华润集团领导力素质模型内涵解读.pdf

华润集团领导力素质模型内涵解读华润集团领导力素质模型内涵解读华润集团领导力素养模型内涵解读华润集团领导力素养模型内涵解读华润集团领导力素养模型由三大类、八大项素养组成，每个素养包括一个定义，素养分级的维度及四个层级。第三类：引领价值导向第三类：引领价值导向Champion Corporate CredoChampion Corporate Credo1 1正直坦诚正直坦诚Acting with IntegrityActing with Integrity定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公平，坚持原那么，为公司利益，不畏权威。维度：行为的难易程度、所承担外界压力的大小层级四：不畏权威，犯颜直谏层级四：不畏权威，犯颜直谏 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的庞大压力，仍勇于提出和坚持个人的不同意见。当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违抗组织的原那么时，敢于直谏。层级三：直面冲突，坚持原那么层级三：直面冲突，坚持原那么 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于说明并坚持个人观点，能够客观公平地做出决策。面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。层级二：处事公平，诚实可信层级二：处事公平，诚实可信 待人处事公平公平。言行一致，遵守对他人的承诺。层级一：遵守规那么，坦率真诚层级一：遵守规那么，坦率真诚 遵循组织规那么，做事规范。坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评判。2 2追求杰出追求杰出Driving for ExcellenceDriving for Excellence定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加杰出的业务结果。维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 即使在看似不可能达成的情形下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必要的精力与资源，缜密分析风险点与详细打算，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。不迷信权威，不受制于自己差不多取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起榜样带头作用。注释：挑战性目标是指估量在努力的状态下能达成的可能性也只有80%层级二：不满足于现状，连续改进以提高效率层级二：不满足于现状，连续改进以提高效率 不满足现状，主动摸索工作中仍能提高的地点，并积极采取行动，付诸实践。通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作效率和质量，超越预期的业绩目标。层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 乐于同意工作安排或任务，情愿付出额外时刻完成工作内容。关于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。如何应用华润集团领导力素养模型？如何应用华润集团领导力素养模型？从当前国际前沿研究和大型跨国企业的实践来看，领导力素养模型可应用于聘请选拔、培训进展、绩效治理、薪酬治理、后备干部培养等领域。1 1、聘请选拔聘请选拔企业能够在现有的聘请选拔程序和制度中加入素养考核内容，同时在企业内部开展聚焦行为事件访谈的培训，让集团人力资源专业人士把握相应的素养考查技巧。2 2、培训进展、培训进展基于素养模型的培训进展体系有助于幸免目光短浅或盲目随大流，保证整个培训进展体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。3 3、绩效治理、绩效治理以素养为基础的绩效治理不仅强调要完成的工作指标，而且要关心治理者明白如何完成这些指标，需要哪些素养和能力作为支持。180 度或者 360 度的领导力素养测评能够关心治理者明确以后进展方向，同时兼顾硬指标和软指标两个方面。4 4、薪酬治理、薪酬治理基于素养的薪酬治理与通常的薪酬治理相比，其优点在于：能够照管到那些有潜质素养的人，能够较好的评判某些专家类型的岗位，同时也能够衡量那些专门难用硬指标来衡量的岗位。5 5、后备干部培养、后备干部培养借鉴领导力素养模型，当职员在考虑以后可能担任的领导岗位时，他能够比照这些素养来进展自己；从企业的角度动身，通过素养来培养和选拔后备干部，差不多被证明是科学有效的方法之一。