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采购绩效治理复习重点采购绩效治理复习重点第一章：采购与需求绩效治理导论第一章：采购与需求绩效治理导论一、企业中绩效治理的重要性一、企业中绩效治理的重要性1.1.各个组织的共同点各个组织的共同点:依据企业目标高效力、高效率治理业务需求依据企业目标高效力、高效率治理业务需求.2.2.商业方案：从使命陈述商业方案：从使命陈述missionstatement)missionstatement)或者愿景陈述或者愿景陈述visionstatement)visionstatement)开始，制定一套长开始，制定一套长期治理企业的方案。期治理企业的方案。3.3.企业治理层受商业方案战略方案妨碍，执行中期战术治理并指导日常操作流程。企业治理层受商业方案战略方案妨碍，执行中期战术治理并指导日常操作流程。4.4.大多企业有以下几个相互联系的治理职能：财务、人力资源、行政治理、设计、产品或效劳运作、大多企业有以下几个相互联系的治理职能：财务、人力资源、行政治理、设计、产品或效劳运作、市场、采购。市场、采购。5.5.组织的成功与否是通过整个组织的绩效进行评判的。组织的成功与否是通过整个组织的绩效进行评判的。6.6.两个概念，效力：测量需求的满足程度。两个概念，效力：测量需求的满足程度。效率：测量资源利用的经济性。效率：测量资源利用的经济性。7.KPI(keyperformanceindicators):7.KPI(keyperformanceindicators):要害绩效指标要害绩效指标企业流程图企业流程图-采购绩效治理采购绩效治理8.8.步骤：步骤：1 1确定组织使命确定组织使命2 2确定采购战略目标确定采购战略目标3 3采购团队同意挑战采购团队同意挑战4 4采购经理制定方案方法和目标采购经理制定方案方法和目标5 5确定要素确定要素6 6谁做？谁做？7 7执行方案执行方案8 8治理流程改善：采购职能、需求商、采购人员绩效治理流程改善：采购职能、需求商、采购人员绩效9 9递交递交 KPIKPI10)10)对这些对这些 KPIKPI 进行沟通进行沟通1111治理治理 KPIKPI 的持续革新的持续革新二、一般绩效治理、采购与需求绩效治理介绍二、一般绩效治理、采购与需求绩效治理介绍1.1.需求链治理需求链治理supplychainmanagement):supplychainmanagement):覆盖整个物资和效劳的治理过程，对公司的绩效和利润造覆盖整个物资和效劳的治理过程，对公司的绩效和利润造成直截了当妨碍。成直截了当妨碍。2.2.需求链绩效测量过程：组织外部需求链绩效测量过程：组织外部组织内部组织内部组织外部组织外部三、组织的本钞票治理与其采购绩效的关系三、组织的本钞票治理与其采购绩效的关系1.1.财务治理、预算、本钞票治理和会计程序是一个组织的根底工作。财务治理、预算、本钞票治理和会计程序是一个组织的根底工作。2.ROCE(returnoncapitalemployed):2.ROCE(returnoncapitalemployed):运用资本收益率运用资本收益率-私营企业作为要害财务指标。私营企业作为要害财务指标。3.3.所有组织为了到达战略目标对本钞票进行治理：如非营利部门所有组织为了到达战略目标对本钞票进行治理：如非营利部门NPO)NPO)在预算内操纵本钞票。在预算内操纵本钞票。4.4.采购人员需要了解本钞票的具体构成，如何计算本钞票和如何制定价格。采购人员需要了解本钞票的具体构成，如何计算本钞票和如何制定价格。5.5.妨碍本钞票的因素：妨碍本钞票的因素：首先，首先，一件产品或效劳的本钞票并不一定与支付的价格有直截了当联系，一件产品或效劳的本钞票并不一定与支付的价格有直截了当联系，可能可能其中有市场因素其中有市场因素定量因素：资金、时刻和质量水平定量因素：资金、时刻和质量水平定性因素：效劳质量、业务关系定性因素：效劳质量、业务关系6.6.采购绩效测量需要考虑客瞧信息和主瞧意见。采购绩效测量需要考虑客瞧信息和主瞧意见。7.7.不同的物资和效劳的本钞票有非常大差异。如有些以人工本钞票为主，组装行业不同的物资和效劳的本钞票有非常大差异。如有些以人工本钞票为主，组装行业一些以原材料本钞票为主，五金加工。一些以原材料本钞票为主，五金加工。另外，另外，不同类型的企业的治理本钞票的利润水平不一样。不同类型的企业的治理本钞票的利润水平不一样。四、四、公司的持续革新及其与采购绩效治公司的持续革新及其与采购绩效治理的关系理的关系1.1.持续革新持续革新continuousimprovement)continuousimprovement)2.2.持续革新组织注重产品质量的提高，同时落低本钞票持续革新组织注重产品质量的提高，同时落低本钞票3.3.持续革新原理：持续革新原理：1 1田口田口1986):SPC1986):SPC统计过程操纵进行革新统计过程操纵进行革新2 2石川石川1985):1985):质量小组质量小组Qualitycircles)Qualitycircles)和持续革新和持续革新JITJIT 和精益生产和精益生产-持续革新理念持续革新理念4.4.生产环境和学习曲曲折折线原理：新品开发期，研发会花许多时刻。生产环境和学习曲曲折折线原理：新品开发期，研发会花许多时刻。而制造那么在不断的重复后效率更高，人工本钞票将会落低。而制造那么在不断的重复后效率更高，人工本钞票将会落低。5.5.采购在持续革新过程中的积极作用：采购在持续革新过程中的积极作用：如：选择较好的需求商在适当的地点持有充足的库存如：选择较好的需求商在适当的地点持有充足的库存五、需求连续性与采购绩效测量的联系五、需求连续性与采购绩效测量的联系1.1.采购人员重要作用之一是保证需求连续性采购人员重要作用之一是保证需求连续性 continuityofsupply),continuityofsupply),即在需要的时候提供适宜的材料即在需要的时候提供适宜的材料和效劳。和效劳。2.2.采购核心任务：见采购核心任务：见 P11P113.3.如何取得采购连续性：如何取得采购连续性：如：多需求源进行需求一品多点开展战略伙伴关系如：多需求源进行需求一品多点开展战略伙伴关系治理库存和持有库存治理库存和持有库存VMI)VMI)能够独立或同时使用能够独立或同时使用4.4.需求连续性的测量结果应强调：需求连续性的测量结果应强调：如：客户效劳如：客户效劳/产品交付绩效交货达成率产品交付绩效交货达成率停线次数包括停线时刻停线次数包括停线时刻库存本钞库存本钞票票六、在公共和私营组织中测量采购和需求链绩效的重要性六、在公共和私营组织中测量采购和需求链绩效的重要性1.1.不同组织有不同的方法测量采购的绩效不同组织有不同的方法测量采购的绩效1 1私营企业：利润、私营企业：利润、ROCEROCE、VFMVFM、本钞票的落低、库存减少、客户效劳、本钞票的落低、库存减少、客户效劳2 2公共部门或公共部门或 NPONPO：效劳、资金利用率、利润率、效劳响应时刻如政府机关制定办事时刻、库：效劳、资金利用率、利润率、效劳响应时刻如政府机关制定办事时刻、库存有效性存有效性2.2.测量采购的革新指标分类：测量采购的革新指标分类：落低本钞票落低本钞票提高效劳质量提高效劳质量提高产出质量提高产出质量增进沟通增进沟通长期战略指标测量：长期战略指标测量：1414 年，中期：年，中期：1212 年，短期：年，短期：612612 个月个月第二章：为企业增加价值第二章：为企业增加价值“一些人只明白货品的本钞票，但却对它们的价值一无所知“一些人只明白货品的本钞票，但却对它们的价值一无所知如何理解？如何理解？我们购卖产品和效劳，都有一个实际的货币本钞票，但它们的“价值是主瞧的。质量、准时交付或我们购卖产品和效劳，都有一个实际的货币本钞票，但它们的“价值是主瞧的。质量、准时交付或效劳、实际的折扣等这些因素都增加了交易的价值。效劳、实际的折扣等这些因素都增加了交易的价值。一、在公司运营中增值绩效治理：一般原理一、在公司运营中增值绩效治理：一般原理1.1.增值增值addedvalue):addedvalue):等价的财务节约或收益。等价的财务节约或收益。2.2.价值链原理价值链原理valuechain):MichaelPortervaluechain):MichaelPorter 提出，产品工艺流程中的全然活动和支持活动，利润是提出，产品工艺流程中的全然活动和支持活动，利润是如何制造的。如何制造的。在价值链原理中，在价值链原理中，采购是一个支持性活动，采购是一个支持性活动，为增值过程提供效劳，为增值过程提供效劳，同时对增值过程中的各种功能造成同时对增值过程中的各种功能造成直截了当妨碍。直截了当妨碍。该原理要紧针对机械或加工类型该原理要紧针对机械或加工类型二、增值时机二、增值时机1.1.采购带来的增值：有些方法是特定的，有些是普遍的采购带来的增值：有些方法是特定的，有些是普遍的如：改变产品如：改变产品/效劳规格或标准效劳规格或标准延期付款延期付款质量保证条款质量保证条款落低交易本钞票落低交易本钞票减少库存减少库存2.2.采购绩效目标：采购绩效目标：相同的物资和效劳，相同的物资和效劳，较低的本钞票较低的本钞票相同的本钞票，相同的本钞票，更高的物资和效劳更高的物资和效劳既落低本钞票，既落低本钞票，又提升又提升物资或效劳的质量物资或效劳的质量-终极目标终极目标三、测量采购和需求所取得的增值绩效三、测量采购和需求所取得的增值绩效如何测量增值时机？如何测量增值时机？-有助于提高采购的地位有助于提高采购的地位1.1.组织在不同的开展时期，需要有不同的测量方法，测量方法要不断修正组织在不同的开展时期，需要有不同的测量方法，测量方法要不断修正如采购部刚成立，重点是落低本钞票，尽早寻到适宜的需求商如采购部刚成立，重点是落低本钞票，尽早寻到适宜的需求商假设采购部已成熟，重点是如何进行需求商的关系治理假设采购部已成熟，重点是如何进行需求商的关系治理2.BUYER:2.BUYER:寻寻物资、制定价格到下达订单等功能的个人。寻寻物资、制定价格到下达订单等功能的个人。采购人员效率：采购人员效率：如每张订单本钞票，采购过程的实际本钞票如每张订单本钞票，采购过程的实际本钞票采购人员效力：采购人员效力：如：质量水平，物资和效劳的准时送达客户如：质量水平，物资和效劳的准时送达客户四、通过落低库存本钞票、治理费用以及使用寄销库存来增值四、通过落低库存本钞票、治理费用以及使用寄销库存来增值1.1.库存：库存：MRPMRP 和和 JIT,JIT,库存在减少，但有许多还有库存库存在减少，但有许多还有库存2.2.库存是资产类会计科目，虽是资产，然而在销售前并不流淌，是存货资金。库存是资产类会计科目，虽是资产，然而在销售前并不流淌，是存货资金。3.3.时机本钞票时机本钞票opportunitycosts):opportunitycosts):有时机将流淌资金用于持有库存或投资到其他方面。有时机将流淌资金用于持有库存或投资到其他方面。4.4.寄销库存寄销库存consignmentstock):consignmentstock):零售业和维修业零售业和维修业-VMI-VMI五、谈判的增值时机：革新采购并改善与需求商签订的合同条款五、谈判的增值时机：革新采购并改善与需求商签订的合同条款1.1.质量协议或合同的条款和条件质量协议或合同的条款和条件T&Cs)-T&Cs)-增值增值2.TCA(totalcostofacquisition)2.TCA(totalcostofacquisition)总购置本钞票总购置本钞票TCO(totalcostofownership)TCO(totalcostofownership)所有权本钞票所有权本钞票TCO=TCO=采购价格采购价格+猎取本钞票猎取本钞票+运作本钞票运作本钞票+处置本钞票处置本钞票3.3.谈判的结果：谈判的结果：1 1客瞧的减少：价格、时刻、折扣客瞧的减少：价格、时刻、折扣2 2主瞧的改善：更好的质量、延长质保期主瞧的改善：更好的质量、延长质保期3 3其他节约：更少的订货次数、减少交易次数其他节约：更少的订货次数、减少交易次数六、通过提高运作效率增值六、通过提高运作效率增值1.1.采购本钞票：人职员资，办公本钞票、信息系统本钞票采购本钞票：人职员资，办公本钞票、信息系统本钞票2.2.运作效率：人员因素，系统和流程因素运作效率：人员因素，系统和流程因素3.3.测量运作效率两个方面：数量和质量测量运作效率两个方面：数量和质量如：下订单的数量，担当效劳的数量数量订单的资金价值，与预算相比带来的节约质量如：下订单的数量，担当效劳的数量数量订单的资金价值，与预算相比带来的节约质量不同的企业对测量运作效率的评估有不同的理解，不同的企业对测量运作效率的评估有不同的理解，我们的工作是在现有可用的资源下，我们的工作是在现有可用的资源下，为企业提供效为企业提供效劳和增值劳和增值第三章：绩效测量的类型第三章：绩效测量的类型一、采购和需求经理如何实现公司治理层制定的一、采购和需求经理如何实现公司治理层制定的 KPIKPI 目标目标1.1.选择绩效测量需考虑的咨询题：选择绩效测量需考虑的咨询题：如如 WHY(WHY(为何我们要测量那个绩效为何我们要测量那个绩效WHAT(WHAT(我们想得到什么，核心的产品和效劳是什么我们想得到什么，核心的产品和效劳是什么WHO(WHO(谁是要害谁是要害客户客户/需求商需求商HOW(HOW(如何得到如何得到 KPIKPI 结果结果2.2.绩效测量的指标要求：绩效测量的指标要求：可靠、有意义、有针对性核心业务可靠、有意义、有针对性核心业务、公平和平衡各个方面、公平和平衡各个方面、能够变化和革新、目标治理改善、能够变化和革新、目标治理改善结果结果3.3.判定测量指标是否到达目标：判定测量指标是否到达目标：目标要量化目标要量化SMART:specific,measurable,achievable,relevant,timedSMART:specific,measurable,achievable,relevant,timed二、采购和需求经理如何为他们的核心二、采购和需求经理如何为他们的核心-公司运营选择和制定公司运营选择和制定 KPIKPI1.1.需求链经理关怀点：进货需求链经理关怀点：进货inboundinbound、物资在仓库里治理、物资在仓库里治理tran-sitetran-site、出货、出货outboundoutbound2.2.采购经理：收到需求指令，寻寻需求源，下单采购经理：收到需求指令，寻寻需求源，下单3.3.采购作用：下订单、现场采购、达成协议、拟定合同、治理长期协议采购作用：下订单、现场采购、达成协议、拟定合同、治理长期协议4.4.采购采购 KPI:KPI:书书 P47(P47(表表 3-23-2三、采购对改善效劳和提高底线利润的奉献三、采购对改善效劳和提高底线利润的奉献1.1.采购种类：原材料、零件和配件、维修部件、设备等采购种类：原材料、零件和配件、维修部件、设备等2.2.销售本钞票妨碍营业帐户、底线销售本钞票妨碍营业帐户、底线bottom-linebottom-line利润、损益表利润、损益表过多的库存妨碍流淌比率过多的库存妨碍流淌比率采购是本钞票治理和相关绩效团队中的要害成员采购是本钞票治理和相关绩效团队中的要害成员3.3.材料本钞票的节约材料本钞票的节约-采购采购 KPIKPI1)1)我们能够在现有的本钞票根底上节约多少？我们能够在现有的本钞票根底上节约多少？2)2)绩效测量：建立全然价格、跟踪市场变化、购置物品、测量差异绩效测量：建立全然价格、跟踪市场变化、购置物品、测量差异3)3)见书中见书中 P49-P50P49-P50四、选择四、选择 KPIKPI 来测量部门的采购流程治理和需求链的本钞票来测量部门的采购流程治理和需求链的本钞票1.1.需求链业务过程：采购、仓储和库存治理、与增值有关的制造、储存和交付产成品、客户关系治理需求链业务过程：采购、仓储和库存治理、与增值有关的制造、储存和交付产成品、客户关系治理2.2.过程检查过程检查processreviewprocessreview3.3.与采购流程相关的局部：见与采购流程相关的局部：见 P51-P51-采购过程的要害点采购过程的要害点4.4.测试流程图：测试流程图：如是否清晰设定和理解了采购的角色如是否清晰设定和理解了采购的角色是否具有采购手册和流程图是否具有采购手册和流程图SOP)SOP)5R(placepricequalityquantitydate)5R(placepricequalityquantitydate)五、在组织中选择与采购相关的五、在组织中选择与采购相关的 KPIKPI1.1.采购在组织中的位置：采购在组织中的位置：1 1中心采购部门中心采购部门2 2分散采购分散采购-授权给分部授权给分部第四章：本钞票和定价方法第四章：本钞票和定价方法供需法那么供需法那么lawofsupplyanddemandlawofsupplyanddemand:价格是需求的函数价格是需求的函数一、大环境：本钞票和市场力决定价格一、大环境：本钞票和市场力决定价格1.1.本钞票：制造产品或提供效劳所消耗的各种本钞票的总和本钞票：制造产品或提供效劳所消耗的各种本钞票的总和2.2.价格：产品和效劳在市场上销售的金额价格：产品和效劳在市场上销售的金额3.3.制定产品的商业价格会考虑许多因素：市场、客户、相关信息制定产品的商业价格会考虑许多因素：市场、客户、相关信息二、全然本钞票分析：本钞票是如何分摊和计算的二、全然本钞票分析：本钞票是如何分摊和计算的1.1.本钞票价格分析本钞票价格分析costpriceanalysis,CPAcostpriceanalysis,CPA原理：按本钞票中心进行本钞票分解原理：按本钞票中心进行本钞票分解,常见科目：劳常见科目：劳动力、原材料、治理费用和利润。动力、原材料、治理费用和利润。2.2.可变本钞票：直截了当随活动水平变化而变化的本钞票可变本钞票：直截了当随活动水平变化而变化的本钞票如：原材料如：原材料/零部件的直截了当本钞票，产品的直截了当本钞票生产经理零部件的直截了当本钞票，产品的直截了当本钞票生产经理/主管主管/劳动力劳动力、直截了当、直截了当生产本钞票如电力生产本钞票如电力/能源、固定的营业能源、固定的营业/间接的治理费用和利润间接的治理费用和利润3.3.固定本钞票：不是直截了当与活动水平相关固定本钞票：不是直截了当与活动水平相关4.4.间接的治理费用：间接一般治理人员间接的治理费用：间接一般治理人员/职员职员/劳动力，利润的大小劳动力，利润的大小/百分比百分比3.3.固定本钞票：不是直截了当与活动水平相关如保安、厂房、治理等固定本钞票：不是直截了当与活动水平相关如保安、厂房、治理等4.4.总生产本钞票总生产本钞票=固定本钞票固定本钞票+可变本钞票可变本钞票5.5.边际本钞票：需求商每生产一个额外单位的产出所发生的本钞票，与可变本钞票的增量相同。边际本钞票：需求商每生产一个额外单位的产出所发生的本钞票，与可变本钞票的增量相同。6.6.间接的治理费用：间接一般治理人员间接的治理费用：间接一般治理人员/职员职员/劳动力，利润的大小劳动力，利润的大小/百分比百分比三、本钞票价格分析的介绍：如何治理可变本钞票三、本钞票价格分析的介绍：如何治理可变本钞票1.1.直截了当本钞票或可变本钞票：制造或效劳越多，直截了当本钞票就越多。直截了当本钞票或可变本钞票：制造或效劳越多，直截了当本钞票就越多。2.2.本钞票的要紧要素：劳动力、原材料和任何消耗的直截了当治理费用本钞票的要紧要素：劳动力、原材料和任何消耗的直截了当治理费用3.3.举例：举例：P69-P69-旋转式割草机旋转式割草机1 1直截了当人工本钞票：工时费直截了当人工本钞票：工时费2 2物料清单中的原材料物料清单中的原材料-直截了当的材料本钞票直截了当的材料本钞票3 3生产经理或主管用于制造那个产品的时刻生产经理或主管用于制造那个产品的时刻-分摊费用分摊费用四、使用本钞票分析法测量你的采购绩效四、使用本钞票分析法测量你的采购绩效1.1.本钞票信息的变化行业、工程、期限、产品生命周期等本钞票信息的变化行业、工程、期限、产品生命周期等如本钞票或价格随时刻而变化，重新设计，往掉一些加工工作如本钞票或价格随时刻而变化，重新设计，往掉一些加工工作2.2.测量标准：制定一个公开价格或目标价格，往实现。这些方法多不是单一物品而是基于产品组合。测量标准：制定一个公开价格或目标价格，往实现。这些方法多不是单一物品而是基于产品组合。3.3.为了适应变化，需要了解信息：本钞票信息、价格数据、比率的变化，然后用这些资料往检查物资为了适应变化，需要了解信息：本钞票信息、价格数据、比率的变化，然后用这些资料往检查物资和效劳的情况。和效劳的情况。五、固定本钞票如何治理五、固定本钞票如何治理1.1.治理本钞票治理本钞票overheadcosts):overheadcosts):厂房本钞票、行政部门本钞票、治理职能本钞票如财务和人力资厂房本钞票、行政部门本钞票、治理职能本钞票如财务和人力资源源、健康和保险、平安、设备治理效劳清洁、健康和保险、平安、设备治理效劳清洁2.2.固定本钞票：固定本钞票完全独立于销售本钞票？治理本钞票如何分摊？固定本钞票：固定本钞票完全独立于销售本钞票？治理本钞票如何分摊？第五章：库存治理测量第五章：库存治理测量一、库存：在商业运营中的地位和价值一、库存：在商业运营中的地位和价值1.1.库存是资产的一局部在会计科目中库存是属于资产类库存是资产的一局部在会计科目中库存是属于资产类。然而库存在被使用或卖出前，是半流淌资产然而库存在被使用或卖出前，是半流淌资产2.2.库存分类：库存分类：1)MRO1)MROMaintenance,Repair&OperationsMaintenance,Repair&OperationsMaintenanceMaintenance 维护、维护、RepairRepair 维修、维修、OperationOperation 运行运行(MRO)(MRO)：通常是指在实际的生产过程不直截了当构成产品，只用于维护、维修、运行设备的物料和效劳。通常是指在实际的生产过程不直截了当构成产品，只用于维护、维修、运行设备的物料和效劳。MROMRO是指非生产原料性质的工业用品。是指非生产原料性质的工业用品。2 2原材料和配件库存原材料和配件库存3 3半成品库存半成品库存4 4商业库存批发商业库存批发/零售业零售业5 5分销库存等分销库存等3.3.库存缘故：库存缘故：1 1不良的和不稳定的市场不良的和不稳定的市场2 2不良的需求和销售信息不良的需求和销售信息二、持有库存的本钞票二、持有库存的本钞票1.1.组织各部门对库存的态度：组织各部门对库存的态度：1 1财务经理：尽量少，保证资金流淌财务经理：尽量少，保证资金流淌2 2生产经理：持有库存，便于生产方案的安排生产经理：持有库存，便于生产方案的安排3 3销售经理：销售库存，缩短前置期销售经理：销售库存，缩短前置期4 4消费者：持有库存，交货时刻短消费者：持有库存，交货时刻短5 5采购人员：库存多采购量大价格好采购人员：库存多采购量大价格好需求链经理面临着“推和“拉需求链经理面临着“推和“拉2.2.企业持有库存将会产生两个重要的本钞票：资金的时机本钞票、实物的时机本钞票企业持有库存将会产生两个重要的本钞票：资金的时机本钞票、实物的时机本钞票3.3.资金的时机本钞票资金的时机本钞票=购置材料所产生的本钞票购置材料所产生的本钞票+其他需要支付的方面其他需要支付的方面实物的时机本钞票实物的时机本钞票=仓库、建筑物和堆场的本钞票仓库、建筑物和堆场的本钞票+运营仓库所需的人力运营仓库所需的人力资源资源+维持物资良好维持物资良好的相关费用，包括照明、采温和维修费。的相关费用，包括照明、采温和维修费。总时机本钞票总时机本钞票totalopportunitycost,TOCtotalopportunitycost,TOC=资金的时机本钞票资金的时机本钞票+实物的时机本钞票实物的时机本钞票三、建立持有库存本钞票根底并确定它和绩效治理的联系三、建立持有库存本钞票根底并确定它和绩效治理的联系1.1.库存流程：收货、存放与存储、包装与拣选、发货库存流程：收货、存放与存储、包装与拣选、发货四、仓储和库存绩效治理的要害指标四、仓储和库存绩效治理的要害指标1.1.衡量库存本钞票的三个标准：衡量库存本钞票的三个标准：经济性、效力、效率经济性、效力、效率1 1经济性经济性-财务的财务的 KPIKPI如采购本钞票、持有的库存本钞票占总本钞票的比率、库存的周转率、平均库存价值等，见如采购本钞票、持有的库存本钞票占总本钞票的比率、库存的周转率、平均库存价值等，见P91P912)2)效率效率-运作的运作的 KPIKPI如要维持多少库存、库存方式和治理方法、如要维持多少库存、库存方式和治理方法、ABCABC 或或 80/2080/203 3效力效力-库存库存/库存交付效劳库存交付效劳A.A.标杆：标杆：B.B.库存中损坏或淘汰的比率库存中损坏或淘汰的比率C.C.职员处理率职员处理率D.D.维修的比率等维修的比率等以上这些标准，以上这些标准，依据需要识不哪些是有用的，依据需要识不哪些是有用的，跟踪它们随时刻变化的情况，跟踪它们随时刻变化的情况，如此就能有效革新需求链如此就能有效革新需求链在这方面的咨询题。在这方面的咨询题。2.80/202.80/20 分析法也喊帕累托法那么分析法也喊帕累托法那么ParetoruleParetorule:20%:20%库存品占库存品占 80%80%的库存价值。的库存价值。因此要重视因此要重视 20%20%的库存品质。见的库存品质。见 P92,P92,图图 5-55-53.ABC3.ABC 分析法：依据储存物品的年周转率或使用率将库存分成三类或更多类。见分析法：依据储存物品的年周转率或使用率将库存分成三类或更多类。见 P92,P92,表表 5-25-21 1库存周转率库存周转率=总的库存周转额总的库存周转额/平均的库存价值平均的库存价值以一年为计算周期以一年为计算周期例如：总的库存周转额是例如：总的库存周转额是 1 1 亿英磅，平均库存价值是亿英磅，平均库存价值是 7 7 亿英磅亿英磅因此库存的年周转率因此库存的年周转率=1/7=14.2%=1/7=14.2%14.214.2 次次2 2库存周转率常被用来测量库存治理绩效。库存周转率常被用来测量库存治理绩效。3 3库存周转率增加代表库存治理效率提升。库存周转率增加代表库存治理效率提升。五、在更宽泛的需求链中治理库存的要害绩效指标五、在更宽泛的需求链中治理库存的要害绩效指标KPI)KPI)1.1.为库存使用者提供效劳：为库存使用者提供效劳：1 1高级经理：寻到长期的趋势，以此制定战略方案或库存投资方案高级经理：寻到长期的趋势，以此制定战略方案或库存投资方案2 2运营经理：中期工作量方案和交付效劳标准运营经理：中期工作量方案和交付效劳标准3 3操作工人：据此调整自己的工作效率和工作质量操作工人：据此调整自己的工作效率和工作质量第六章：信息技术和数据治理第六章：信息技术和数据治理一、商业信息系统与需求链系统的联系以及如何应用于绩效测量一、商业信息系统与需求链系统的联系以及如何应用于绩效测量1.1.许多治理者认为信息是一种重要力量和特不有价值的企业资产许多治理者认为信息是一种重要力量和特不有价值的企业资产2.2.智能企业智能企业intelligenceenintelligenceen 僷僷 terpriseterprise信息技术信息技术informationtechnologyinformationtechnology:IT:IT信息系统信息系统informationsysteminformationsystem:IS:IS3.3.成功使用信息的要害在于：不仅仅关注组织现在开展到什么程度，而且要关注将要如何开展成功使用信息的要害在于：不仅仅关注组织现在开展到什么程度，而且要关注将要如何开展4.4.智能企业通过信息技术的使用来实现它的战略和战术目标智能企业有非常强的判定能力和理性，智能企业通过信息技术的使用来实现它的战略和战术目标智能企业有非常强的判定能力和理性，能够制定一种可行的方案来满足组织的长期信息需求能够制定一种可行的方案来满足组织的长期信息需求5.5.组织所处的时期：运作、稳固、整合、优化、创新。具体见组织所处的时期：运作、稳固、整合、优化、创新。具体见 P104P104 图图 6-16-16.“数据和“信息6.“数据和“信息数据：一系列的事实和交易数据：一系列的事实和交易信息：将数据分类并整理出有用的一局部资料信息：将数据分类并整理出有用的一局部资料从大量资源中选择数据进行分析是为了寻到开展的趋势、重要事件和结果。从大量资源中选择数据进行分析是为了寻到开展的趋势、重要事件和结果。7.7.需求链中的数据源，详见需求链中的数据源，详见 P105P105 图图 6-26-2二、采购信息系统的要害因素二、采购信息系统的要害因素1.1.采购系统的全然目标：详见采购系统的全然目标：详见 P106P106P107P107如：如：1 1接收和识不客户需求接收和识不客户需求2 2识不特定的需求源识不特定的需求源3 3从需求商系统能够生成交付订单或合同从需求商系统能够生成交付订单或合同2.2.假设要采纳一个全新的系统，需要考虑以下因素：详见假设要采纳一个全新的系统，需要考虑以下因素：详见 P107P1071 1ITIT 软件许可费软件许可费2 2数据库集成费用建立或者和原来的系统进行整合数据库集成费用建立或者和原来的系统进行整合3 3安装费用等安装费用等3.3.采购系统还应具有的功能：采购系统还应具有的功能：1 1合理的需求商治理根底合理的需求商治理根底2 2使用杠杆购置力量所产生的时机使用杠杆购置力量所产生的时机3 3减少采购本钞票的时机减少采购本钞票的时机三、与采购职能治理相联系的增值咨询题与绩效指标三、与采购职能治理相联系的增值咨询题与绩效指标1.1.采购增值时机：采购增值时机：1 1采购职能绩效治理采购职能绩效治理2 2需求商绩效治理需求商绩效治理3 3采购人员绩效治理采购人员绩效治理2.2.采购职能本身是为企业提供效劳的一项本钞票。采购职能本身是为企业提供效劳的一项本钞票。3.3.采购本钞票是采购本钞票是 TCATCA总购置本钞票和总购置本钞票和 TCOTCO总所有权本钞票的一个要素。总所有权本钞票的一个要素。4.4.采购是本钞票中心或利润中心采购是本钞票中心或利润中心5.5.采购部门绩效测量能够是客瞧的也能够是主瞧的采购部门绩效测量能够是客瞧的也能够是主瞧的客瞧测量如：金钞票、时刻、比例客瞧测量如：金钞票、时刻、比例主瞧测量如：客户调查、人员评估主瞧测量如：客户调查、人员评估6.6.采购绩效治理应该广泛利用事实、采购绩效治理应该广泛利用事实、瞧点和信息来评价采购为组织提供效劳的效率和效力。瞧点和信息来评价采购为组织提供效劳的效率和效力。信息系统信息系统能够支持、关心、收集相关信息，但仅有先进的系统是不能保证成功的。能够支持、关心、收集相关信息，但仅有先进的系统是不能保证成功的。四、需求商绩效治理中的增值咨询题和增值过程四、需求商绩效治理中的增值咨询题和增值过程1.1.如何治理需求商根底如何治理需求商根底supplierbasesupplierbase从而获得最正确绩效？从而获得最正确绩效？1 1有多少需求商有多少需求商2 2需要多少需求商需要多少需求商3 3如何治理新的潜在需求商的选择如何治理新的潜在需求商的选择2.2.需求商根底的治理和当前需求商绩效治理同样重要需求商根底的治理和当前需求商绩效治理同样重要1 1如何治理和现有需求商的关系如何治理和现有需求商的关系2 2如何治理现有需求商的绩效如何治理现有需求商的绩效3.3.治理公司的资源、治理公司的资源、需求商和需求商的绩效，需求商和需求商的绩效，这些关于成功或失败都非常重要。这些关于成功或失败都非常重要。因此需求商治理对采因此需求商治理对采购治理者具有积极的作用。购治理者具有积极的作用。五、采购人员绩效治理中的增值咨询题和流程五、采购人员绩效治理中的增值咨询题和流程一采购系统对采购人员绩效治理：一采购系统对采购人员绩效治理：1 1采购采购/需求治理能力的需要需求治理能力的需要2 2人员人员3 3职位职位4 4客户效劳客户效劳2.2.能力评价因素：包括技能、经验、知识、资格和态度。能力评价因素：包括技能、经验、知识、资格和态度。能力的获得需要非常长时刻，并能够依据工作需求或者特定的标准来评估和升级。能力的获得需要非常长时刻，并能够依据工作需求或者特定的标准来评估和升级。3.3.采购工作的需求是依据人员资质和职位描述来确定的，资质和职位描述要满足工作要求和效劳需采购工作的需求是依据人员资质和职位描述来确定的，资质和职位描述要满足工作要求和效劳需要。要。4.4.采购部门的客户确实是基本那些使用采购或需求链效劳的人。采购部门的客户确实是基本那些使用采购或需求链效劳的人。二采购系统如何促进采购人力资源测量二采购系统如何促进采购人力资源测量1.1.采购系统数据的记录要与公司的人力资源信息相联系。采购系统数据的记录要与公司的人力资源信息相联系。2.2.最全然信息是人员资质和工作描述：最全然信息是人员资质和工作描述：采购经理依据工作标准和工作需要来评价一个人，采购经理依据工作标准和工作需要来评价一个人，能够通过正能够通过正式评估过程或者非正式面谈进行。式评估过程或者非正式面谈进行。3.3.一个积极的工作检查能确定职员的能力和差距，并在需要关心的地点提供支持职员，如培训。一个积极的工作检查能确定职员的能力和差距，并在需要关心的地点提供支持职员，如培训。-采购系统能够用来记录和跟踪人力资源信息，并与绩效测量相联系。采购系统能够用来记录和跟踪人力资源信息，并与绩效测量相联系。4.4.职员的职员的 ITIT 技能的开展是采购能力评估的一局部。技能的开展是采购能力评估的一局部。CPD(continuousprofessionaldevelopment)CPD(continuousprofessionaldevelopment)持续持续职业开展职业开展如如 ERP/Internet/MicrosoftOfficeERP/Internet/MicrosoftOffice六、最正确实践：六、最正确实践：哪些哪些 KPIKPI 能够关心需求链治理者减少本钞票并革新效劳一在需求链不同环节中能够关心需求链治理者减少本钞票并革新效劳一在需求链不同环节中落低本钞票和改善效劳落低本钞票和改善效劳1.1.采购方面：书采购方面：书 P113P1132.2.库存、仓库和分销方面：书库存、仓库和分销方面：书 P113P113第七章：什么原因要评估需求商第七章：什么原因要评估需求商一、需求商的绩效和商业业绩一、需求商的绩效和商业业绩1.1.采购的挑战是获得“最好的需求商，从而为组织需求商品和效劳。采购的挑战是获得“最好的需求商，从而为组织需求商品和效劳。1 1“好的需求商能够让组织有效率和有效力的运作，如此企业有精力关注它的核心业务。“好的需求商能够让组织有效率和有效力的运作，如此企业有精力关注它的核心业务。“不行的需求商，客户的效劳会受到损害，同时会妨碍产品和效劳形象。“不行的需求商，客户的效劳会受到损害，同时会妨碍产品和效劳形象。2 2需求商绩效考核测量有效的条件：书需求商绩效考核测量有效的条件：书 P122(4P122(4 点点3 3“五个适宜：价格、质量、数量、地点、时刻书“五个适宜：价格、质量、数量、地点、时刻书 P123)P123)2.2.如何获得“好的需求商如何获得“好的需求商-取决于采购人员选择需求商的绩效和采购类型对组