第五章供应链合作伙伴评价与选择课件.ppt

第一节第一节 供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系第二节第二节 建立供应链合作关系的步骤建立供应链合作关系的步骤第三节供应链合作伙伴的选择研究第三节供应链合作伙伴的选择研究第五章第五章 供应链合作伙伴评价与选择供应链合作伙伴评价与选择1 1、供应链构建的概念、供应链构建的概念2 2、产品供应链的设计步骤、产品供应链的设计步骤3 3、供应链重构优化流程、供应链重构优化流程上节回顾上节回顾 供应链的构建包括供应链管理组织机制的建供应链的构建包括供应链管理组织机制的建立、管理流程的设计与优化、物流网络的建立、管理流程的设计与优化、物流网络的建立、合作伙伴的选择、信息支持体系的选择立、合作伙伴的选择、信息支持体系的选择等方面的内容。等方面的内容。供应链构建的概念供应链构建的概念产品供应链的设计步骤产品供应链的设计步骤分析市场竞争环境（产品需求）分析市场竞争环境（产品需求）分析企业现状（现有供应链分析）分析企业现状（现有供应链分析）提出供应链设计（分析必要性）提出供应链设计（分析必要性）建立供应链设计目标建立供应链设计目标分析供应链的组成分析供应链的组成分析和评价可能性分析和评价可能性设计和产生新的供应链设计和产生新的供应链检验新供应链检验新供应链完成供应链设计完成供应链设计比较新旧供比较新旧供应链应链决策点决策点工工具具和和技技术术反馈反馈反反馈馈供应链重构优化流程供应链重构优化流程第一节第一节 供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系第二节第二节 建立供应链合作关系的步骤建立供应链合作关系的步骤第三节供应链合作伙伴的选择研究第三节供应链合作伙伴的选择研究第五章第五章 供应链合作伙伴评价与选择供应链合作伙伴评价与选择 某企业生产的机器上有一种零件需要从供应某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其他企业购进，年需求量为链上的其他企业购进，年需求量为1000010000件。有件。有三个供应商可以提供该种零件，但他们的价格三个供应商可以提供该种零件，但他们的价格不同，三个供应商提供的零件的质量也有所不不同，三个供应商提供的零件的质量也有所不同。另外，这三个供应商要求的最小采购批量同。另外，这三个供应商要求的最小采购批量均不相同。如果零件出现缺陷，需要进一步处均不相同。如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用，每个有缺陷的零件处理成本为理才能使用，每个有缺陷的零件处理成本为6 6元，元，主要是用于返工的费用。详细的数据见表主要是用于返工的费用。详细的数据见表1 1：请：请为该企业选择一家总运作成本最小的供应商。为该企业选择一家总运作成本最小的供应商。案案 例例 三个供应商的基本数据三个供应商的基本数据供供应商商价格（元价格（元/件）件）合格品率合格品率（%）起起订批量批量(件件)A A9.509.50888825002500B B10.0010.00979750005000C C10.4010.409999200200 供应链合作关系就是供应商供应链合作关系就是供应商-制造商关系，制造商关系，或者称为卖主或者称为卖主/供应商供应商-买主关系、供应商关买主关系、供应商关系。系。供应链合作关系可以定义为供应商与制造供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。险、共同获利的协议关系。4.1 4.1 供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系一、供应链合作关系的定义一、供应链合作关系的定义SupplyChainPartnership（SCP）在供应链内部，两个或两个以上独立的成员在供应链内部，两个或两个以上独立的成员之间（供应商与制造商），形成的一种协调之间（供应商与制造商），形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益关系，以保证实现某个特定的目标或效益w关键关键w供应链各节点企业之间的连供应链各节点企业之间的连接和合作接和合作w相互在设计、生产、竞争策相互在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调略等方面良好的协调w如如：w新产品新产品/技术的共同开发技术的共同开发w数据和信息的交换数据和信息的交换w研究和开发的共同投资研究和开发的共同投资w建立战略合作伙伴关系是供应建立战略合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。化供应链管理的核心。4.14.1供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系制造商与供应商的合作关系着眼点：制造商与供应商的合作关系着眼点：1 1）让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使）让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量；期限、质量和数量；2 2）向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其）向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的希望，以使自相应的措施，使供应商明确企业的希望，以使自己能随时达到企业要求的目标；己能随时达到企业要求的目标；3 3）企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对）企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。团结一致，以达到双赢的目的。4.1 4.1 供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系4.1.2 4.1.2 供应链战略合作伙伴关系的产生供应链战略合作伙伴关系的产生1 1、传统关系、传统关系3 3、合作伙伴关系、合作伙伴关系2 2、物流关系、物流关系4 4、网络资源关系、网络资源关系 w以传统的产品买卖为特征以传统的产品买卖为特征短期合同关系短期合同关系w买卖关系是基于价格的关系，买卖关系是基于价格的关系，买方在卖方之间引起价格的买方在卖方之间引起价格的竞争并在卖方之间分配采购竞争并在卖方之间分配采购数量来对卖方加以控制数量来对卖方加以控制w以加强基于产品质量和服务的物以加强基于产品质量和服务的物流关系为特征，物料从供应链上游流关系为特征，物料从供应链上游到下游的转换过程进行集成，注重到下游的转换过程进行集成，注重服务的质量和可靠性，供应商在产服务的质量和可靠性，供应商在产品组、柔性、准时等方面的要求较品组、柔性、准时等方面的要求较高高w企业与其合作伙伴在信息共享、企业与其合作伙伴在信息共享、服务支持、并行工程、群体决策等服务支持、并行工程、群体决策等方面合作，强调基于时间（方面合作，强调基于时间（time-based）和基于价值（和基于价值（value-based）的供应链管理的供应链管理w以实现集成化战略合作伙伴关系以实现集成化战略合作伙伴关系和以信息共享的网络资源关系为特和以信息共享的网络资源关系为特征。征。w信息技术高度发展以及在供应链信息技术高度发展以及在供应链节点企业间的高度集成，供应链节节点企业间的高度集成，供应链节点企业间的合作关系最终集成为网点企业间的合作关系最终集成为网络资源关系络资源关系4.1.2 4.1.2 供应链战略合作伙伴关系的产生供应链战略合作伙伴关系的产生4.1.3 4.1.3 基于战略合作伙伴关系的企基于战略合作伙伴关系的企业集成模式业集成模式n宏观层面主要是实现企业之间的资源优化宏观层面主要是实现企业之间的资源优化配置、企业合作以及委托实现。配置、企业合作以及委托实现。n中观层面主要在一定的信息技术的支持和中观层面主要在一定的信息技术的支持和联合开发的基础上实现信息的共享。联合开发的基础上实现信息的共享。n微观层面是实现同步化、集成化的生产计微观层面是实现同步化、集成化的生产计划与控制，并实现后勤保障和服务协作等划与控制，并实现后勤保障和服务协作等业务职能。业务职能。4.1.3 4.1.3 基于战略合作伙伴关系的企业基于战略合作伙伴关系的企业集成模式集成模式4.1.4 4.1.4 战略伙伴关系企业中的质量保证战略伙伴关系企业中的质量保证体系体系质量概念来自于顾客的理解质量概念来自于顾客的理解质量工作源于顾客需求质量工作源于顾客需求质量工作终结于顾客的满意质量工作终结于顾客的满意.顾客是上帝顾客是上帝4.1.4 4.1.4 战略伙伴关系企业中的质量保证战略伙伴关系企业中的质量保证体系体系质量功能开发（质量功能开发（QFDQFD）：将顾客实际需）：将顾客实际需求反映到企业制造全过程中，通过产品求反映到企业制造全过程中，通过产品质量功能的配置满足用户的需求，从而质量功能的配置满足用户的需求，从而使用户满意。使用户满意。用户质量要求用户质量要求工程质量要求工程质量要求零件特零件特性质量要求性质量要求工艺操作质量要求工艺操作质量要求4.1.4 4.1.4 战略伙伴关系企业中的质量保证战略伙伴关系企业中的质量保证体系体系4.1.5 4.1.5 战略伙伴关系企业模型中的战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系技术扩散与服务协作关系4.1.64.1.6合作协商与委托合作协商与委托代理机制代理机制n在加盟某个供应链时，企业都会从各自的在加盟某个供应链时，企业都会从各自的自身利益出发，展开合作对策研究，在委自身利益出发，展开合作对策研究，在委托与承包企业间形成一个合作协商机制和托与承包企业间形成一个合作协商机制和委托代理机制。委托代理机制。w供应链形成的基础供应链形成的基础 一个参与人（称为委托人）想使另一个参与人一个参与人（称为委托人）想使另一个参与人（称为代理人）按照前者的利益选择行动，但（称为代理人）按照前者的利益选择行动，但委托人不能直接观测到代理人选择了什么行动，委托人不能直接观测到代理人选择了什么行动，能观测到的只是另一些变量，这些变量由代理能观测到的只是另一些变量，这些变量由代理人的行动和其他的外生的随机因素共同决定，人的行动和其他的外生的随机因素共同决定，因而充其量只是代理人行动的不完全信息。委因而充其量只是代理人行动的不完全信息。委托人的问题是如何根据这些观测到的信息来奖托人的问题是如何根据这些观测到的信息来奖惩代理人，以激励其选择对委托人最有利的行惩代理人，以激励其选择对委托人最有利的行动。动。委托委托代理理论代理理论现代企业理论现代企业理论n现代企业理论主要关心的三个问题现代企业理论主要关心的三个问题n为什么存在企业？企业的本质是什么？企业为什么存在企业？企业的本质是什么？企业与市场的边界如何确定？与市场的边界如何确定？n什么是企业所有权什么是企业所有权(ownership)(ownership)，或委托权，或委托权(principal ship,(principal ship,定义为剩余索取权和控定义为剩余索取权和控制权制权)的最优安排？企业内谁应该是委托人的最优安排？企业内谁应该是委托人(principal)(principal)？谁应该是代理人？谁应该是代理人(agent)(agent)？n委托人与代理人之间的契约如何安排？委托委托人与代理人之间的契约如何安排？委托人如何监督和控制代理人？人如何监督和控制代理人？n现代企业理论的两个主要分支现代企业理论的两个主要分支n交易成本理论交易成本理论n重点是研究企业与市场的关系重点是研究企业与市场的关系n代理理论代理理论n侧重于分析企业内部组织结构及企业成员之间的侧重于分析企业内部组织结构及企业成员之间的代理关系，又可分为代理成本理论和委托代理关系，又可分为代理成本理论和委托代代理理论。理理论。两种理论的共同之点是都强调企业的契约性、契约的两种理论的共同之点是都强调企业的契约性、契约的不完全性及由此导致的企业所有权的重要性。由于这不完全性及由此导致的企业所有权的重要性。由于这个原因个原因 ，一般将现代企业理论称为，一般将现代企业理论称为“企业的契约理企业的契约理论论”(the contractual theory of the firm)”(the contractual theory of the firm)现代企业理论现代企业理论二、发挥群体协商机制的作用二、发挥群体协商机制的作用n企业联盟中信任问题（企业联盟中信任问题（ConfidenceConfidence）n面临企业间如何建立信任关系的问题。面临企业间如何建立信任关系的问题。n沟通沟通(Communication)(Communication)n面临通过沟通解决企业间信息不对称的问面临通过沟通解决企业间信息不对称的问题。题。n交易成本问题交易成本问题n面临如何降低协商，委托面临如何降低协商，委托代理成本的代理成本的问题问题。三、委托三、委托代理关系中的问题代理关系中的问题n悖逆选择（对委托人而言悖逆选择（对委托人而言)n旧车市场的例子旧车市场的例子n败德行为（对代理人而言）败德行为（对代理人而言）n当代理人的行为与其结果具有不确定性，而委托当代理人的行为与其结果具有不确定性，而委托人既难以观测到代理人的隐藏行动又难以从结果人既难以观测到代理人的隐藏行动又难以从结果精确地推断代理人的实际行为，从而给代理人以精确地推断代理人的实际行为，从而给代理人以偷懒之机。偷懒之机。这些问题要通过建立代理人激励机制和企业间的这些问题要通过建立代理人激励机制和企业间的信任机制加以解决，以减少其对供应链整体效益信任机制加以解决，以减少其对供应链整体效益的影响。的影响。n缺乏主动出击市场的动力和积极性缺乏主动出击市场的动力和积极性n缺少科学的协商决策和合作对策研究缺少科学的协商决策和合作对策研究n代理问题中的代理问题中的“败德行为败德行为”相当严重相当严重n国有企业委托人的双重身份、双重角色（既是委托国有企业委托人的双重身份、双重角色（既是委托人又是代理人）人又是代理人）n企业合作关系中的短期行为企业合作关系中的短期行为n“棘轮效应棘轮效应”使企业在合作竞争中的积极性和主使企业在合作竞争中的积极性和主动性不高（棘轮效应指的是：一旦企业完成的指标动性不高（棘轮效应指的是：一旦企业完成的指标涨上去便很难再降下来，就像涨上去便很难再降下来，就像“棘轮棘轮”一样，只能一样，只能前进、不能后退）。前进、不能后退）。n基于基于Internet/IntranetInternet/Intranet的供应链模式发展缓慢的供应链模式发展缓慢现阶段我国企业合作模式与市场现阶段我国企业合作模式与市场结构存在的问题结构存在的问题4.1.7 4.1.7 供应链合作关系与传统供应商关供应链合作关系与传统供应商关系的区别系的区别4.1.8 4.1.8 供应链合作关系的重要意义供应链合作关系的重要意义合作协调的供应链关系的重要性合作协调的供应链关系的重要性供应商供应商厂商厂商批发商批发商零售商零售商物流物流企业企业物流物流企业企业物流物流企业企业信息公开信息公开在库风险分担在库风险分担在库自动补充在库自动补充年销售保证年销售保证产品共同开发产品共同开发信息公开信息公开在库风险分担在库风险分担在库自动补充在库自动补充年销售保证年销售保证信息公开信息公开年购入量保证年购入量保证产品共同开发产品共同开发信息公开信息公开大宗订单的事前联络大宗订单的事前联络输送量的平均化输送量的平均化年运输量的保证年运输量的保证定点超越计划的协调定点超越计划的协调4.1.8 4.1.8 供应链合作关系的重要意义供应链合作关系的重要意义 1.1.对于制造商对于制造商/买主买主 降低成本（降低合同成本）降低成本（降低合同成本）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 提高产品质量和降低库存水平提高产品质量和降低库存水平 改善时间管理改善时间管理 交货提前期的缩短和可靠性的提高交货提前期的缩短和可靠性的提高 提高面向工艺的企业规划提高面向工艺的企业规划 更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度 强化数据信息的获取和管理控制强化数据信息的获取和管理控制 2.2.对于供应商对于供应商/卖主卖主 保证有稳定的市场需求保证有稳定的市场需求 对用户需求更好地了解对用户需求更好地了解/理解理解 提高运作质量提高运作质量 提高零部件生产质量提高零部件生产质量 降低生产成本降低生产成本 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）4.1.8 4.1.8 供应链合作关系的重要意义供应链合作关系的重要意义3.3.对于双方对于双方改善相互之间的交流改善相互之间的交流实现共同的期望和目标实现共同的期望和目标共担风险和共享利益共担风险和共享利益共同参与产品和工艺开发，实现相互间的工艺集共同参与产品和工艺开发，实现相互间的工艺集 成、技术和物理集成成、技术和物理集成减少外在因素的影响及其造成的风险减少外在因素的影响及其造成的风险降低投机思想和投机几率降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力增强矛盾冲突解决能力规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以 降低成本降低成本减少管理成本减少管理成本提高资产利用率提高资产利用率 4.1.8 4.1.8 供应链合作关系的重要意义供应链合作关系的重要意义n位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约本的大约 80%80%都是用在向供应商的采购上，这在全都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证地保证 JIT JIT 供货。制造厂库存的平均周转周期不到供货。制造厂库存的平均周转周期不到 3 3 小时。小时。1982 1982 年，年，27 27 个美国供应商为本田美国个美国供应商为本田美国公司提供价值公司提供价值 1400 1400 万美元的零部件，而到了万美元的零部件，而到了 1990 1990 年，有年，有 175 175 个美国的供应商为它提供超过个美国的供应商为它提供超过 22 22 亿美亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过过 150 150 里。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率里。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到达到 90%90%（1997 1997 年），只有少数的零部件来自日年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。的原因之一。本田公司（本田公司（HondaHonda）与其供应商的合作伙伴关系）与其供应商的合作伙伴关系n在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商：一流的供应商：（1 1）2 2 名员工协助供应商改善员工管理；名员工协助供应商改善员工管理；（2 2）40 40 名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量；名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量；（3 3）质量控制部门配备）质量控制部门配备 120 120 名工程师解决进厂产品和供应商名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题；的质量问题；（4 4）在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持；）在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持；（5 5）成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；）成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；（6 6）直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量；）直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量；（7 7）定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划）定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划（8 8）外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与）外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。供应商相互之间的了解及沟通。n本田公司（本田公司（HondaHonda）与其供应商的合作伙伴关系）与其供应商的合作伙伴关系n本田与本田与 Donnelly Donnelly 公司的合作关系就是一个很好的例子。公司的合作关系就是一个很好的例子。本田美国公司从本田美国公司从 1986 1986 年开始选择年开始选择 Donnelly Donnelly 为它生产全为它生产全部的内玻璃，当时部的内玻璃，当时 Donnelly Donnelly 的核心能力就是生产车内玻的核心能力就是生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切（部分原因璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切（部分原因是相同的企业文化和价值观），本田公司开始建议是相同的企业文化和价值观），本田公司开始建议 Donnelly Donnelly 生产外玻璃（这不是生产外玻璃（这不是 Donnelly Donnelly 的强项）。在本的强项）。在本田公司的帮助下，田公司的帮助下，Donnelly Donnelly 建立了一个新厂生产本田的建立了一个新厂生产本田的外玻璃。他们之间的交易额在第一年为外玻璃。他们之间的交易额在第一年为 5 5 百万美元，到百万美元，到 1997 1997 年就达到年就达到 6 6 千万美元。千万美元。n在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好、品牌忠诚度最高的汽车。事实上，它在美国生产的汽好、品牌忠诚度最高的汽车。事实上，它在美国生产的汽车已经部分返销日本。本田公司与供应商之间的合作关系车已经部分返销日本。本田公司与供应商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一。无疑是它成功的关键因素之一。本田公司（本田公司（HondaHonda）与其供应商的合作伙伴关系）与其供应商的合作伙伴关系4.1.84.1.8供应链合作关系的重要意义供应链合作关系的重要意义4.2.14.2.1建立供应链合作关系的步骤建立供应链合作关系的步骤1 1、高层态度、高层态度2 2、企业战略和文化、企业战略和文化3 3、合作伙伴能力和兼容性、合作伙伴能力和兼容性 4 4、信任、信任.建立供应链合作关系的策略建立供应链合作关系的策略1 1、高层态度、高层态度n良好的供应链关系首先必须得到最高良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的支持和协商。只有最高层领管理层的支持和协商。只有最高层领导赞同合作伙伴，企业之间才能保持导赞同合作伙伴，企业之间才能保持良好的沟通，建立相互信任的关系。良好的沟通，建立相互信任的关系。2 2、企业战略和文化、企业战略和文化 n解决企业结构和文化中社会、文化和解决企业结构和文化中社会、文化和态度之间的障碍，并适当的改变企业态度之间的障碍，并适当的改变企业的结构和文化的结构和文化n在合作伙伴之间建立统一一致的运作在合作伙伴之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍存在的障碍3 3、合作伙伴能力和兼容性、合作伙伴能力和兼容性 n总成本和利润的分配、文化兼容性、总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等自然地理位置分布、管理的兼容性等4 4、信任、信任n在供应链战略合作关系建立的实质在供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息相互之间需要紧密合作，加强信息共享，相互进行技术交流和提供设共享，相互进行技术交流和提供设计支持。计支持。n在实施阶段，相互之间的信任最为在实施阶段，相互之间的信任最为重要重要 战略分析阶段：相互的企业结构和文化，解战略分析阶段：相互的企业结构和文化，解决社会、文化和态度之间的障碍。决社会、文化和态度之间的障碍。供应商评价和选择阶段：总成本和利润的分供应商评价和选择阶段：总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位（自然地理位置分布）、管理的能力和定位（自然地理位置分布）、管理的兼容性兼容性供应链战略合作关系建立阶段：期望和需求供应链战略合作关系建立阶段：期望和需求分析分析.建立供应链合作关系的策略建立供应链合作关系的策略4.3 4.3 供应链合作伙伴的选择研究供应链合作伙伴的选择研究重要合作伙伴是少而精的、与制造重要合作伙伴是少而精的、与制造商关系密切的合作伙伴。商关系密切的合作伙伴。次要合作伙伴是相对多的、与制造次要合作伙伴是相对多的、与制造商关系不很密切的合作伙伴。商关系不很密切的合作伙伴。4.3.14.3.1集成化供应链管理环境下合作集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型伙伴的类型 共同前进共同前进共同改进共同改进新业务，优惠的新业务，优惠的价格价格忠诚度忠诚度出售出售不可接受的不可接受的供应商供应商由质量差、交货不由质量差、交货不及时、价格不合理及时、价格不合理及数量不合要求引及数量不合要求引起的额外成本起的额外成本关注产品关注产品与服务与服务好供应商好供应商优先供优先供应商应商特殊供应商（联特殊供应商（联盟或合作伙伴）盟或合作伙伴）关注短关注短期产品期产品可接受可接受供应商供应商关注过程关注过程或系统或系统关注持续关注持续改进改进00图图10 10 投入回报关系投入回报关系4.3.2 4.3.2 选择合作伙伴考虑的主要因素选择合作伙伴考虑的主要因素n（一）综合评价指标体系的设置原则（一）综合评价指标体系的设置原则n（1 1）系统全面性原则）系统全面性原则n（2 2）简明科学性原则）简明科学性原则n（4 4）灵活可操作性原则）灵活可操作性原则n（3 3）稳定可比性原则）稳定可比性原则4.3.2 4.3.2 选择合作伙伴考虑的主要因素选择合作伙伴考虑的主要因素1 1、什么是供应链合作伙伴关系、什么是供应链合作伙伴关系?2 2、供应链合作关系建立步骤？、供应链合作关系建立步骤？上节回顾上节回顾 供应链合作关系就是供应商供应链合作关系就是供应商-制造商关系，制造商关系，或者称为卖主或者称为卖主/供应商供应商-买主关系、供应商关买主关系、供应商关系。系。供应链合作关系可以定义为供应商与制造供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。险、共同获利的协议关系。供应链合作关系的定义供应链合作关系的定义建立供应链合作关系的步骤建立供应链合作关系的步骤（二）综合评价指标体系结构（二）综合评价指标体系结构4.3.3 4.3.3 合作伙伴选择方法概述合作伙伴选择方法概述1 1、直观判断法、直观判断法 2 2、招标法、招标法 3 3、协商选择法、协商选择法 4 4、采购成本比较法、采购成本比较法5 5、ABCABC成本法成本法6 6、层次分析法、层次分析法 7 7、神经网络算法、神经网络算法 1 1、直观判断法、直观判断法 根据征询和调查所得的资料并结合决根据征询和调查所得的资料并结合决策者的分析判断，对合作伙伴进行分析策者的分析判断，对合作伙伴进行分析和评价的方法。和评价的方法。常用于选择非主要原料的合作伙伴。常用于选择非主要原料的合作伙伴。4.3.3合作伙伴选择方法概述合作伙伴选择方法概述 2 2、招标法、招标法 当订购数量大，合作伙伴竞争激烈时，当订购数量大，合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法来选择适当的合作伙伴。可采用招标法来选择适当的合作伙伴。由企业给出招标条件，与提出最有利条由企业给出招标条件，与提出最有利条件的投标企业签订合同或协议进行合作。件的投标企业签订合同或协议进行合作。4.3.3合作伙伴选择方法概述合作伙伴选择方法概述1 1、按性质划分：、按性质划分：公开招标，即无限竞争性招标；公开招标，即无限竞争性招标；邀请招标，即有限竞争性招标。邀请招标，即有限竞争性招标。2 2、按竞争范围划分：、按竞争范围划分：国际竞争性招标；国际竞争性招标；国内竞争性招标。国内竞争性招标。3 3、工程建设项目按价格确定方式划分：、工程建设项目按价格确定方式划分：固定总价项目招标；固定总价项目招标；成本加酬金项目招标；成本加酬金项目招标；单价不变项目招标。单价不变项目招标。招标方式的种类招标方式的种类公开招标公开招标 公开招标是指招标人以招标公告的方公开招标是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者组织投标。它式邀请不特定的法人或者组织投标。它是一种无限竞争性招标，是一种由招标是一种无限竞争性招标，是一种由招标人按照法定程序，在公开出版物上发布人按照法定程序，在公开出版物上发布招标公告，所有符合条件的供应商或承招标公告，所有符合条件的供应商或承包商都可以平等参加投标竞争，从中择包商都可以平等参加投标竞争，从中择优选择中标者的招标方式。优选择中标者的招标方式。邀请招标邀请招标 邀请招标是指招标人以投标邀请书的邀请招标是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标，方式邀请特定的法人或者其他组织投标，也称有限竞争招标，是一种由招标人选也称有限竞争招标，是一种由招标人选择若干供应商或承包商，向其发出投标择若干供应商或承包商，向其发出投标邀请，由被邀请的供应商、承包商投标邀请，由被邀请的供应商、承包商投标竞争，从中选定中标者的招标方式。竞争，从中选定中标者的招标方式。投标人所具备的条件投标人所具备的条件1 1、投标人应当具备承担招标项目、投标人应当具备承担招标项目 的能的能力，即投标人在资金、技术、人员、装力，即投标人在资金、技术、人员、装备等方面，要具备与完成招标项目的需备等方面，要具备与完成招标项目的需要相适应的能力或者条件。要相适应的能力或者条件。2 2、国家有关规定对投标人资格条件或者、国家有关规定对投标人资格条件或者招标文件对招标人资格条件有规定的，招标文件对招标人资格条件有规定的，投标人应当具备规定的资格条件。投标人应当具备规定的资格条件。开标的法定程序开标的法定程序1 1、由投标人或者其推选的代表检查投标文件的密、由投标人或者其推选的代表检查投标文件的密封情况，也可以由招标人委托的公证机构检查并封情况，也可以由招标人委托的公证机构检查并公证。公证。2 2、经确认无误的投标文件，由工作人员当众拆封。、经确认无误的投标文件，由工作人员当众拆封。3 3、宣读投标人名称、投标价格和投标文件的其他、宣读投标人名称、投标价格和投标文件的其他主要内容。主要内容。4 4、招标人在招标文件要求提交投标文件的截止时、招标人在招标文件要求提交投标文件的截止时间前收到的所有投标文件，开标时都应当当众予间前收到的所有投标文件，开标时都应当当众予以拆封，不能遗漏，否则就构成对投标人的不公以拆封，不能遗漏，否则就构成对投标人的不公正对待。正对待。开标过程记录的内容开标过程记录的内容开标时间开标时间开标地点开标地点开标时具体参加单位、人员开标时具体参加单位、人员唱标的内容唱标的内容开标过程是否经过公证等开标过程是否经过公证等标底标底 标底是指招标人根据招标项目标底是指招标人根据招标项目的具体情况所编制的完成招标项目的具体情况所编制的完成招标项目所需的基本概算。标底价格由成本、所需的基本概算。标底价格由成本、利润、税金等组成，一般应控制在利润、税金等组成，一般应控制在批准的总概算及投资包干的限额内。批准的总概算及投资包干的限额内。3 3、协商选择法、协商选择法 在供货方较多难以抉择时，可采用协在供货方较多难以抉择时，可采用协商选择的方法。由企业先选出供应条件比商选择的方法。由企业先选出供应条件比较有利的几个合作伙伴，分别进行协商，较有利的几个合作伙伴，分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。再确定适当的合作伙伴。当采购时间紧、投标单位少、竞争当采购时间紧、投标单位少、竞争程度小、订购物资规格和技术条件复杂时，程度小、订购物资规格和技术条件复杂时，协商选择方法比招标法好。协商选择方法比招标法好。4.3.3合作伙伴选择方法概述合作伙伴选择方法概述 4 4、采购成本比较法、采购成本比较法 对质量和交货期都能满足要求的对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，需要通过计算采购成本进合作伙伴，需要通过计算采购成本进行比较分析。采购成本包括售价、采行比较分析。采购成本包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。购费用、运输费用等各项支出的总和。4.3.3合作伙伴选择方法概述合作伙伴选择方法概述 5 5、ABC成本法成本法Roodhooft和和Konings（1996）提出的作业）提出的作业成本法。成本法。其中：其中：SiB：第第i个合作伙伴的成本值个合作伙伴的成本值pi：第第i个合作伙伴的单位销售价格个合作伙伴的单位销售价格pmin:合作伙伴中单位销售价格的最小值合作伙伴中单位销售价格的最小值q：采购量采购量CjB：因企业采购相关活动导致的成本因子的单位成本因企业采购相关活动导致的成本因子的单位成本 D DijijB B：因合作伙伴导致的在采购企业内部的成本因子的因合作伙伴导致的在采购企业内部的成本因子的单位成本单位成本4.3.3合作伙伴选择方法概述合作伙伴选择方法概述6 6、层次分析法、层次分析法 Satty Satty提出的评价决策方法。根据具提出的评价决策方法。根据具有递阶结构的目标、准则、约束条件和部有递阶结构的目标、准则、约束条件和部门来评价方案，采用两两比较的方法确定门来评价方案，采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后将判断矩阵的最大特征值判断矩阵，然后将判断矩阵的最大特征值对应的特征向量的分量作为相应属性的权对应的特征向量的分量作为相应属性的权重系数，最后对各方案进行排序，找到最重系数，最后对各方案进行排序，找到最佳方案。佳方案。4.3.3合作伙伴选择方法概述合作伙伴选择方法概述 福建省某电缆公司是以电缆制造为主，所以无形中福建省某电缆公司是以电缆制造为主，所以无形中使得公司成为供应链上的核心企业，且公司是一个使得公司成为供应链上的核心企业，且公司是一个较大型的股份制公司，资金雄厚、人才众多、公司较大型的股份制公司，资金雄厚、人才众多、公司领导的现代管理意识较强，所以该公司发展前景较领导的现代管理意识较强，所以该公司发展前景较好，潜在的合作伙伴很多。但是，在好，潜在的合作伙伴很多。但是，在20022002年以前公年以前公司与供应商的关系仅仅是建立在短期利益最大的基司与供应商的关系仅仅是建立在短期利益最大的基础之上的，因此，公司在选择合作伙伴这一过程中，础之上的，因此，公司在选择合作伙伴这一过程中，采取的是比较简单的以定性为主的选择方法，即通采取的是比较简单的以定性为主的选择方法，即通过主观判断来决定与哪个供应商进行合作。过主观判断来决定与哪个供应商进行合作。层次分析法应用案例层次分析法应用案例背景介绍背景介绍 结果是虽然降低了选择合作伙伴的成本，但结果是虽然降低了选择合作伙伴的成本，但是交易成本和风险比较高。因为双方的信息是交易成本和风险比较高。因为双方的信息是不对称的，而且公司没有充分了解对方，是不对称的，而且公司没有充分了解对方，很容易使委托代理问题中的有害选择和败德很容易使委托代理问题中的有害选择和败德问题的危机最大化。问题的危机最大化。层次分析法应用案例层次分析法应用案例背景介绍背景介绍 总结以前的经验教训后，公司从总结以前的经验教训后，公司从20022002年开始进行改年开始进行改革，完善了办公设备和条件，而且与北京某软件公革，完善了办公设备和条件，而且与北京某软件公司合力开发了司合力开发了ERPERP软件，初步实现了与合作企业的信软件，初步实现了与合作企业的信息共享，这为公司实施供应链合作伙伴关系奠定了息共享，这为公司实施供应链合作伙伴关系奠定了基础。然后公司重新调整合作伙伴的选择程序，并基础。然后公司重新调整合作伙伴的选择程序，并制定出了适合本公司的选择供应商