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2022海底捞你学不会读后感_读海底捞你学不会有感 海底捞你学不会读后感由我整理，希望给你工作、学习、生活带来便利，猜你可能喜爱“读海底捞你学不会有感”。 学习“海底捞”才智 （一） 在过去两年里，海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深化探讨，甚至派人“卧底”当服务员，总结出海底捞的管理阅历。中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、酬劳低，劳资冲突突出，常常为人诟病。本篇中国特稿却告知我们，即使是在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创建出令人艳羡的昂扬士气、充溢激情的员工团队和精彩的业绩。1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，张勇成了6,000多名员工的董事长。张勇认为，人是海底捞的生意基石。客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位大脑。让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。大脑在什么状况下才有创建力？心理学家的探讨证明，当人专心的时候，大脑的创建力最强。于是，服务员都能像自己一样专心就变成张勇的基本经营理念。怎么才能让员工把海底捞当成家？答案很简洁：把员工当成家里人。海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点。不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教化问题。海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司干脆寄给在家乡的父母。要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必需给他们权力。200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。不论什么缘由，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。聪慧的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的吩咐，他就是一个管理者了。根据这个定义，海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司。 人是群居动物，天生追求公允。海底捞知道，要让员工感到华蜜，不仅要供应好的物质待遇，还要让人感觉公允。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，还给了他们希望。海底捞的几乎全部高管都是服务员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理着几百名员工，每年创建几千万营业额。没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，一般员工假如做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。海底捞把培育合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。海底捞对每个店长的考核，只有三个指标，一是客人的满足度，二是员工的工作主动性，三是员工流失率，同时要求每个店根据实际须要的110%配备员工，为扩张供应人员保障。海底捞这种以人为本、稳扎稳打的发展战略值得不少中国企业借鉴。 北京是中国的政治文化中心，北京人又喜爱火锅，因此除了有传统的涮羊肉，各种地方风格的火锅也几乎都能在京城找到，重庆麻辣、内蒙肥牛、贵州酸鱼、港式海鲜竞争激烈，消费者笑，火锅店老板愁。许多火锅店在北京活不过三年。2004年2月，一家名不见经传的四川火锅店也进京凑喧闹来了。起初，他就像全部新店一样根本没有引起业界的留意，人们对不知死活的新进入者已经司空见惯。可没过多久，同行们发觉这家火锅店的门外，三伏天竟然有食客排长队！要知道，北京的三伏天，温度常常高达30多度。这是火锅生意最淡的季节，许多火锅店这时要么供应别的菜式，要么让部分员工回家歇着。可是这家店尽然还要“翻台”，这不能不说是一个奇迹。这个其解的缔造者就是-海底捞。 海底捞是何方神仙，竟有如此能耐？他靠什么招数赢得“见多识广”的首都火锅爱好者的青睐？问那些三伏天在门外排队的食客，你们为什么喜爱海底捞？“这里的服务很“变态”。在这里等着有人给擦皮鞋、修指甲，还供应水果拼盘和饮料，还能上网、打扑克、下象棋，全都免费啊！”“这里跟别的餐厅不一样：吃火锅眼镜简单有雾气，他们给你绒布，头发长的女生，就给你猴筋套，还是粉色的；手机放在桌上，吃火锅简单脏，还给你特地包手机的塑料套。”“我其次次去服务员就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜爱吃什么。服务员看出我感冒了，竟然静静跑去给我买药。感觉像在家里一样。” 仅凭这些，就能在北京站住脚？开餐馆的人都说，开一间店简单，开二家店难，开三间店不死才算有本领。有人满心怀疑，有人等着看戏。很快海底捞其次间店开业了，同样火爆，第三间店、第四间店短短四年、海底捞一口气在北京开出了11间店，而且没有一间加盟店。俗话说，外行看喧闹，内行看门道。2022年，百胜中国公司将年会聚餐放在海底捞北京牡丹园店，并说这顿饭的目的是“参观和学习”。百胜是世界餐饮巨头，旗下的肯德基和必胜客开遍全球，而当时海底捞总共不过20家店，海底捞的创始人张勇说：“这简直是大象向蚂蚁学习”。次日，在百胜中国年会上，张勇应邀就“如何激发员工工作热忱”做演讲时，被这些“大象学生”追问了整整三个小时。这些都吸引了我们的探讨爱好。在过去的一年里，我们对海底捞各个级别的管理人员进行了深化访谈，列席该公司的管理例会，支配探讨助理进店当了一个星期的服务员，亲身感受海底捞的管理和企业文化，核实一些关键问题。我们还拿了北京另外几家餐饮进行参照探讨，以此发掘海底捞的独特的管理才智。 才智 一、专心创建差异化 1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了四张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。“我不会装修、不会炒料，店址选在了街的背面，刚起先连毛肚是什么都不知道，想要生存下去只能看法好些，别人要什么快点，有什么不满足多陪笑脸。刚开张时，不知道窍门，常常出错，为了让顾客满足，送的比卖的还多。”张勇回忆道，“结果大家都说我的东西不好吃，却又都情愿过来。”半年下来，一毛钱一串的麻辣烫让张勇赚了一万块钱。这家麻辣烫就是海底捞的前身。“客人吃得快乐，就会夸你味道好，但要是觉得你看法冷淡，就会说很难吃啊。”从做麻辣烫起，张勇就意识到，做餐饮，服务是取胜的关键。麻辣烫变成正式的火锅店之后，生意因为别出心裁的服务很快红起来。1999年的一天，张勇的火锅店来了一位西安人，觉得味道很好，吃完后对张勇说“到西安开一家吧，西安人爱吃火锅的许多。”张勇就这样开了其次家店，海底捞从今走出四川。14年过去，海底捞在全国6个省开了30多家店，拥有6000多名员工。张勇从麻辣烫和第一个火锅店的经营中悟出，火锅生意不同于其它生意，在这里每个客人都是半个大厨，不仅自己配调料，还亲自依据自己的口味煮各种食品，因此吃火锅的客人须要更多的服务。此外，由于四川火锅浓重的麻辣刺激，吃到最终绝大多数客人事实上已经分不出不同火锅店的口味。因此，在地点、价钱和环境相像的状况下，服务好坏是食客是否回头的最重要因素。管理真是一门实践的艺术，没读过高校，没受过任何管理教化的张勇，在根本不知道竞争差异化是何物时，竟在偏僻的四川简阳创建出自己的服务差异化战略，而且把这个战略胜利灌输到全部一线员工。怎么才能让顾客体会到差异？就是要超出客人的期望，让人们在海底捞享受在其它火锅店享受不到的服务。要做到这点不能仅靠标准化的服务，更要依据每个客人的喜好供应创建性的特性服务。从洗菜、点菜、传菜、做火锅底料、带客人煮菜、清洁到结账，做过火锅店每一个岗位的张勇深知，客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为他们忽视了员工最有价值的部位-大脑。让员工严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。这是最亏本的生意，因为人的双手是最劣等的机器，论力气和每个动作之间的偏差，根本比不过机械。人最值钱的是大脑，因为他有创建力。服务的目的是让顾客满足，可是客人的要求不尽相同。有人要标准的调料，有人喜爱自己配；有人须要两份调料，有人连半份都要不了；有人喜爱自己涮，有人喜爱服务员给他涮。有人不喜爱免费的酸梅汤，能不能让他免费喝一碗本该收费的豆浆？遇到牙口不好的老人，能不能送碗鸡蛋羹？让客人满足不行能完全靠标准化的流程和制度，只能靠一线服务员临场靠自己的推断完成。假如遇到流程和制度没有规定的问题，就须要大脑去创建了。比如客人想吃冰激凌，服务员要不要到外面给他买？ 大脑在什么状况下才能去创建？心理学证明，当人专心的时候，大脑的创建力最强。于是，让海底捞的服务员都能想自己一样的服务就变成了张勇的基本经营理念。 才智 二、把员工当成家人 制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性。那么，又要怎样才能让员工把海底捞当家？张勇觉得这简洁得不能再简洁：把员工当成家里人。假如员工是你的家人，你会让他们住城里人不住地下室吗?不会。可是许多北京餐馆的服务员就是住地下室，老板住楼上。海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，电视电话一应俱全，还可以免费上网。公司还雇人给宿舍打扫卫生，换洗被单。公司给员工租房的标准是步行20分钟到工作地点，因为北京交通太困难，服务员工作时间太长。 假如你的姐妹从乡村初次来北京打工，你肯定担忧他们路不熟，会走丢；不懂规则，会遭城里人的白眼。于是，海底捞的员工培训不仅仅有工作内容，还包括怎么看北京地图，怎么用冲水马桶，怎么坐地铁，怎么过红绿灯.我们在采访时，海底捞员工傲慢地说：“我们的工装是100元一套的好衣服，鞋子也是名牌李宁！”做过服务员的张勇知道：服务员的工作表面看起来不累，可是工作量相当于每天走10公里的路。你的姐妹千里迢迢来打工，外甥和侄子的教化怎么办？不把这个也支配好，她们不行能一门心思扑在工作上。于是，海底捞在四川简阳建了寄宿学校，因为海底捞三分之一的员工来自四川。海底捞不仅照看员工的子女，还想到了员工的父母。优秀员工的一部分奖金，每月由公司干脆寄给在家乡的父母。谁不想孩子有出息？可是衣锦还乡的终归少数，而公司每月寄来的钱让这些父母的脸上有光彩。中国人含蓄，中国的农夫更含蓄，心里傲慢不好直说，却说：“这孩子有福气，找到一家好公司，老板把他当兄弟！”难怪员工都管张勇叫成张大哥。假如你的姐妹结婚了，你能眼看着年轻的夫妇分居吗？假如妹夫没有工作，你能不替他焦急吗？于是海底捞的人事政策又让人力资源专家大跌眼镜激励夫妻同时在海底捞工作，而且供应有公司补贴的夫妻房。海底捞的招工程序也独具匠心，提倡内部举荐，于是越来越多的老乡、同学、亲戚一起到海底捞工作。与此相对，很多公司把亲属回避当作铁律。张勇为什么要这样做？因为他知道家人之间不仅有亲情，更重要的是信任。打仗亲兄弟，上阵父子兵。社会学告知我们：绝大部分人在熟人圈里的道德水平比在生疏人群中要高。看，无师自通的海底捞又胜了一筹。把员工当成家人，就要像信任家人那样信任员工。假如亲姐妹代你去买菜，你还会派人跟着监督吗？当然不会。所以，海底捞200万元一下的开支均由副总负责，而他们同张勇都无亲无故。大区经理的审批权为100万元，30万元以下各店店长就可以签字。40多岁的张勇，如今已经“半退休”。授权如此放心大胆，在民营企业实属少见。假如说张勇对管理层的授权让人惊讶，他对一线员工的信任更让同行匪夷所思。海底捞的一线员工都有免单权。不论什么缘由，只要员工认为有必要就可以给客人免费送一些菜，甚至有权免掉一餐的费用。在其他餐厅，这种权利至少要经理才会有。聪慧的管理者能让员工的大脑为他工作。为此，除了让员工把心放在工作上，还必需给他们权利。张勇的逻辑是：客人从进店到离店始终是跟服务员打交道，假如客人对服务不满足，还得通过经理来解决，这只会使顾客更加不满，因此把解决问题的权利交给一线员工，才能最大限度消退客户的不满足。当员工不仅仅是机械地执行上级的吩咐，他就是一个管理者了。根据这个定义，海底捞的员工都是管理者，海底捞是一个由6000名管理者组成的公司！难怪张勇说：“创新在海底捞不是刻意推行的，我们只是努力创建让员工情愿工作的环境，结果创新就不断涌出来了。”假如你是海底捞的同行，想想看，你怎么跟这6000个总是想着如何创新的脑袋竞争？ 才智 三、敬重希望和公允 有人会问：莫非张勇就不怕有人利用免单权换取个人利益？这种状况的确发生过，只不过极少，而且那些员工做其次次的时候就被查处开除了。两个因素确定海底捞一线员工不会滥用免单权。 防止制度漏洞 一、管理层除了财务总监和工程总监外，全部从服务员做起。 这条政策极端到包括厨师长的职位，理由是不论你的厨艺有多好，没有亲自服务过客人，就不会知道服务员须要什么样的后厨支持才能把客人服务好。管理3000多员工的北京和上海大区总经理袁华强，就是从门童、服务员一路做起来的。至今他还傲慢地说，我是超一流服务员，可以一个人同时照看4张台。他和手下每一层的管理者都特别清晰，什么时候必需用免单的方式才能让客人满足。因此，作弊的人怎能骗过他们？ 防止制度漏洞 二、人的自律。人都有邪恶和正义两重性，两者谁占上风常常是生存环境使然。孟子有言：君视臣如手足，则臣视君如腹心；君视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。海底捞把员工视为手足，员工自然把海底捞当作自己的心脏来呵护。那些被偷垮的餐馆，员工在那里可能受到了土芥般的轻视。设身处地想想看，假如你既喜爱这个工作，又感谢这个公司，特殊是你还在意亲戚挚友、同学和老乡对你的看法，你情愿用几百元钱去交换它们吗？假如对员工连这样的信任都没有，你怎么能期望员工把心给你？当然，更重要的是海底捞的晋升制度让他们看到了真实的希望。任何新来的员工都有三条晋升途径可以选择：管理线新员工合格员工线员工优秀员工领班大堂经理店经理区域经理大区经理；技术线新员工合格员工级员工先进员工标兵员工劳模员工功勋员工后勤线新员工合格员工级员工先进员工办公室人员或者出纳会计、选购、技术部、开发部等。学历不再是必要条件，工龄也不再是必要条件。这种不拘一格选人才的晋升政策，不仅让这些处在社会底层的员工有了尊严，更是在这些没上过高校的农夫工心里打开了一扇亮堂堂的窗户：只要努力，我的人生就有希望。对他们来说，袁华强就是一个很好的榜样。他是农村人，中学毕业，19岁加入海底捞，最初的职位是门童，现在是北京和上海地区总经理。他说：“只要正直、勤奋、诚恳，每个海底捞的员工都能够复制我的经验。”这样的事例的确不少。区域经理林忆今年只有21岁，掌管海底捞西单、牡丹园等三个店。店长王燕只有22岁，这些大孩子一样的年轻人独立管理着几百名员工，每天接待上千名顾客，每年创建几千万的营业额。他们不曾读过高校，但是他们脸上有着名牌高校毕业生未必能有的自信。没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，假如做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。不要忽视一个扫厕所大叔的作用，假如他每天都乐呵呵的，那是对全部员工都是一个激励和教化。不仅如此，他还会不断带出能让洗手间达到海底捞清洁水平的徒弟。千万不要以为，让一个中国餐馆的洗手间一年365天没有异味是一件简单的事。 学习“海底捞” （二） 人是群居动物，天生追求公允。华蜜与否主要来自和同类的对比。假如追求公允的天性遭遇挫折，比如老板的小舅子对大家呼来呼去，一个同事靠美丽脸蛋拿了最高奖金，刚来的高校生连上菜程序都不懂就当上经理员工肯定不会感到华蜜。人不华蜜，对别人就不行能友善，更谈不上创建。海底捞知道，想让服务员对客人看法好，就必需让服务员感到华蜜。让人感到华蜜，不仅要供应好的物质待遇，还要让人觉得公允。晋升制度是海底捞服务差异化战略的核心保障。因为管理者要是没有做过服务员，再换位思索也是近台看戏。看戏的哪怕是票友，也不能完全体会真正靠唱戏为生的压力与追求。海底捞的晋升政策除了能保证管理层知道服务员的冷暖外，也让一般员工感到公允，于是他们笑得自然，笑得绚丽。社会动物是有移情实力的，笑与哭都会传染。这就是为什么许多顾客说，到海底捞吃饭很兴奋，因为他们的服务员都情愿笑。看，海底捞的超值服务体现出来的：海底捞不仅有火锅，还能让你笑，千金难买一笑！ 一、造人优先 人必需一天一天长大，胜利的企业也从来不是一步登天。从偏僻的四川简阳一路开到北京和上海，张勇发觉海底捞很有竞争力，于是他的战略目标变成了“把海底捞开到全国的每一个角落，做中国火锅第一品牌。”根据一般的连锁经营的商业逻辑，发展势头这么好的海底捞要成为中国第一火锅品牌好像并不难，因为商业模式、管理团队、中心厨房，原料基地、物流系统和服务流程都已日趋成熟，只要有足够的资金或者通过发展加盟店，就可以实现快速扩张。可是，海底捞不仅一分银行贷款没有，就连找上门的投资银行和私募基金的钱都不要。张勇说，用人家的钱就要根据人家的安排开店，可是做生意跟做人一样，该吃饭就吃饭，该睡觉就睡觉，要的是一个境界！因此，海底捞从第一天起到现在30多家店，资金都是从火锅生意上一分一分赚来的。用投资银行家的话说，海底捞是纯粹的内生增长。张勇认为扩张这事急不得，因为他有一块“心病”没解决。那就是：海底捞的全部做法别人都可以复制，只有海底捞的人是没法复制的，而这恰恰是海底捞的核心竞争力。可是上哪找这么多精彩的员工啊？不要以为都是农村出来的打工妹，那一样的工资就能干一样的活。一个人在海底捞可以干12小时，还笑着说不累，在别的餐馆干10个小时就愁眉苦脸。年仅28岁的袁华强是海底捞北京和上海区的总经理，海底捞一共30多家店，在北京和上海就有16家，可见袁华强在公司受重视的程度。袁华强是四川宜宾人，因为家穷没能上高校，19岁离乡谋生，偶然的机会进入海底捞，从门童做起。袁华强就是海底捞董事长张勇“造人”工作的硕果之一。别人问张勇你的生意这么好怎么不快点扩张？张勇有事会举例说：我现在只有一个袁华强，海底捞“造人”须要时间。其实，“造”一个袁华强须要的不仅是时间。我问袁华强，每个店的选址也是你确定吗？他说：对。我望着这张娃娃脸，上面有时还冒出一点农村孩子常见的那种羞怯，心想，在诺大的北京和上海，要找一个合适开饭店的地方，就算对本地人也不是件简单的事。做饭店的都知道：地点对了，赢了一半。海底捞每个店都是上千平米，装修至少几百万，有时上千万。我又问：你们老板提不提看法？袁华强说：老板只参加和批准每年开多少店的总安排，至于详细在哪儿开店，什么时候开，装修标准，都由各大区经理负责我又问：选址是个挺难的事吧？袁华强笑了，说：对，刚来北京时，不信邪，在租金便宜的南边一下子开了两个店，生意就是不行，两年都收不回投资。现在学乖了，就在东边和北边餐馆扎堆的地方开，因为餐馆多的地方，首先证明地点没错，即使租金高，竞争激烈，只要我们做得比对手好，还是能赚钱的。结果，我们后来在北京开的店，最长一年，有的半年就收回了投资。 海底捞读后感|海底捞你学不会读后感 海底捞你学不会读后感刚看到海底捞你学不会这个名字的时候觉得有点怪以为又是新出的什么名词，或是哪位名人又写的什么理论，海底捞读后感|海底捞你学不会读后感。读了海底捞你. 海底捞你学不会读后感 海底捞你学不会读后感在我刚拿到海底捞时，我对他不是很了解。之后在读过海底捞后，使我对他有了初步的了解和肯定的感受。总体感受可用俩个词来概括：信任和感恩。我个人认为. 海底捞你学不会读后感 海底捞你学不会读后有感田丹妮 看完这本书，如题，我的感觉也是这样的。看了自序，发觉这家以服务著称的火锅店，的确有绝技。 这个绝技和美国专卖鞋子的Zappos一样，就是超越顾客. 海底捞你学不会读后感 读海底捞你学不会有感放下刚刚看完的海底捞你学不会这本书，总有一句话在我心里萦绕：“假如客人觉得吃得快乐，就会夸你的味道好；假如觉得你冷淡，就会说难吃；服务会影响顾客. 海底捞,你学不会读后感 海底捞，你学不会读后感感谢公司领导在百忙之中，能把这么好的一本书给我们学习。在看完这本书后，感慨许多，联想到自己的工作，平常对自己的员工的管理。这本书像一面镜子，让自己. 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第18页 共18页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页