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BPR业务流程重组实用培训教程北美福特汽车公司采购与应付帐款业务处理ERP系统应用的启示n2/3的汽车部件从外部供应商采购n部门员工总数500多人，工作效率低下n计划裁员20%，最后不超过400人BPR再从经典案例谈起2采购部供应商应付帐款部门仓库采购订单副本采购订单货物收货单发票付款BPR再从经典案例谈起3采购部供应商应付帐款部门仓库发送采购订单电子数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库发票BPR再从经典案例谈起启示：IT支持业务集成4业务流程重组后的ERP应用效果n过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。n现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。BPR再从经典案例谈起5集中专家力量，取得分工效益易引入专门领域最新思想专业化发展，易促进专门领域最佳运作是手工管理方式下对企业运转控制的必然选择“科层制”管理曾经拥有的优点6n以产品导向转变为以“客户”导向n市场“竞争”变得愈来愈残酷n环境、技术与市场“变化”不断加速 在Internet技术推动下，人类社会正从“工业经济”时代进入到“电子商务”时代时代发展对科层制管理提出挑战7n面向新经济时代：客户、竞争、变化供应商研发 采购制造车间销售分销客户新经济时代的特点：新经济时代的特点：客户需求呈现个性化特征客户需求呈现个性化特征过剩经济中的库存是企业经营的最大风险过剩经济中的库存是企业经营的最大风险快速响应才能留住客户快速响应才能留住客户对传统管理的挑战是什么对传统管理的挑战是什么?新经济时代的特点8 总体解决方案n根据咨询对企业管理的经验，结合对企业变革需求的理解，提出如下的总体思路：信息化建设信息化建设ERP CRM/SCM EIP管理的变革管理的变革流程体系组织岗位体系绩效体系战略目标战略目标变革的管理变革的管理（紧迫感/领导/参与/培训/沟通/激励）9 “业务流程重组就是对企业的业务流程（Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”。BPR的定义什么是管理理念？10 优异的流程运营需要有优异的流程优异的流程运营需要有优异的流程管理管理 企业的成功来自于优异的流程企业的成功来自于优异的流程运营运营；给顾客创造价值的是企业的给顾客创造价值的是企业的流程流程；企业的使命是为顾客创造企业的使命是为顾客创造价值价值；BPR：从流程层面切入11持续流程优化赢得持久竞争优势 许多成功的大跨国公司的共同之处在于，他们坚信追求卓越流程和在现有的流程中做得最好是赢得持久竞争优势的关键。通过不断发展完善优秀的业务流程保持企业的竞争优势。致力于卓越流程的企业比其它企业会更明确怎样组织和管理其企业流程。他们的竞争哲学不仅基于优质的产品，而且基于卓越的流程。在21世纪，持续的竞争优势将更多地出自新流程技术，而不是新产品技术。麻省理工学院斯隆管理学院 莱思特瑟罗教授12BPR 的关键要素驱动力驱动力FF企业战略企业战略FF流程远景流程远景FF顾客需求顾客需求目标F绩效产生戏剧性改善改造对象F流程主要任务主要任务FF根本反省根本反省FF 系统设计系统设计FF 实施改进实施改进ITIT技术技术组织管理组织管理BPR概念的提出13战略流程Strategic Processes运作流程Operational Processes支持流程Enabling Processes宏观流程划分核心业务流程识别14BPR关注的是什么？1、为实现某个目的的一系列活动-流程2、流程的基本组成单元是活动3、业务活动可以分为：v 增值性v 非增值性相对于环境和条件相对于整个企业供应链相对于管理要求15清除非增值作业丰田公司估计,许多制造业工厂中任何时刻都有85%的工人没有做工作:5%的人看不出来是在工作25%的人正在等待着什么30%的人正在为增加库存而工作25%的人正在按照低效的标准或方法工作16面对挑战的应战策略BPR与ERP的结合 一个转变工业经济时代-知识经济时代ERP BPR两种途径IT黑洞 变革的反弹两种阻力一个结合17为什么ERP项目要实施BPR？nERP系统本身就必然导致流程变化主动地进行流程优化会显著增强ERP的实施效果nERP带来的变革必须通过相关管理措施去保障落实nERP的深层次应用实质上是管理理念、管理模式、企业文化的变革18软件包驱动的业务流程重组软件包驱动的业务流程重组19在软件包实施环境下，业务流程重组必须在软件包实施环境下，业务流程重组必须防止实施队伍简单地防止实施队伍简单地铺一条牛路铺一条牛路20在实施前，进行业务流程重组并借鉴先进实践经验在实施前，进行业务流程重组并借鉴先进实践经验可以大大减少流程的复杂性可以大大减少流程的复杂性21首要工作：系统地反思n强调思考与持续改善的哲理n每个人应思考自己在做什么？n思考自己为什么要做这项工作？/增值性n做任何工作都有一个流程？n当前工作流程存不存在问题？/效率性n我们应该怎么做最有效率？n我们的做法是否达到目标整体最优？清除不增值、冗余、无效率的环节22为什么流程存在问题？n市场环境变化，流程不能适应n企业战略和发展阶段变化，流程不能支持n面向职能的管理，使流程人为割裂，效率低下n流程受人为因素影响多，管理不规范n手工管理手段制约了流程的效率23 管理理论的共性：从一个层面切入，以一套体系为结果（SCM，TQM等）。BPR是从流程的层面切入，关注流程增值性/效率等问题BPR也是一种管理理论，同样有自己的方法、技术和工具BPR是一套管理变革的理论、方法、技术和工具24两种方法：各有特点渐进改良法（Systematic redesign)：分析理解现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程；全新设计法（Clean sheet approach）：从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。BPR与BPI25信息技术信息技术流程流程 管理变革目标管理变革目标管理变革目标管理变革目标业务流程改进业务流程改进业务流程改进业务流程改进自动化自动化自动化自动化传统的传统的传统的传统的IT IT IT IT 方法方法方法方法传统的传统的传统的传统的顾问方法顾问方法顾问方法顾问方法基于优化目标流程的实施基于优化目标流程的实施持续的改进持续的改进以管理以管理以管理以管理为导向的方法为导向的方法为导向的方法为导向的方法BPR/ERPBPR/ERP的结合的结合:三种实施方案的对比三种实施方案的对比26BPR/ERP的结合FBPR顾问需了解ERP设计思想和流程；F业务流程要兼顾管理模式的改进和IT支撑的有效；FERP中实现的是目标流程，而不是现状流程；BRP/ERP的有效结合是保证项目实施效果的关键。脱离了BRP的ERP容易变成手工作业的模拟，脱离了ERP的BPR难以真正运行。BPR诊断 优化设计切换ERP 解决方案设计ERP标准功能可以实现的流程通过改进ERP可以实现的流程ERP不可能实现的流程ERP标准功能通过二次开发实现手工处理BPRBPR流程处理流程处理实施27流程改进所引发的一系列变革1、流程改进的表现形式：活动内容，活动之间的关系，活动的执行人，活动的触发条件2、岗位职责和绩效体系的调整3、由岗位相关性进行组织职能调整4、IT支撑与制度保障28BPR对组织机构的影响：是流程决定了组织，而不是组织决定了流程组织应明确流程责任人29BPR：在业务流程重新设计的基础上建立面向“流程”管理的“扁平化”组织最高管理层岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位从科层制到扁平化30BPR对IT应用的影响：流程选择功能，功能支撑流程流程设计与ERP的关系BPR决定要做什么，ERP关注如何实现；但在进行流程设计时要考虑ERP的可实现性及其实现方式31我们眼中所见的每个部分，我们眼中所见的每个部分，都只能是拼图游戏中的一块拼板。都只能是拼图游戏中的一块拼板。我们看见了包装盒上的完整我们看见了包装盒上的完整图画（也就是将来拼成的样子），图画（也就是将来拼成的样子），我们在考虑如何才能把这些拼板我们在考虑如何才能把这些拼板一一凑起来。一一凑起来。BPR与其他管理理论的关系32BPR与其他管理理论的关系1、企业的发展需要多种管理理论的综合实践2、BPR和其他许多管理理论在本质上不矛盾3、例如：ISO9000质量体系与BPR，优化与规范的穿插、持续进行，台阶式提升33BPR 如何付诸实现？方法方法技技 术术工工 具具医生如何看病？医生如何看病？先诊断，再开处方，先诊断，再开处方，继续观察治疗效果继续观察治疗效果针灸；食补；化疗；针灸；食补；化疗；中草药；听诊器中草药；听诊器BPRBPR2525种；种；7272种；种；102102种种34BPR项目实施方法谷华等谷华等BPRBPR实施方法研究成果实施方法研究成果BPRBPR生命周期六个阶段生命周期六个阶段Envision提出愿景提出愿景Initiate启动启动Diagnose诊断诊断Redesign流程设计流程设计Reconstruct组织重构组织重构Evaluate评价评价35BPR项目实施方法Making it happenPinpointproblemsDefining performance requirementsIdentifying processesDeveloping a visionMakinsey&companyimplementationredesignfocusingmobilizationHammer&companyrealizeLaunchtransitiondesignmobilizefocusCSC indexStage6evaluateStage5reconstructStage4redesignStage13diagnoseStage2initiatestage1envision方法来源方法来源36BPR项目实施方法Continuous improvementMeasurements.feedback,and actionStreamlining the processUnderstanding the process characteristicsOrganize for improvementBusiness process improvementTransformation(convert/execute)Solution:technical designSolution:social designvisionpreparationPreparationidentificationCateway Stage6evaluateStage5reconstructStage4redesignStage13diagnoseStage2initiatestage1envision方法来源方法来源37BPR项目实施方法n国外研究成果n各家公司实施方法n咨询公司的实施经验推出可操作性的实施方法与步骤38BPR项目实施方法总体规划项目启动流程描述及诊断分析流程设计配套管理设计新旧体系转换项目总结持续改进39BPR项目实施方法阶段阶段活动活动s1总体规划总体规划s1A1得到管理层支持得到管理层支持与委托与委托s1A2了解企业战略目了解企业战略目标、内部需求、标、内部需求、IT建设建设s1A3确定项目目标、确定项目目标、范围范围s1A4确定项目组成员确定项目组成员s2A1项目启动大会项目启动大会s2项目启动项目启动s2A2内部内部BPR理念培理念培训训s3流程描述与诊流程描述与诊断分析断分析s3A1了解现状了解现状描述现有流程描述现有流程s3A2分析现有流程分析现有流程BPR项目实施阶段划分项目实施阶段划分s1A4项目预算和计划项目预算和计划s3A3问题归集问题归集s3A4诊断报告诊断报告40BPR项目实施方法阶段阶段活动活动s4流程设计流程设计s4A1建立目标总图建立目标总图s4A2确认关键流程确认关键流程s4A3明晰改进方向、明晰改进方向、流程优化设计流程优化设计s4A4IS设计和功能需设计和功能需求求s5A1配套辅助信息的配套辅助信息的收集与整理收集与整理s5配套方案设计配套方案设计s5A2职能调整方案职能调整方案s5A3配套方案设计配套方案设计s2A4IS解决方案的设解决方案的设计计s6转换转换s6A1组织调整组织调整s6A2IS系统实施系统实施s7项目总结项目总结s7A1项目效果评估项目效果评估s7A2项目总结项目总结s4A4配套辅助信息初配套辅助信息初步形成步形成s6A2配套方案的完成配套方案的完成s6A4使用者培训使用者培训s6A4流程正式切换流程正式切换41BPR项目管理nBPR项目是一项非常复杂的工作。n项目管理是BPR成功的一个重要因素。n要关注计划管理、质量管理、风险管理、团队管理、费用管理等。42BPR实施路线模拟时间时间进展进展项目组成立43路线模拟第1步：项目组的成立n建立项目领导小组n建立项目推进小组n建立项目工作小组n选定各组组长n选定各组核心人员44项目组织项目指挥部由项目双方高层领导担任，负责监控项目进展和指导项目方向。领导小组由咨询公司高层领导参加领导小组由客户公司高层领导参加项目质量控制专家小组由咨询的管理专家、BPR专家、项目管理专家和客户的有关领导和专家组成，对项目的关键控制点、阶段和最终成果进行控制和评价项目推进小组由双方的项目经理和各项目小组组长和重要成员组成流程改进小组主要由咨询公司咨询顾问、企业未来流程持续改进人员构成项目职能小组主要由客户公司各个职能部门领导和业务骨干组成咨询项目经理：项目组成员：管理咨询顾问软件产品咨询顾问其他咨询顾问技术支持咨询顾问质量控制专家：两个项目组的成员应该是角色对应的关系，以联合小组方式/专题小组方式开展工作，咨询顾问通过多种方式对客户的参加项目人员进行知识转移客户公司项目经理：项目组成员：质量控制专家：45三类计划 二级滚动阶段计划第一阶段任务计划第二阶段任务计划第*阶段任务计划第一周工作日程第二周工作日程第*周工作日程46BPR实施路线模拟时间时间进展进展项目组成立理念培训47理念培训理念培训*项目启动前后*中高层、项目组*思想与认识的问题*生动、透彻路线模拟:理念培训48企业BPR与ERP实施中的三次培训理念培训理念培训*项目启动前后*中高层、项目组*思想与认识的问题*生动、透彻模块培训模块培训*ERP实施解决方案前*项目小组、业务骨干*ERP的知识转移*投入、主动操作培训操作培训*ERP实施解决方案后*操作者*界面和功能*传帮带、人才梯队49BPR实施路线模拟时间时间进展进展项目组成立理念培训业务流程描述50业务流程描述的意义：nBPR工作的开始n流程描述是了解企业现状的重要方式n改进的起点，为问题识别与诊断提供了依据n企业内部持续改进队伍的形成过程路线模拟第3步:业务流程描述51进行多渠道信息的匹配分析 设计调研问卷 收 集 流 程 的 基 本 资 料，了解总体情况 建 立 流 程 图填写调研问卷对 高层领导和主要部门 进 行 访 谈问题识别与诊断分析业务流程描述的步骤52流程描述的技巧n 在流程中突现问题点 -部门内、外之间的衔接 -工作繁琐、反复 -成本高、效率低、时间长 -任务转手次数多 -单据n理清流程层次n同一层次流程图之间的关联53BPR实施路线模拟时间时间进展进展项目组成立理念培训业务流程描述目标业务流程设计54管管理理流流程程经营流程：业务流水线经营流程：业务流水线企业信息管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理战略/创新/品牌/企业文化采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务战略流程战略流程流程分类与特性55管理管理（效率性/费用控制）决策决策（方向性/资源配置）经营经营（增值性/收入增长/成本控制）企业管理基本模型企业管理基本模型流程分类与特性56路线模拟:目标业务流程设计目标业务流程设计的基本方法：ESIA 清除Eliminate 简化Simply 整合Integrate 自动化Automate57清除 删除无附加价值的步骤。过过 度度 控控 制制 重重 叠叠 环环 节节 等等 待待 时时 间间 反反 复复 检检 验验部部 门门 协协 调调 58简化所有过于复杂的环节。表表 格格 程程 序序 沟沟 通通 渠渠 道道 简化59 整合 集 成 功 能，理 顺 流 程 过 程 职职 责责 部部 门门 客客 户户 供供 应应 商商 60自动化运 用 先 进 的 信 息 技 术 加速 流 程运 转，提 高 流 程运 行 质 量：数数 据据 收收 集集 数数 据据 传传 输输 数数 据据 分分 析析 IT技术是流程创新的重要手段61BPR实施路线模拟时间时间进展进展项目组成立理念培训业务流程描述目标业务流程设计岗位设置与组织职能调整62企业系统钻石图业务流程价值观与信仰工作与组织结构管理与评估标准631、优化形成目标业务流程2、客观设置流程中的岗位3、定义岗位的职责与组织机构职能4、建立考评岗位工作情况的绩效指标体系路线模拟:岗位设置与职能调整64管管理理流流程程经营流程：业务流水线经营流程：业务流水线企业信息管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理战略/创新/品牌/企业文化采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务战略流程战略流程层次化原则65绩效管理：BPR的重要关注环节现状：绩效管理的两大不足：n体系缺陷：不能将员工的努力与组织目标联系起来，偏重财务指标，难以实现绩效管理的战略目的n手段缺陷：绩效信息的时效性、一致性、客观性不足，重评价轻管理 66建立绩效体系BPR解决体系缺陷 组织绩效组织绩效流程绩效流程绩效岗位绩效岗位绩效企业整体绩效各业务流程的绩效具体岗位的绩效相互关系部门绩效部门绩效各业务部门的绩效67总经理副总经理1副总经理2副总经理3部门经理1部门经理2部门经理3部门经理4部门经理5部门经理6流程4流程1流程3流程2流程的建立、运行、持续优化需要管理，如同部门和岗位的业绩需要考核一样，流程的优化、业绩也需要有人负责流程责任人。在部门中完成，责任人部门经理贯穿多个部门，责任人主要环节主管副总贯穿多于一个部门，责任人主要环节部门经理贯穿多于一个部门，责任人主管副总68协调集权与分权，控制与效率的矛盾ERP解决手段缺陷 高层管理团队企业管理绩效监控系统企业管理绩效监控系统691、理顺和优化了业务处理流程（人机统一）2、客观设置了流程中的岗位3、清晰描述了各岗位的职责4、建立了考评岗位工作情况的指标体系从BPR到流程管理70BPR实施路线模拟时间时间进展进展项目组成立理念培训业务流程描述目标业务流程设计岗位设置与组织职能调整持续改进71n企业自己的流程改进小组n业务流程、岗位定义、部门定义、考核指标、管理制度的及时维护路线模拟:持续改进72价值观与管理理念直接影响流程成败除非员工相信，准确满足客除非员工相信，准确满足客户需求十分重要，否则企业再精户需求十分重要，否则企业再精心设计销售订单流程，还是无法心设计销售订单流程，还是无法达到迅速正确交货的目标。达到迅速正确交货的目标。73BPR与ERP结合应用的难点n项目管理难度增大，可以借鉴的经验相对缺乏n企业理念不足，缺少变革的决心、投入和氛围n缺少兼备BPR与ERP经验的专业人才和团队 74BPR成功要点高高 层层 管管 理理 的的 决决 心心 及及 亲亲 自自 推推 动动 清清 晰晰 的的 发发 展展 远远 景景 及及 战战 略略 目目 标标明明 确确 的的 项项 目目 目目 标标 适适 当当 的的 培培 训训 与与 辅辅 导导 客客 户户 团团 队队 的的 参参 与与 意意 识识妥妥 善善 的的 沟沟 通通 渠渠 道（顾问与客户、客户内部）道（顾问与客户、客户内部）75风险防范：有效的变革管理q为了克服阻力，降低风险，客户可以借鉴咨询公司变革管理(Change Management)的系统性方法，对变革过程进行有效的管理，推动员工观念和行为的转变。变革管理变革管理变革管理变革管理领导支持领导支持考核考核培训培训员工参与员工参与持续沟通持续沟通紧迫感紧迫感意愿技能成功变革的前提成功变革的前提成功变革的前提成功变革的前提q具备变革的意愿1.营造并且传递变革的紧迫感2.领导的支持和表率3.考核、奖惩、必要的人事安排q掌握新环境所需的技能1.持续的沟通和教育2.员工的积极参与、体会、了解3.专题培训、强化培训成功变革的三个阶段成功变革的三个阶段成功变革的三个阶段成功变革的三个阶段 1-认知 2-掌握 3-强化认知认知认知认知掌握掌握掌握掌握强化强化强化强化营造紧迫感持续沟通领导支持员工参与考核激励培训76确定变革策略设定变革范围制定、评价和选择变革策略确定变革管理方案设定变革总体目标分析变革前提，达成共识确定变革计划确定变革程序设定阶段性目标及阶段性计划关键成功因素分析资源配置计划变革评价和控制设定可行评价指标管理层参与计划变革管理方法项目管理和风险管理方法沟通是制定有效策略和计划的关键风险防范：有效的变革管理风险防范：有效的变革管理77组织机构的特征1、在ERP系统的支撑下，建立了面向“流程”管理 的“扁平化”组织2、流程应明晰：战略流程、运作流程、支持流程3、岗位应明晰：经营、管理和执行这三个层次4、经营应明晰：成本中心、利润中心和发展中心5、控制应明晰：事先计划、事中控制和事后分析从科层制到扁平化78贯彻始终的知识转移项目贡献和知识结构咨询咨询项目成员咨询咨询项目成员客户项目成员客户项目成员设计过程设计过程实施过程实施过程推广过程推广过程企业可持续发展知知识识转转移移能能力力培培养养在项目初期，以咨询顾问为主。同时注重客户人员进行培训和知识的传授在实施阶段，咨询顾问重点培养客户项目组成员，进行实际演练。客户成员将越来越重要。在项目的后期，客户项目组成员将扮演重要角色。咨询顾问只负责指导。n在咨询实施过程中不仅帮助客户建立先进的管理体系，优秀的信息系统，而且将我们顾问的知识、经验、思考方法转移给客户的员工，从而使企业拥有一批中坚力量。79BPR幸福曲线控制控制满意满意幸福度时间好奇好奇观望观望混乱混乱稳定稳定持续改善持续改善80