量量化化一般是先依据某一素质特征或标准，将所有素质测评对象两两比较排成序列，然后给每个测评对象一一赋予相应的顺序数值。等等距距量量化化不但要求素质测评对象的排列有强弱、大小、先后等顺序的关系，而且要求任何两个素质测评对象间的差异相等，然后在此基础上才给每个测评对象一一赋值。比比例例量量化化更进一步，不仅要求素质测评的排列有顺序等距关系，而且还要存在倍数关系。四、员工素质测评量化的主要形式四、员工素质测评量化的主要形式（四）当量量化P78就是先选择某一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的转化，对它们进行近似同类同质的量化。如权重。五、素质测评标准体系五、素质测评标准体系P79（一）素质测评标准体系的要素1、标准指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。它有三种表达方式：(1)评语短句式(2)设问提示式(3)方向指示式五、素质测评标准体系五、素质测评标准体系（一）素质测评标准体系的要素2、标度P80对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。量词式标度等级式标度数量式标度定义式标度综合式标度 五、素质测评标准体系五、素质测评标准体系（一）素质测评标准体系的要素3、标记P81即对应于不同标度(范围、强度和频率)的符号表示，通常用字母、汉字或数字来表示。见表24 五、素质测评标准体系五、素质测评标准体系（二）测评标准体系的构成P81横向结构是指将需要测评的员工的素质的要素进行分解，并列出相应的项目；纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为特征或表征进行描述与规定，并按层次细分。1、测评标准体系的横向结构(1)结构性要素身体素质 心理素质(2)行为环境要素(3)工作绩效要素五、素质测评标准体系五、素质测评标准体系（二）测评标准体系的构成2、测评标准体系的纵向结构P82测评内容测评内容。内容分析最好借助于内容分析表来进行。见25测测评评目目标标。是素质测评中直接指向的内容点。如品德中的诚实、正值、谦虚等。测评目标的确定主要依据测评的目的与工作职位的要求。测评指标测评指标。它是素质测评目标操作化的表现形式。总之，测评内容是测评所指向的具体对象与范围，测评目标是对测评内容的明确规定，测评指标则是对测评目标的具体分解。五、素质测评标准体系五、素质测评标准体系（三）测评标准体系的类型P841、效标参照性标准体系2、常模参照性指标体系六、品德测评法六、品德测评法P84（一）FRC品德测评法（二）问卷法（三）投射技术投射技术的特点：1、测评目的的隐蔽性2、内容的非结构性与开放性3、反应的自由性六、品德测评法六、品德测评法P84七、知识测评七、知识测评P85美国教育学家布卢姆提出认知目标六层次：1、知识2、理解3、应用4、分析5、综合6、评价八、能力测评八、能力测评P861、一般能力测评2、特殊能力测评3、创造力测评4、学习能力测评一、企业员工素质测评的具体实施一、企业员工素质测评的具体实施P86(一一)准备阶段准备阶段1、收集必要的资料2、组织强有力的测评小组3、测评方案的制定确定被测评对象范围和测评目的设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准编制或修订员工素质能力测评的参照标准 选择合理的测评方法人事测评方法通常采用四个指标，即效度、公平程度、实用性和成本一、企业员工素质测评的具体实施一、企业员工素质测评的具体实施P86(二二)实施阶段实施阶段1、测评前的动员2、测评时间和环境的选择3、测评操作程序报告测评指导语具体操作回收测评数据一、企业员工素质测评的具体实施一、企业员工素质测评的具体实施(三三)测评结果调整测评结果调整P90P901、引起测评结果误差的原因测评指标体系和参照标准不明确晕轮效应近因误差 感情效应 参评人员训练不足2、测评结果处理的常用分析方法集中趋势分析离散趋势分析相关分析 因素分析3、测评数据处理一、企业员工素质测评的具体实施一、企业员工素质测评的具体实施(四四)综合分析测评结果综合分析测评结果P92P921、测评结果的描述数字描述文字描述2、员工分类调查分类标准数学分类标准3、测评结果分析方法要素分析法。结构分析、归纳分析、对比分析综合分析法 曲线分析第二节第二节 面试的组织与实施面试的组织与实施一、面试的内涵一、面试的内涵P100面试的特点1、以谈话和观察为主要工具2、面试是一个双向沟通的过程3、面试具有明确的目的性4、面试是按照预先设计的程序进行的5、面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的结构化面试与非结构化面试结构化面试与非结构化面试P100结构化面试又称规范化面试，是指依照预先确定的题目、程序和评分标准进行面试，要求做到程序的结构化、题目的结构化和评分标准的结构化。非结构化面试是指在面试中事先没有固定的框架结构，也不使用有确定答案的固定问题的面试。面试的基本程序面试的基本程序P101(一)面试的准备阶段1、制定面试指南面试团队的组建面试准备面试提问分工和顺序面试提问技巧面试评分办法2、准备面试问题确定岗位才能的构成和比重 提出面试问题3、评估方式确定 确定面试问题的评估方式和标准确定面试评分表4、培训面试考官 面试的基本程序面试的基本程序P101(二)面试的实施阶段1、关系建立阶段2、导入阶段3、核心阶段4、确认阶段5、结束阶段面试的基本程序面试的基本程序P101(三)面试的总结阶段1、综合面试结果综合评价面试结论 2、面试结果的反馈了解双方更具体的要求关于合同的签订对未被录用者的信息反馈3、面试结果的存档(四)面试的评价阶段 面试中的常见问题面试中的常见问题P107 P107 1、面试目的不明确2、面试标准不具体3、面试缺乏系统性4、面试问题设计不合理直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题 多项选择式的问题 5 5、面试考官的偏见面试考官的偏见P108 P108 第一印象 也称为首因效应，即面试考官根据开始甚至是面试前从资料中得到的印象对应聘者作出评价对比效应 即面试考官相对于前一个接受面试的应聘者来评价目前正在接受的应聘者的倾向晕轮效应 “以点代面”从某一优点或缺陷出发去评价应聘者的其他方面录用压力 当上级对招聘结果有定额要求时，考官对应聘者的评价就会偏高。或由于时间紧迫，为完成任务不得不加快速度，急于求成 面试中的常见错误改进面试中的常见错误改进 消除上述面试中常见的错误，提高面试效果的方法是对面试工作人员进行培训，并尽可能在面试前做好准备，采用结构完整的面试。面试的实施技巧面试的实施技巧 1、充分准备2、灵活提问3、多听少说4、善于提取要点5、进行阶段性总结6、排除各种干扰7、不要带有个人偏见8、在倾听时注意思考9、注意肢体语言沟通面试的主要内容（补）（1）仪表风度。这是指应试者的体格外貌、穿着举止以及精神状态等。（2）求职动机与工作期望。了解求职者为何希望来本单位工作，对哪种职位最感兴趣，在工作中追求什么，判断本单位所能提供的职位或工作条件能否满足其工作要求和期望。（3）专业知识与特长。了解应试者掌握专业知识的深度和广度，其专业知识与特长是否符合所要录用职位的专业要求，做为对专业知识笔试的补充。（4）工作经验。这是面试过程中所要考察的重点内容。此项内容，是通过了解应试者的工作经历，来查询其过去工作的有关情况，以考察其所具有的实践经验和程度。通过考察工作经验，主试人还可考察出报考人的责任感、主动精神、思维能力以及遇到紧急情况的理智状况。（5）工作态度。这里面有两层含义：一是了解报考者过去对工作、学习的态度；二是对要报考的职位的态度。面试的主要内容（6）事业进取心。事业心、进取心强烈的人，一般都确立有事业上的奋斗目标，并为之而积极努力。表现在工作上兢兢业业、刻意追求、不安于现状，努力把工作做好，工作中常有创新；进取心不强或没有什么进取心的人，必然是无所事事、安于现状，不求有功，但求能敷衍了事，因此对什么事都不热心。这样的人是难以做好本职工作的。（7）语言表达力。面试中被试者是否能对主试所提的问题能够通过分析抓住事物本质，并且说理透彻、分析全面、条理清晰。（8）综合分析能力。面试中被试者是否能对主试所提的问题能够通过分析抓住事物本质，并且说理透彻、分析全面、条理清晰。（9）反应能力。反应能力，即头脑的机敏程度。面试时，报考人对主持人所提问题能否迅速、准确地理解并尽快做出相应的回答而且答案简练、贴切、反映出他头脑的机敏程度的高低。面试的主要内容（10）自我控制能力。在面试中，对管理阶层人才的考选，自我控制能力的考察也是一项重要内容，一方面，在遇到上级批评指责、工作有压力或是个人利益受到冲击时，能够克制、容忍、理智地对待，不致因情绪的波动而影响工作；另一方面干工作要有耐心和韧劲。（11）人际交往倾向及与人相处的技巧。（12）精力和活力。（13）兴趣与爱好。被试者休闲时间爱好从事哪种活动，喜欢阅读哪些书籍以及喜欢什么样的电视节目，有什么样的嗜好等，可以了解一个人的兴趣与爱好，这对录用后的职位安排同样也是有益的。员工招聘时应注意的问题员工招聘时应注意的问题P111P111 （1）简历并不能代表本人（2）工作经历比学历重要（3）不要忽视求职者的个性特征（4）让应聘者更多地了解组织（5）给应聘者更多的表现机会（6）注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者（7）关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者）（8）慎重做出决定（9）考官要注重自身的形象结构化面试问题的类型结构化面试问题的类型P113P113 （1）背景性问题（2）知识性问题（3）思维性问题（4）经验性问题（5）情景性问题（6）压力性问题（7）行为性问题行为描述面试的运用行为描述面试的运用（BD）P114P114（一）行为描述面试的实质一般来说，面试考官通过行为描述面试要了解两方面的信息：1.应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展所采取的行为模式。2 了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。行为描述面试的实质1、用过去的行为预测未来的行为2、识别关键性的工作要求3、探测行为样本（二）行为描述面试的假设前提行为描述面试的前提假设前提：A.一个人过去的行为能预示其未来的行为B.说和做是截然不同的两码事即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对未来表现的承诺行为描述面试的运用行为描述面试的运用（BD）P114P114（三）行为描述面试的要素在进行行为描述面试时，面试考官应把握住4个关键的要素1、情景2、目标3、行动4、结果提出有关行为的问题提出有关行为的问题 与行为有关的问法与行为有关的问法z举一个当你的例子。z讲述一下你的具体例子。z你有过的经历？讲述一下这样的经历。与行为无关的问法与行为无关的问法M你对有何看法？M如果你会怎样做？M。如果是你，你也许会怎样做？”提出有关行为的问题提出有关行为的问题 理论性问题、引导型问题和行为性问题面试提问时应注意的问题（补）1、避免提出引导性的问题。面试的一个重要目的是了解应试者的真实情况和不受他人影响的反应，因此要注意避免暗示性或诱导性问题。例如诸如“我刚才说的工作不是很有意思吗？”或“如果你的领导是一位女同志，你不会反对吧？”以及“这个工作比较艰苦，你喜欢艰苦的工作吗？”等等，这些提问都带有应试者的主观色彩，很难得到应试者的真实回答。2、有意提问一些矛盾的问题，引导应聘者做出可能矛盾的回答，来判断应聘者是否在面试中隐瞒了真实情况。3、通过恰当的方式了解应聘者的求职动机。4、所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可马上提问，并及时做好记录。面试问题举例面试问题举例举例：举例：如某人力资源总监助理的职位空缺，其职责之一是：对应聘者进行面试，并将合适的候选人推荐给合适的部门。根据这项职责，可以设计以下问题：1、“请举一个例子说明你是怎样对应聘者进行面试的。面试之前你要进行哪些准备活动？面试的过程是怎样的？你是怎样做出判断的？”2、“你是否经常向用人部门的负责人推荐人选？请讲述某一次你所推荐的人选被用人部门拒绝的经历，你是怎样处理这件事情的？”3、“你是否遇到过与用人部门的负责人在对一个候选人的判断上产生分歧的时候，你是怎样处理的？”4、“能不能告诉我你所遇到的最难得出结论的候选人，具体的情况是怎样的？你是怎样做的？”这些基本的面试问题不宜过多，而且这些问题最好是开放式的问题，能够让面试考官从应聘者的回答中引发出更多的问题。仔细倾听应聘者的回答，可以找到很多值得进一步追问的问题。基于选拔性素质模型的结构化面试步骤基于选拔性素质模型的结构化面试步骤P115(一)构建选拔性素质模型1、组建测评小组2、从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本3、对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征4、将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表5、将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型基于选拔性素质模型的结构化面试步骤基于选拔性素质模型的结构化面试步骤P115(二)设计结构化面试提纲实际上是结构化面试过程中所要提问的问题的设计，它的主要依据是选拔性素质模型。步骤如下：1、将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标2、请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷3、将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性4、编写结构化面试大纲(三)制定评分标准及等级评分表 基于选拔性素质模型的结构化面试步骤基于选拔性素质模型的结构化面试步骤P117(四)培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度(五)结构化面试及评分(六)决策群体决策法的组织实施群体决策法的组织实施P123一、建立招聘团队确定各个招聘人员的评价权重。见表232二、实施招聘测试三、做出录用决策见表233、234、225第三节第三节 无领导小组讨论的组织与实施无领导小组讨论的组织与实施评价中心的含义评价中心的含义P125评价中心是从多个角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。它使用多种测评技术，通过多名测评师对个体在特定的测评情境中表现出的行为做出判断，然后将所有测评师的意见通过讨论或统计的方法进行汇总，从而得出对个体的综合评估。评价中心技术被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具。评价中心技术主要包括：公文筐测试、无领导小组讨论法、角色扮演法、管理游戏、案例分析等公文处理模拟法，也叫公文筐测试公文处理是情景模拟的一种主要的形式。公文一般由文件、备忘录、电话记录、上级指示、调查报告、请示报告等组成。在被试者受试前，应该向他介绍有关企业的背景材料，然后告诉被试者，他现在就是这家企业的负责人，全权处理各种文件，要使被试者意识到他既不是在演戏，也不是代理职务，而是一位真正的手握实权的负责人。公文可多可少，一般不少于份，不多于份，每个被试者要批阅的公文可以一样，也可以不一样，但难度要相似，公文有来自上级的，有来自下级的，有组织内部和外部的各种典型问题和指示，有日常琐事，也有重要的大事。根据公文的数目和难度，规定完成时间。在处理过程中，评价人员观察被试者是否分别轻重缓急，是否恰当地授权下属。处理完评判人员还要对被试者进行采访，要求被试者说明为什么这么处理。最常见的考评维度有7个，即：个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向与信息敏感性。但也可按具体情况增删文件筐处理是已被多年实践充实完善并被证明是很有效的管理干部测评方法。角色扮演法角色扮演是情景模拟中的一个重要方法。它就是要求被试者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务，以此来观察被试者的多种表现，以便了解其心理素质和潜在能力的一种测试方法。例如，要求被试者扮演一名高级管理人员，由他来向主试扮演的下级作指示，下命令；或者要求被试者一名车间主任，请他在车间里直接生产。又如，在公司总经理充当副总经理，若干主试者或其他人扮演其他角色，如总经理、各部门经理、秘书、外单位人员等；在一定时间（如半天），被试者和主试者分别按角色进行扮演。这一过程中，可设计各种情景，例如，财务部经理请示员工年终奖金发放问题，人事部请批员工招聘方案，产品开发部汇报开发新产品的思路，秘书请示会议安排事项，外单位来电商谈商务问题，公司办公室主任告知刚发生的突然事件并请示处理方法，等等。无领导小组讨论法无领导小组讨论法P126P126所谓无领导小组讨论，就是指一组被试者开会讨论一个实际经营中存在的问题，讨论前并不指定谁主持会议，在讨论中观察每一个被试者的发言，以便了解被试者心理素质和潜在能力的一种测评方法。在一般情况下，每个小组会有一名被试者以组长的身份出来负责这些问题，出来主持会议，这个人的领导能力相对较强。根据每一个被试者在讨论中的表现，可以从以下几个方面进行评价：领导欲望、主动性、说服能力、口头表达能力、自信程度、抵抗压力的能力、经历、人际交往能力等等。也可以要求被试者讨论完以后，写一份讨论记录，从中分析被度者的归纳能力、决策能力、分析能力、综合能力、民主意识等等。无领导小组讨论法无领导小组讨论法P126P126三、无领导小组讨论法的类型1、根据讨论的主题有无情景，可以分为无情景性讨论情景性讨论2、根据是否给应聘者分配角色，可以分为 不定角色的讨论 制定角色的小组讨论无领导小组讨论的优缺点无领导小组讨论的优缺点P128优点被认为是企业招聘、选拔中高层管理人才的最佳方法。1、具有生动的人际互动效应2、能在被评价者之间产生互动3、讨论过程真实，易于客观评价4、被评价者难以掩饰自己的特点5、测评效率高缺点1、题目的质量影响测评的质量2、对评价者和测评标准的要求较高3、应聘者表现易受同组其他成员影响4、被评价者的行为仍然有伪装的可能无领导小组讨论的程序P128一、前期准备(一)编制讨论题目(二)设计评分表1、应从岗位分析中提取特定的评价指标2、评价指标不能太多。太复杂，通常控制在10个以内3、确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数(三)编制计时表(四)对考官的培训(五)选定场地(六)确定讨论小组 无领导小组讨论的程序无领导小组讨论的程序P128二、具体实施阶段(一)宣读指导语(二)讨论阶段三、评价与总结1、参与程度2、影响力3、决策程序4、任务完成情况5、团队氛围和成员共鸣感无领导小组讨论的题目的类型P136(一)开放式问题(二)两难式问题(三)排序选择型问题(四)资源争夺型题目(五)实际操作型题目 设计题目的原则P138(一)联系工作内容(二)难度适中(三)具有一定的冲突性无领导小组讨论题目设计的流程P138一、选择题目类型二、编写初稿三、调查可用 性四、向专家咨询五、试测六、反馈、修改、完善招聘计划招聘计划招聘计划一般包括：招聘计划一般包括：1 1、人员需求清单、人员需求清单2 2、招招聘聘信信息息发发布布的的时时间间和和渠道渠道3 3、招聘团人选、招聘团人选4 4、招聘者的选择方案、招聘者的选择方案5 5、招聘的截至日期、招聘的截至日期6 6、新员工的上岗时间、新员工的上岗时间7 7、招聘费用预算、招聘费用预算8 8、招聘工作时间表、招聘工作时间表9 9、招聘广告样稿、招聘广告样稿招聘策略招聘策略招聘策略一般包括：招聘策略一般包括：1 1、招聘的人员策略、招聘的人员策略2 2、招聘地点策略、招聘地点策略3 3、招聘招聘时间策略、招聘招聘时间策略4 4、招聘渠道和方法的选择、招聘渠道和方法的选择5 5、招聘宣传战略的选择、招聘宣传战略的选择招聘地点策略招聘地点策略1 1、选择招聘范围、选择招聘范围2 2、就近选择以节省成本、就近选择以节省成本3 3、选择地点应该有所固定、选择地点应该有所固定在全国范围内招聘组织的高级管理人才或专家教授；在全国范围内招聘组织的高级管理人才或专家教授；在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人员；在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人员；在招聘单位所在地区招聘一般工作人员和技术工人。在招聘单位所在地区招聘一般工作人员和技术工人。招聘时间策略招聘时间策略1遵循劳动力市场上的人才规律。在人才供应高峰期到劳动力市场上招聘，可节约成本，提高招聘效率。2制定招聘时间计划。根据工作经验，计划好招聘各阶段的时间。节约成本，尽快网罗人才，并有助于树立高效的组织形象。招聘时间策略招聘时间策略某企业欲招聘30名推销员。根据预测，招聘中每个阶段的时间占用分别为：征集个人简历需要10天，邮寄面谈邀请信需要4天，坐面谈准备安排需7天，企业聘用与否的决定需4天，接到聘用通知的候选人在10天内做出接受与否的决定，受聘者21天后到企业参加工作，前后需耗费56天的时间。那么招聘广告必须在活动前2个月登出，即如果招聘30名推销员的活动是某年的6月1日，则招聘广告必须在4月1日左右登出。招聘渠道挑选步骤招聘渠道挑选步骤P591、分析单位的招聘要求2、分析招聘人员特点3、确定适合的招聘来源4、选择适合的招聘方法5、选择对应的媒体发布信息。6、收集应聘者资料。内、外部招聘的主要方法内、外部招聘的主要方法内聘方法1.推荐法2.布告法3.档案法外聘方法1.发布广告2.借助中介 3.校园招聘4.网络招聘5.熟人推荐内部招募的优势与局限内部招募的优势与局限内部招募是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重置等方法。优点优点：1、准确性高。企业对员工有全面的了解，减少招聘的风险。2、适应较快。员工对企业的工作熟悉，上岗后能迅速投入工作。3、激励性强。有利于提高员工士气，提高员工工作热情。4、费用较低。局限局限：1、容易激化同事间的矛盾。2、造成“近亲繁殖”现象，存在着思维的定式。3、不能及时满足急需人才的需要。4、组织高层管理者如多是从基层逐步晋升的，大多年龄会偏高，不利于冒险和创新精神的发扬。外部招募的优点与局限外部招募的优点与局限优点优点：1、带来新思想、新方法。为企业带来新鲜空气，增强企业活力。“鲶鱼效应”2、有利于招募到一流人才。节省培训投资，缩减人才成长周期。3、树立形象的作用。4、有助平息与缓和内部竞争者的紧张关系。缺点缺点：1、筛选难度大，时间长。企业无法准确判断应聘者的实际工作能力。2、进入角色慢。3、招聘成本比较高。4、决策风险大。5、内部员工的士气受到打击。“招来女婿，气走儿子”各种招聘渠道的分析与选择招聘方法招聘方法适用对象适用对象不太适用不太适用发布广告发布广告中下级人员中下级人员借助一般中介机构借助一般中介机构中下级人员中下级人员热门、高级人员热门、高级人员猎头公司猎头公司热门、尖端人员热门、尖端人员中下级人员中下级人员上门招聘上门招聘初级专业人员初级专业人员有经验的人员有经验的人员熟人推荐熟人推荐专业人员专业人员非专业人员非专业人员1、不同招聘方法适用的招聘对象、不同招聘方法适用的招聘对象各种招聘渠道的分析与选择2根据单位和岗位特点选择内部提升办公室员工，单位经理或主管外部招聘生产服务类，专业技术类，销售类3猎头公司使用 对猎头公司进行资质考察 约定双方权利，义务 选择猎头公司最好的顾问服务 上门招聘法（校园招聘）的优缺点上门招聘法（校园招聘）的优缺点企业派员到大专院校招聘应届生，与求职者面谈。有的邀请候选者预先到企业实习。-优点：双方了解较充分；挑选范围和方向集中，效率较高。-缺点：应聘者流动性过大，有时需支付其旅费和实习费。-用于招募发展潜力大的优秀新人才。校园招聘应注意的一些问题校园招聘应注意的一些问题校园招聘应注意的一些问题校园招聘应注意的一些问题（1）要注意了解大学生在就业方面的政策和规定。（2）一部分大学生在就业中有脚踩两只船的现象。（3）学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价。（4）对学生感兴趣的问题做好准备。招聘申请表的设计招聘申请表的设计1、个人基本情况：年龄、性别、住处、通信地址、电话、婚姻状况、身体状况等；2、求职岗位情况：求职岗位、求职要求；3、工作经历和经验：以前的工作单位、职务、时间、工资、离职原因、证明人等；4、教育与培训情况：学历、所获学位、所接受过的培训等；5、生活和家庭情况：家庭成员姓名、关系、兴趣、个性与态度；6、其它：获奖情况、能力证明、未来的目标等。筛选简历的方法1 1、分析简历结构。可以采取从现在到过去的时间排列方式。2 2、重点看客观内容。分析有无虚假信息。客观内容包括个人信息、受教育经历、工作经历、个人成绩经历。主观内容：主要包括应聘者对自己描述，例如本人开朗乐观、勤学好问等对自己的评价性与描述性内容。3 3、判断是否符合职位技术和经验要求。4 4、审查简历中的逻辑性。反应一个人的水平，是否有矛盾的地方，找出问题。5 5、对简历的整体印象。筛选申请表的方法筛选申请表的方法w申请表的筛选方法与简历的筛选有很多的相同之处，其特殊的地方如下：1 1、判断应聘者的态度。首先要筛选填写不完整、字迹难以辨认的材料 2 2、关注与职业相关的问题。要注意应聘者以往经历中所任职务、技能、知识与应聘岗位之间的联系。在筛选时要注意分析其离职的原因、求职的动机，对那些频繁离职人员加以关注。3 3、注明可疑之处。人员选择的方法与运用人员选择的方法与运用（一）（一）常用选择方法及其特点常用选择方法及其特点1、笔试是考核应聘者学识水平的重要工具。这种方法可以有效的测量应聘人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表达能力等素质及能力的差异。优点：优点：1 1）一次能够出十几道乃至上百道试题，考试的取样较多，对知识、技能和能力的考核的信度和效度都较高；2）可以对大规模的应聘者同时进行筛选，因此花时间少，效率高；3）报考人的心理压力较小，较易发挥水平，成绩评定比较客观。缺缺点点：不能全面的考察应聘者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。因此，笔试法虽然有效，但还必须采用其他测评方法，如行为模拟法、心理测验法等，以补其短。一般来说，在企业组织的招聘中，笔试作为应聘者的初次竞争，成绩合格者才能继续参加面试或下一轮测试。（一）（一）常用选择方法及其特点常用选择方法及其特点3 3、心理测试法、心理测试法1）能力测试普通能力倾向测试。特殊职业能力测试。心理运动技能测试。2）人格测试人格是指人的态度、价值观、情绪、气质、性格等内容。人格测试的作用：在招聘工作中，对应试者的人格测验也是一项极为重要的工作内容，尤其是对那些经常要和其他人有人际交流的候选人的选择，这种人格特性的测验尤为重要，如对将从事推销、公共事业、监督和管理、访谈等工作的人。3）兴趣测试（二）根据岗位和才能要求选择对应的方法（二）根据岗位和才能要求选择对应的方法人员选择的方法有很多，又包含很多的种类，而且各有其优缺点，在现实应用过程中，应该根据单位的具体情况，根据招聘岗位的要求，根据才能需求侧重点的不同，选择相应的方法进行人员选拔。通常一个好的岗位描述能够正确地反映出期待员工所做的工作。才能一般指相关知识、技能、能力、动力的“组合”，以及为成功地完成工作所必需的其他要求。以下列出的是人员素质要求与其相应的最佳测试方法：1.经营管理能力：情境模拟中的文件筐方法等；2.人际关系能力：情境模拟中的无领导讨论等；3.智力状况：笔试方法等；4.工作动机：心理测试、情境模拟、面试等；5.心理素质：心理测试中的投射测验等；6.工作经验：资历审核、面试中的行为描述法等；7.身体素质：体检等。人员录用决策人员录用决策（补）人员录用的主要策略有：1、多重淘汰式即每种测试方法都是淘汰性的，应聘者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格。2、补偿式不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。3、结合式在这种情况下，有些测试是淘汰性的，有些是可以互为补偿的，应聘者通过淘汰性的测试后，才能参加其他测试。注意录用的应该是最合适的，而不是最好的被被剔剔除除掉掉的的人人员员并并非非不不优优秀秀 ，只只是是不不符符合合此此次次招招聘聘的的要要求求，应应该该保保存存这这些些被被淘淘汰汰人人员员的的应应聘聘资资料料，建建立立专专门门的的招招聘聘信信息息库库,下下次次再再用用人人时时，这这可可是是一一个个很很好好的的备备选选人人员员。好好多多企企业业看看到不合适就把其材料仍到一边去了。到不合适就把其材料仍到一边去了。