五步打造卓越商业模式.pdf

如果商业模式无法找到相对明确的顾客需求，那么这项新事业将会遭遇无法创造利润的潜在风险。例如，JVC 与 Sony 在上世纪 60 年代投入于录放机开发，事先也无法掌握潜在的顾客需求，因此只得不断推出新产品到市场上进行测试，直到70 年代，在大致掌握顾客对于这项新产品的需求后，才成功开发出VHS 与 Beta 规格的产品。价值来源不清晰，也就是企业顾客和顾客需求不明确，是导致企业商业模式不健全的首要原因。比如前几年的新兴科技领域(例如 2000 年前的 Internet、emerce、无线上网等新产业)，由于市场尚未成形，顾客需求还不明确，很难使新技术的价值在新市场中具体呈现。因此许多网络公司的商业模式，大都欠缺具体的顾客需求信息，只能以网际网络科技的发展趋势，来描绘未来市场的美景。这正是一些企业投入于新兴科技市场所遭遇的主要风险：新技术具有创造价值的高度潜力，但新事业却持续大幅亏损。大量经营实践表明，设计和完善商业模式时，分析和把握顾客需求，并寻求产品在市场中的最佳定位，是设计商业模式的一项首要工作。第二步，不断完善企业价值载体产品或服务价值载体是指企业可以获取利润的、目标顾客购买的产品或服务。价值载体决定了企业为顾客创的价值是什么，以及企业的主要收入及其结构（revenuestructure）。好的价值载体是顾客价值最大化与企业价值最大化的结合点，它要求一要针对目标顾客的清晰的需求偏好，二要为目标顾客创造价值，三要为企业创造价值。有些企业的产品和服务或者缺乏顾客的针对性，或者根本不创造利润，就不是好的价值载体。微软的商业模式是国际公认最为成功的商业模式，但回顾微软不断完善企业价值载体的历史，就会发现微软并不是一开始就能够设计出具有竞争力的产品的。看一看微软开发图形操作系统就会发现，根据顾客的需求对产品持续改进是微软商业模式的竞争力之所在。当微软推出 Windows1.0 时，这个产品比数字研究公司的GEM 图形用户界面好不到那去。评论家们甚至将它比作是对施乐PARC 所开发产品的苍白模仿。只有在1990 年 Windows3.0发布时，微软才拿出了内存管理方面的改进成果，从而可以让用户利用286 和 386 微处理器的能力。1993 年微软又用了另外三年时间改进了与Windows95 界面类似的 NT，新产品强大的管理控制功能使得WindowsNT 在 IT 社区中流行起来。在网络浏览器业务上，微软又用了三次长期的努力才赶上网景。微软建立了伟大的商业模式，原因是微软倾听客户反映，修复了产品中的不足，微软成就的原因并不是因为它开发出了“轰动一时”的技术。微软完善了一个整合客户反馈和改进企业价值载体的系统，这可以解释为何微软长期以来成为这个领域的第一号企业。第三步，打造强有力的价值创造，构筑商业模式内部运作价值链打造价值创造规划企业内部运作价值链是商业模式设计与完善重要内容，它决定了产品或服务是否为企业带来价值和带来价值的多少。企业价值创造主要包括以下几种：组织与机制杠杆、技术与装备杠杆、生产运作杠杆、资本运作杠杆、供应与物流杠杆、信息杠杆、人力资源杠杆等。这些内部运作活动可以清楚界定企业的内部运作的成本及其结构(coststructure)以及计划实现的利润目标(targetmargins)。设计良好的价值创造可以使商业模式极具竞争力。美国西南航空公司却创下了连续29 年赢利的业界奇迹，上季度继续赢利102 亿美元。能取得这样的成功，在于西南航空始终坚持低成本营运和低票价竞争的策略，在自己竞争对手不注意和注重的内部价值链上下功夫，找到了属于自己的财富增长点。西南航空主营国内短途业务。由于每个航班的平均航程仅为一个半小时，因此西南航空只提供软饮料和花生米，这样既可以将非常昂贵的配餐服务费用还之于民，又能让每架飞机净增7 到 9 个座位，每班少配备 2 名乘务员。在西南航空公司的大多数市场上，它的票价甚至比城市之间的长途汽车票价还要便宜。一些巨人级航空公司称西南航空是地板缝里到处蔓延的蟑螂，可以感觉到，但就是无法消灭掉。将没有竞争优势的企业内部价值链外包，是打造价值创造的一条有效途径。很多公司意识到在一个非常长而复杂的企业内部价值链上，他们也许只能在价值链的3 至 4 个环节具有高度竞争力，但要想在所有环节上都具有竞争力是不太可能的，而一旦认识到企业内部价值中的优势环节，就应该把公司定位在那个位置，将其他部分以签约方式外包给别的公司，从而使价值创造更加有力。十几年来，耐克在美国运动鞋行业中一直处于领先地位。对于耐克而言，营销和新颖的设计是其专长，而对于制造，耐克则采取外包策略，耐克还外包部分财务运作。劳斯莱斯将其主要精力集中于发动机的核心竞争力上，而对于车身等部分则完全外购，从而取得价值最大化。宝马（BMW）公司控制着与其核心竞争力密切相关的关键部件，如发动机、车辆平台的设计，其它非关键零部件则外包出去。同样的产品，由于价值创造不同，或者说由于企业内部运作价值链的差异，导致了产品的成本迥异，一个企业可能赚钱，另一个企业可能亏损。这足以说明，价值创造决定了企业利润的多寡。第四步，疏通拓宽利润渠，构筑商业模式外部运作价值链利润渠即企业向顾客供应产品和传递产品信息的渠道，是商业模式得以正常运作必不可少的外部价值链。产品或服务的价值传递是企业把产品和服务传递给目标客户的分销和传播活动，目的是便于目标客户方便地购买和了解公司的产品或服务。戴尔是成功的商业模式，它的的利润渠本身就为戴尔创造了巨大的价值，首先，直销模式大幅降低成本，戴尔的“直销模式”实质上就是简化、消灭中间商，这样避免庞大的渠道成本。戴尔因直销而减少了 20%左右的渠道成本。其次，直销模式加快了戴尔的资金周转速度。利用代销商销售电脑的各大电脑公司从制造到销售一般需要6-8 周。而戴尔从订单到送货到客户手中的时间为 5 天，从发货到客户电子付款在24 小时以内，戴尔的资金周转天数已降到 ll 天。1963 年家乐福在巴黎郊区创办第一家超级市场。在30 年内，家乐福发展成为一个年销售额 290 亿美元、市值 200 亿美元的国际连锁超市集团。其成功的关键是为客户提供了优异的渠道。在家乐福产生前，法国拥有高度分散的小商店系统，他们对客户和供应商来说是一个十分低效的渠道。客户需要花数小时采购，而分销商需要花费可观的成本和费用运送货物到成百上千家零售店。这一渠道的多重失效和低效，激发了渠道集中的趋势。家乐福发掘到这一机会从而创造了巨大的股东价值。家乐福、沃尔玛的成功是因为它为众多商品生产企业构筑了高效的流通渠道，而这对几乎所有的商业模式都是必不可少的。第五步，建立有效保护利润的价值保护价值保护是指企业为防止竞争者掠夺本企业的目标客户，保护利润不流失而采取的战略控制手段。价值创造是撬动“奶酪”为我所有，价值保护是保护“奶酪”不为他人所动。比较有效的价值保护主要有建立行业标准、控制价值链、领导地位、独特的企业文化、良好的客户关系、品牌、版权、专利等。价值保护对商业模式的价值从Beta 与 VHS 对行业标准的争夺战可见一斑。二十世纪七十年代中期，索尼发明了 Beta 摄像制式，技术领先，先期进入市场，还拥有强大品牌支撑，但索尼坚持不让其他厂商作 OEM，埋头单干，结果最终成了市场上的孤家寡人。1985年，索尼不得不退出家用摄像市场。JVC 在索尼之后创建了 VHS 摄像标准制式，在性能及价格上当时都不具备竞争优势，但JVC 信奉优秀技术大家共享，在摄像机产业的上链与彩电行业强强联盟，在下链与录像带租用店和音像制品商广泛合作。JVC 的 VHS 最终被市场逻辑性地选定为行业标准。另一个不能让人忘却的例子是苹果电脑。在20 世纪 80 年代的大部分时间和 90 年代早期，苹果拥有一个图形界面的使用系统，比微软先进得多。然而竞争的结果是，1000 亿美元的股东价值从苹果转移到微软，因为微软全力以赴使自己的操作系统成为了行业的标准。商业模式也是一种企业创造利润的思维方式，虽然有许多不同的创造利润方式，但每个企业最终只会从中选择一种方式，而企业的主导思维架构将是决定商业模式的主要因素。许多技术创新面对的是一种不确定性极高的未来环境，而市场信息也无法全盘取得，因此没有一个商业模式能确保未来利润一定会被实现，也没有所谓最佳的商业模式。经理人在设计与执行商业模式的时候，一定要保持未来需要弹性调整的心态。也就是说，商业模式的内涵需要因应环境变动，在执行时保持高度的弹性。