施工组织机构与管理工作方案.docx

施工组织机构与管理工作方案第一节工程组织机构1.1 工程组织机构组成我司将本着结构合理、精干高效的原那么，选择综合素质高、经验丰富的工程 管理班子组织机构，实行工程经理负责制，工程班子在公司的直接监督和领导下, 对工程的施工前期准备到竣工验收进行全方位的管理。以质量、工期、安全为中 心，以施工阶段为重点，积极配合建设方、总包方的各项工作，协调好外部及内 部系统的工作，以高度的责任心去完成工程的各项工作。同时本工程由公司总经 理亲自挂帅，调配公司资源支持工程部。工程部设置有如下特点：1.1.1 工程班子素质高选派具有多年丰富同类工程施工经验的全国注册一级建造师担任本工程的 工程经理，且该工程经理为国家级优秀工程经理，确保本工程的各工程标的实现。 选派公司拥有多年经验的高级工程师，我司总工程师担任本工程技术负责人，充 分发挥技术保障作用，确保各种施工方案具有指导性、针对性和可操作性。L L 2工程经理负责制使工程班子功能更强在本外墙装饰工程的管理上，我司实施工程经理负责制，总公司独立监理对 其进行监控。根据公司授权的范围、时间和内容，工程经理对开工工程自开工准备至竣工 验收实施全过程的管理。工程经理代表企业实施施工工程管理。贯彻执行国家法 律，法规、方针、政策和强制性标准，执行企业管理制度，维护企业的合法权益， 履行“工程管理目标责任书”规定的各项任务。同时工程管理层要做好资源的优 化配置和动态管理工作，执行和服从企业管理层对工程管理工作的监督检查和宏 观调控。企业管理层与劳务作业层签订劳务合同，工程管理层与劳务作业层建立 共同履行劳务合同的关系。1. 1.3公司职能部门的支持使工程班子方向更明确由我公司总经理兼任工程总指挥，负责实施该工程全过程宏观管理职能，对 工程的施工前期准备到施工验收进行全方位的宏观管理。公司的设计部、供应部、生产部、运输部、质量安全部、机电设备部、商务 部等部门，专门执行本工程的设计、材料供应、生产加工、构件运输、质量检查 和机电设备的配备工作，从而使工程建设具有强大的后盾和保障性。公司的计划中心掌握着整个公司的工作计划和人员物资调配，其计划指令及 代表总公司对各公司工程施工的质量、安全、文明生产进行监督、检查、考核。3. 20.1严格按公司的标准要求对所负责工程的施工质量、安全、文明生产进行 监理。3. 20. 2负责对施工工程的质量阶段验收及阶段质量等级评定。3. 20. 3对在现场所发现的问题进行及时、认真、详细的汇报，对所汇报内容的 真实性、全面性负责。3. 20. 4每月对工程经理、安装队进行评价，并对评价的结果的真实性、客观性 负责。3. 20. 5对所负责工程的质量有阶段验收及阶段质量等级评定的权力。3. 20. 6对存在质量问题及安全隐患的工程有通知其整改及停工整改的权力。3. 20. 7对工程经理、安装队有按章处分权。3. 20. 8对工程经理年终兑现、安装费的支付、结算有审核权。3. 20. 9对不合格的工程经理、安装队有建议更换权。3.20. 10对工程经理、安装队有考核、评价权。第四节施工管理工作方案管理措施4.1计划管理措施4. L1建立完善的计划保证体系在本工程采用立体施工计划管理模式，建立完善的计划体系是掌握施工管理 主动权、控制施工生产局面，保证工程进度的关键一环。本工程的计划体系由总 进度控制计划和分阶段进度控制计划组成，总进度控制计划控制大的框架，必须 保证按时完成，分阶段控制计划按照总进度控制计划排定，只可提前，不能超出 总进度控制计划限定的完成日期，在安排施工生产时，按照分阶段目标制定日、 周、月、年计划。在计划落实中，以确保关键线路实施为主线，制定相应保障措 施，并由此派生出一系列保障计划，确保关键线路的实施。在各项工作中作到未 雨绸缪，使进度管理形成层次清楚、深入全面、贯彻始终的特色。4. 1. 2分级计划控制在进度计划体制上，实行分级计划形式，结合本工程各分项工程量，制定总 控进度计划，并指明施工工期，在这级施工进度计划当中，充分考虑并保证各阶 段施工时间必须充足，在总控进度计划的基础上，制定各阶段及各分局部项的详 细二级施工进度计划，相对总控计划，二级进度计划适当提前，即各阶段点相对 总控计划有一定的紧缩量，以下级计划保证总控进度计划的实现。A. 一级总体控制计划工程经理负责编制一级总体控制计划。表述阶段工程的阶段目标、确定本幕 墙工程总工期、阶段控制节点工期等，是工程经理部进行工程总体部署的依据, 主要实现对各阶段和分项工程计划进行实时监控、动态管理。B.二级进度控制计划以分项工程及阶段施工目标为指导，分解形成细化的该分项工程或阶段施工 的具体实施步骤，以到达满足一级总控计划的要求，便于工程经理部对该专业工 程进度的控制。工程经理将组织本工程的设计、采购、生产、运输等部门及各分 项工程施工队编制如下二级进度计划：设计进度计划：综合描述设计过程中的施工图设计、签图、型材开模、样板 提供、四性实验、材料定额、加工图设计等工期。采购进度计划：综合描述各种材料的定货、回厂、检验等时间。生产进度计划：综合描述各种构件的加工、组装、检验等时间。运输进度计划：综合描述各种幕墙成品半成品发货、运输、到货的时间。安装进度计划：综合描述各分项工程或阶段工程的安装、检验、验收的时间。资金进度计划：综合描述当月资金的的使用计划、下月的请款计划。C.三级进度控制计划是指各分项工程或阶段工程进行的流水施工计划，供各施工队伍具体控制每 个分项工程在各个流水段的工序工期，是对二级控制计划的进一步细化。对本工程，我们将组织编制三级进度计划，它包含但不限于以下三级进度计 划：预埋件的后补进度计划；幕墙试验进度计划；现场测量进度计划；现场预埋件处理施工进度计划；不同种幕墙的安装施工计划；各种测试计划；分阶段验收计划。本工程实施过程中，将采取日保周、周保月、月保阶段、阶段保总体计划的 控制手段，使计划阶段目标分解细化至每周、每日，保证总体进度控制计划的按 时实现。D.制定派生计划工程的进度管理是一个综合的系统工程，涵盖了技术、资源、商务、质量检 验、安全检查等多方面的因素，因此根据总控工期、阶段工期和分项工程的工程 量制定的各种派生计划，是进度管理的重要组成局部，按照最迟完成或最迟准备 的插入时间原那么，制定各类派生保障计划，做到施工有条不紊、有章可循。为保 证施工总体进度计划有操作性，编制如下各项施工保障计划：a.施工准备工作计划施工准备工作是正式施工前的必要工作，是正式施工的前提，因此必须作好 施工准备工作，施工准备的临时设施搭设可以与正式施工同时进行，确保工程的 正常顺利进行。b.施工准备工作计划内容包括进场初期准备工作；施工人员进场、培训；临建搭设；编制相关施工方案; 测量放线及桩位复测；物资准备。c.图纸发放计划此计划要求的是分项工程所必须的图纸的最迟提供期限，这些图纸包括：结 构、建筑施工图，安装施工图，施工安装节点详图，安装预留预埋详图、系统综 合图等。d.施工方案编制计划此计划要求的是拟编制的施工组织设计或施工方案的最迟提供期限。”方案 先行、样板引路”是保证工期和质量的法宝，通过方案和样板制订出合理的工序、 有效的施工方法和质量控制标准。e.主要施工机械设备进场计划此计划要求的是分项工程施工所必须的加工生产设备所需的最迟进场期限, 各种施工主要设备机具必须在要求的时间前进场，不得影响正常的施工进度，由 于现场狭窄，机械设备在使用完毕后及时组织退场。f.主要安装设备、材料进场计划此计划要求的是分项工程开工所必须的主要材料、设备最迟进场期限。物资 及设备部门将根据此计划进行物资供应的各项准备工作，包括询价、报批、定货 加工等。同时，该计划也是建设单位供货的主要依据。g.验收计划分部工程验收是保证下一分部工程尽快插入的关键，本工程由于工期紧张, 分局部项验收必须及时，结构验收必须分段进行，保证施工的连续高效。此项验 收计划需要建设单位和总承包协调政府主管部门积极配合验收。同时工程竣工验 收必须在各单项验收后进行，因此在工程施工完毕后应及时联系相关验收单位, 尽快组织单项验收，为工程最终的竣工验收作准备。4. 1.3对工程进度的控制在工程实施过程中，进度要得到很好的控制，进度的控制就是要使关键线路 工作确保实现。通过分级计划的编制，计划已得到细化，实物量的产生有了具体 的量化标准与时间的对应，通过全过程跟踪和监控，对分区分项进度及时催促、 定期分析，并通过计划调整逐级得到保证。必须充分认识到计划不变是相对的, 变是绝对的；平衡是暂时的，不平衡是经常的。为此，在工程进度计划的执行过 程中，必须采取系统的进度控制措施。A.审核批准各分项工程或阶段工程的具体施工进度计划为了确保施工总进度计划的顺利实施，各分项工程或阶段工程负责人应根据 分包合同和施工大纲的要求，各自提供确保工期进度的具体执行计划，并经工程 经理审阅并报请总承包商的审批同意方可付诸实施。执行计划一旦被批准，一般 无特殊原因不作改变，并作为以后奖惩的依据。通过审核批准，使施工总进度计 划在各个分项工程或阶段工程内得到有效的分解和落实。B.调度管理工作调度工作主要对进度控制起协调作用。协调配合关系，解决施工中出现的各 种矛盾，克服薄弱环节，实现动态平衡。调度工作的内容包括：检查作业计划执 行中的问题，找出原因，并采取措施解决；催促供应单位按进度要求供应资源; 控制施工现场临时设施的使用；按计划进行作业条件准备；传达决策人员的决策 意图；发布调度令等。要求调度工作做的及时、灵活、准确、果断。调度工作的 主要做法：a.建立定期巡查制度每天上午到现场巡查。巡查的目的是检查现场的施工进度、现场文明施工情 况、安全生产情况等。在巡查结束后将有关重要的内容记录下来，并及时发文要 求各分项工程负责人予以确认。b.建立每周工程例会制度每周召开工程协调会。在协调会上，由各分项工程负责人汇报现场施工进度 和存在的问题及下一步的工作安排。工程经理将各分项工程在现场施工的情况与 施工计划进行比照，对工作进行点评，并布置下阶段工作。工作例会形成会议纪 要，并打印成文后下发。c.召开专题会议对一些施工中存在的棘手问题，必要时邀请建设单位、监理、总承包商、设 计院、国家幕墙资深专家联合在现场组织召开专题会议予以解决。C.进度计划的调整进度计划调整的最有效方法是利用网络计划。调整的内容包括：关键线路长 度的调整、非关键工作时差的调整、增减工作工程、调整逻辑关系、重新估计某 些工作的持续时间、对资源的投入作局部调整等。当关键线路的实际进度比计划进度提前时，假设不宜缩短工期，选择资源占用 量大、或直接费用高的后续关键工作，适当延长其持续时间以降低资源强度或费 用；假设要提前完成计划，那么将计划的未完成局部作为一个新计划，重新调整，按 新计划实施。当关键线路的实际计划比计划进度落后时，在未完成线路中选择资源强度小 或费用率低的关键工作，缩短其持续时间，并把计划的未完局部作为一个新计划, 按工期优化方法进行调整。非关键工作时差的调整，在时差长度范围内进行。途径有三：一是延长工作 持续时间以降低资源强度；二是缩短工作持续时间以填充资源低谷；三是移开工 作的始末时间以使资源均衡。增减工作工程时不打乱原网络计划的逻辑关系，并重新计算时间参数，分析 其对原网络计划的影响。只有当实际情况要求改变施工方法或组织方法时，才可进行逻辑关系调整, 且不应影响原计划工期。当发现某些工作的原计划持续时间有误或实现条件不充分时，可重新估算持 续时间，并计算时间参数。当资源供应发生异常时，采用资源优化方法对原计划进行调整或采取应急措 施，使其对工期影响最小。D.实施奖惩制度每月初，工程经理根据上月要求完成的单项工程控制节点目标进行检查，对 未按计划完成的予以处分，以对工作不力的负责人起到惩戒的作用。E.施工进度报告每月14日之前由工程经理编制并提供给建设单位、总包、监理一份每月进 度报告，月报包括以下内容：本月完成实物工程量及形象进度说明；相应于计划的实物工程量完成比例; 劳动力投入情况；材料、设备供应情况；工程质量状况；施工安全状况；工程款 支付情况；合同工期执行情况；存在问题及处理措施；下月计划安排；反映工程 主要形象进度的工程照片。4. 2协调管理措施总进度计划与协调管理的目标是一致的，协调是为计划服务的。施工工程协 调，是施工工程管理的一项重要职能，工程经理部通过组织协调，可以充分调动 工作人员的积极性，使协作各方主动支持、配合工程经理部的工作，提高工程组 织的运转效率，保证工程施工活动顺利进行，并圆满实现工程目标。4. 2. 1对各方的协调与配合参加总包组织的每周生产协调例会制度和每天生产调度会制度（即联络会 议）。在每天的生产调度会上，根据施工进度计划提出自己的合理的施工工序安 排，防止因施工管理失调而造成工序混乱，给工程的质量和工期带来损失，以使 各道工序的顺利衔接。在每周的生产例会上，要对照工程总进度计划检查本周工 作计划完成情况，发现问题，及时调整，安排下周的工作计划。4. 2. 2与建设单位的配合与服务措施“为建设单位优质服务”是我们的工作宗旨，我们将为建设单位提供百分之 百满意的服务。A.过程中的服务加强与建设单位的沟通和了解，根据建设单位的建设意图，征求建设单位对 工程施工的意见，对建设单位提出的问题将及时予以答复和处理，不断改进我们 的工作。根据建设单位的建设意图，发挥我公司的技术优势，站在建设单位的高度从 工程的使用功能、设计的合理性等方面考虑问题，多提合理化建议。根据合同要 求，科学合理的组织施工，统一协调、管理、解决工程中存在的各种问题，让建 设单位放心。积极参加由建设单位、决包、监理组织的工程例会，加强沟通，及 时解决工程质量、进度等问题。成立现场管理小组，加强与建设单位、总包等部 门的联系，及时解决可能出现的扰民、民扰等问题，确保工程顺利进行。B.竣工后的服务我公司不仅重视施工过程中的质量控制，而且也同样十分重视工程交工后的 服务工作，按照公司质量体系文件及昆明市有关法律法规的规定，我司承诺以下 服务措施：对于任何原因造成的任何损坏，我方将一律主动地先维修，后分析原因；向建设单位提供用户手册或保修卡；对建设单位相关工作人员或物业管理人员进行必要的培训；为本工程建立由专人负责的保修队，并与建设单位建立稳定的工程维修联系 制度；如建设单位有更进一步对工程保修或售后服务方面的要求或期望，我公司将 积极配合。4. 2. 3与总包方的配合幕墙施工最重要的配合单位是总承包单位，工程进度、工程奖项等都要配合 总包单位圆满的完成。为了优质高效地完成施工任务，在施工过程中，我公司从 工程总体安排和现场管理要求，服从总包方统一管理和监督，认真理解和认识总 包单位的每一项指示和要求，把工期和质量作为核心开展各项工作。施工期间要与总包协调配合测量放线、结构偏差、临时设施、现场移交、垂 直运输、临时水电、安全防护、卫生设施、垃圾清运、成品保护、埋件配合、脚 手架、计划协调、消防保卫等方面的事宜。为此我司将积极向总包单位汇报工作， 提交各种方案和计划由总包进行审核和批准。同时，我司将主动为总包单位排忧 解难，配合总包单位完成份内和份外的工作。并参加总承包单位召集的一切工程 施工有关的工作会议，并按制度要求及时上报各种报表。为满足总承包单位施工 进度的要求，尽最大的能力和可能调整自己的施工方案和进度，以取得双方的统 -O遵守施工现场的各项规章制度，做到安全、文明施工，假设有违规现象应受到 处分。4. 2. 4与设计单位的协调配合我公司与设计单位有过长期良好的合作经历，在工程的实施过程中完全能够 保证彼此间的协调配合，能及时有效的配合设计单位解决与工程设计和技术相关 的问题：配合建设单位组织设计交底、图纸会审工作，负责组织设计与施工方面的工 程技术协调。提前了解设计意图，明确质量要求，将图纸上存在的问题和错误, 专业之间的矛盾等，尽最大可能解决在工程开工之前。包括对施工图设计的不理 解，不清楚提出建议。报请建设单位、监理、经设计单位确定后，及时下发工程 设计变更或工程洽商，不擅自修改施工图纸；在施工中，出现问题及时与设计沟 通、解决，把问题在施工前提出，以免造成损失；根据工程要求配合设计单位绘制需要的施工图或大样图，及时报设计和监理 审批。4. 2. 5与监理（或工程师）的协调配合措施工程开工前，向监理提交施工组织设计，工程总体进度计划，经审批后方可 进行施工的全面质量管理、进度管理、安全管理等，并严格执行，对特殊分部工 程要向监理提交施工方案，并定期制定季进度计划，呈报监理；在施工全过程中，服从监理公司的“四控”（即质量控制、工程投资、工期 控制和安全控制）、“两管”（即合同管理和资料管理）和监督、协调；在施工过程中严格执行“三检制”，服从监理公司验收和检查，并按照监理 工程师提出的要求，予以整改，确保产品到达优良，杜绝不服从监理工作的现象 发生，使监理的一切指令得到全面执行；所有进入现场使用的成品、半成品、设备、材料、器具，在使用前按规定进 行检验、试验，并向监理提交产品合格证和检测报告。经确认后，方可用在工程 上；为监理顺利开展工作给予积极地配合，在现场质量管理中服从监理的管理。4. 3技术管理措施4. 3. 1技术协调技术协调需着重在以预控为主，强调技术综合协调能力，它主要表达在以下 几个方面：技术协调预控的全面性，除对自身承包范围内的工程技术管理外，更重要的 是与其他指定专业承包商的技术协调管理，具体如下：幕墙施工与钢结构专业的技术协调。幕墙施工与土建单位的技术协调。幕墙施工与内装饰装修的技术协调。幕墙施工与机电、灯光专业的技术协调。在施工中，我们不仅重视其施工的内在质量，而且通过技术准备协调向前延 伸到其技术思想的领会，向后延续到其使用功能和寿命的保护，通过技术的综合 协调，确保建筑物到达其应有的功能和寿命。重视新技术、新工艺、新材料的应用与推扩，增加科技含量。本工程将积极推广和应用“四新”技术，通过这些新技术的应用，工程将取 得明显的经济效益和社会效益。4. 3. 2施工图深化设计管理在本工程实施过程中，我司将制定“xx广场甲级写字楼、公寓楼、室外街 外装工程幕墙深化设计管理方法”，确定设计管理流程，保证本工程的深化设计 工作始终处在工程经理部的受控之下，并在实施过程中不断完善，以便适时、完 美地实现建筑师的设计意图。我司将采用分阶段管理的方法，有计划有步骤的组织深化设计工作，并根据 各专业设计协调重点，进行全过程的技术配合，依据工程总进度计划配合各专业 进行深化图绘制，报请建设单位代表/工程监理/设计单位批准，再行施工。图纸会审及设计变更、洽商管理A.图纸会审管理图纸是反映设计师对工程设计理念的重要手段，是工程师的语言。欲到达优 质工程的质量目标，必须充分理解、掌握设计意图和设计要求。在工程准备阶段，我司将在建设单位的组织下参加图纸会审与设计交底工作。 将图纸中的不明确的问题尽量解决在施工之前。B.工程洽商及变更管理任何工程，设计变更都是在所难免的。对于设计变更，我们都会将工程洽商 以及在深化图中所反映的设计变更，交由建设单位或总承包商汇总、审核。工程 变更管理过程中，由建设单位或总承包商负责对变更实施跟踪核查，一方面杜绝 一个专业发生变更，相关专业不能及时掌握并调整，造成返工、拆改的事件发生， 另一方面可监督核实工程变更造成的返工损失，合理控制因设计变更引起的本钱 增加。4. 3.4技术交底管理根据我们以往的工程经验，但凡有详细方案和严格落实技术交底的分项工程, 施工质量都能得到很好的保证；但凡没有详细方案，技术交底不严格的工程质量 就容易出问题。基于这样的认识，我司将狠抓技术交底管理落实工作，从一进场 开始就特别重视技术管理的力度，建立三级交底制度，即工程总工程师向工程全 体人员进行施工组织设计的交底，方案编制人员向现场施工管理人员交底；现场 施工管理人员向各分项负责人交底，分项施工负责人向施工操作人员交底，并由 现场责任工程师监督执行。技术交底必须以书面形式进行，填写交底记录，审核人、交底人及接受交底 人应履行交接签字交接手续。4. 3. 5技术检验、材料及半成品的试验与检验管理我公司将根据合同，按照中华人民共和国行业标准和测试程序进行幕墙性能 测试，将招标人委托的具有资质的材料、工程检测机构的检测机构作为本工程的 测试单位，并获得试验报告。本工程按照合同要求，在建设单位和设计院指定或允许的幕墙检测和研究中 心进行，试验内容和要求按中华人民共和国行业标准玻璃幕墙工程技术规范 JGJ102-2003及建筑幕墙GB/T21086-2007中的有关规定执行。试验内容主要 有风压变形性能、雨水渗漏性能、空气渗透性能、平面内变形性能、隔热性能、 隔音性能、光学性能、附加测试等。4. 3. 6工程竣工验收、备案A.竣工验收流程人员物资资源的共享将为本工程填补人力空缺和物资缺乏，为争抢工程进度和时 间提供了有力保障。工程监理部隶属于总公司，归总公司统一领导，独立于各分公司之外，代表 公司对各公司工程施工的质量、安全、文明生产进行监督、检查、考核。是否按 照总包的要求进行施工、管理。L2工程组织机构图表生产经理生产经理工程监理部工程副经理各安装作业组玻璃加工组钢器工组板器工组配件加工组板苗羞圈里骞组焊 工 组幕埴工程经理需对工程进行复检，复检合格后，以书面形式报公司质监部进行检 查验收。工程完成后安装队对工程进行全面检查，公司质监部检查合格后工程经 理填写整体工程验收单，报建设单位和总包组织整体工程验收；建设单位和总包 组织整体验收合格后，工程经理填写工程竣工报告及办理成品的移交手续和撤场 手续报建设单位和总包。建设单位和总包同意撤场后将现场的工具、材料进行分 类填写返库单进行撤场。B.保证竣工验收措施根据工程工程特点和使用功能要求，进行符合性和适用性验证，为确保使用 功能，必要时可做补充试验验证。征求建设单位对工程质量的意见，按照建设单位的合理要求，排除故障并达 到规定的标准要求，做为进行最终检验的内容之一。竣工验收由建设单位、监理公司、质量监督站共同执行。竣工验收后，按“总 体工程完工验收报告”要求内容逐一填写签署意见，不得漏项。4. 4物资采购管理方法我公司目前已建成强大物资采购网络，公司在日常物资设备的采购及管理上 严格按照质量管理体系要求，有着一套科学、高效的物资设备管理方法。在本工 程上，我公司将在结合工程实际情况的基础上全面实施该管理方法，4. 4. 1物资采购管理A.物资类型和采购部门确实定本工程的物资按照采购金额划分为两大类，即单项采购金额小于10万元的 工程零星物资和采购金额大于10万元的工程物资。采购部门为公司的供应部。B.物资计划物资申请计划供应部经理负责编制物资申请计划，提交主管商务的工程副经理进行审批。物资申请计划作为制定采购计划和向供应商订货的依据，应注明产品的名称、 规格型号、单位、数量、主要技术要求（含质量）、进场日期、提交样品时间等。 对物资的包装、运输等方面有特殊要求时，也应在物资申请计划中注明。C.物资采购计划供应部应根据物资申请计划和采购方案，编制物资采购计划报主管商务的项 目副经理审批。候选供应商的来源如下:从公司合格供应商名单中选择，并优先考虑能提供安全、环保产品的供 应商。D.供应商资格预审招标采购供应商和邀请报价采购供应商均应优先在公司合格供应商名录当 中选择。如果参与投标的供应商或拟邀请的供应商不在公司合格供应商名录当中，那么 应由工程物资及设备部负责进行供应商资格预审。物资采购工程师负责向供应商发放供应商资格预审表，并核查供应商填写的 供应商资格预审表及提供的相关资料，确认供应商是否具备符合要求的资质能力。对经销商进行资格预审时，经销商除按照资格预审表要求提供自身有关资料 外，还应提供生产厂商的相关资料。合格供应商名单内的或本年度已进行过一次采购的供应商，可不必再进行资 格预审，但当供应商提供物资的种类发生变化时，那么应要求供应商补充相关的资 料。进入供应商选择表的供应商均应资审合格。采购单位和工程必须根据对供应商提供产品及供应商能力的综合评价结果 选择供应商。E.考察必要时，工程应在评价前对供应商进行考察。考察的内容应包括：生产能力、 产品品质和性能、原料来源、机械装备、管理状况、供货能力、售后服务能力以 及对供应商提供保险、保函能力进行必要的调查等。考察由采购单位组织、供应部有关人员参加。考察后，组织者应将考察内容 和结论写入供应商考察报告作为供应商进行能力评价的依据。F.样品/样本报批根据合同约定、建设单位要求以及工程实际情况，对于需要进行样品/样本 审批的物资，工程质量控制部经理应提前确定需要，并向供应部提交样品/样本 报批计划，明确需要报批物资的名称、规格、数量、报批时间等要求。物资采购工程师负责样品/样本与询价。收到样品/样本后，采购人应填 写样本/样品送审表并随样品/样本一起交与工程专业工程师。物资及设备部经理 负责向建设单位、监理和设计办理报批手续，并将样品/样本报批的结果通知物 资采购工程师。G.综合评价及供应商确实定通过将资格预审情况、考察结果、样品/样本报批结果、价格与工程要求的 比拟，应对供应商做出以下方面的评价：供应商和厂家的资质是否符合规定要求；产品的功能、质量、安全、环保等方面是否符合要求；价格是否合理（必要时应附本钱分析）；生产能力能否保证工期要求；供应商提供担保的能力是否满足需要。根据上述评价结果选出“优质低价”者作为最终中标供应商。供应商确实定， 首先由采购小组提出一致意见，由主管工程副经理批准。如果采购小组意见不一致，应将不同意见呈报工程经理批准。应对供应商评价的结果和入选供应商名称做好记录。H.签订采购合同采购负责人在与供应商商谈采购合同（订单）时，应与供应商就采购信息充 分沟通，并在采购合同（订单）中注明采购物资的名称、规格型号、单位和数量、 进场日期、技术标准、交付方式以及质量、安全和环保等方面的内容，规定验收 方式以及发生问题时双方所承当的责任、仲裁方式等。商务部经理负责组织合同拟定和会签工作。采购合同必须在公司商务部提供 的标准合同文本基础上，结合工程和采购的实际情况进行编制。采购合同由工程、采购部门、公司商务部、财务资金部会签。工程经理予以 批准，并按照联签细那么进行签署。采购合同签订后，采购部门应将采购合同正本、采购合同审批汇签单交商务 部保存，将采购合同副本（或复印件）发至工程并对工程进行采购合同交底。此 外，采购部门应保存一份采购合同副本。4. 4. 2物资现场管理A.材料标识a.进场及入库验收物资采购工程师在向供应商订货时，应明确要求供应商提供的材料有发货单 据、材质证明及合格证，对材料的名称、规格、型号等标识清楚。物资采购工程师根据工程需要提出详细物资进场计划，如果进场物资规格、 数量不超过原物资申请计划范围的，物资管理工程师可直接编制进场通知， 由物资及设备部经理审核后发出。如超出原物资申请计划范围的，物资采购工程 师重新编制申请计划后，物资管理工程师方可发出进场通知。物资到货后，由采购人和保管人办理入库验收手续，保管人要认真做好进货 验收记录，并对质量保证文件进行归档。b.标识使用验收入库的物资均应分类码放，并贴上标签标明物资的名称、规格、型号等。露天堆放的物资应按照类别、品种、规格分别堆放，并用标牌标注其名称、 规格、型号等。金属材料的标牌应标出钢号或牌号、规格、生产厂等。对时效性较强的物资要按照不同品种、标号、出厂进场的时间按区域分别堆 放整齐，标牌明显，防止混用、错用。钢结构构件，应按不同型号规格分别堆放整齐，并在构件的显著部位直接书 写代号、规格、型号等方便施工人员区分。现场库房内及露天堆料场均应划出待验区及不合格区，并挂上标牌，防止未 验收物资或不合格品在做出适当处置前投入使用。C.标牌制作标牌按本公司材料管理规定的统一格式制作。d.其它物资从验收入库、发放到最终使用应具有唯一性标识，且标牌应清晰，牢固 耐久。在多处存放、加工使用、分批发放及有退库物资等情况发生时，应做好标识 的移植并作记录，确保物资在需要追回或进行检验时能够进行识别。B.材料验证管理方法a.材料验证工作内容工程各专业施工单位的材料员应亲自进行物资验证工作。在物资的数量、质 量验证过程中，对于有明确验证技术要求的，按要求进行验证。对于没有明确验 证要求且符合以下条件者，可以采取抽查的方法，抽查的比例一般为5%-10%, 抽查中发现不符合规范要求或有问题时应扩大抽查范围或全部重新检验：与供应商协作关系较稳定、证件齐全、包装完整者；包装严密、翻开原包装容易损坏原材料质量或不易恢复外包装原状者；数量大而件数多、包装完整无疑者；以理论换算的材料其规格整齐划一者等。进口物资数量验证，一般要求全部检验，工作要细，时间要快，不误索赔期。 但对于规格整齐划一、包装完整者也可抽验10%20%。进口材料质量验证应按 有关规定请国家商检局出具商检证明，出现质量问题时据此向供货商提出索赔。对于现场大宗物资的数量验证，应以实际验证数量为准，每车都必须点数或 检尺，并按理论换算方法进行计量换算，作为实际验证数量。建设单位提供材料的验证，应由建设单位代表和总承包同时验证，材料验证 通过后由仓库保管员按类型统一保管。建设单位指定分包材料的验证，一般要求 分包与总承包同时在场验证，材料验证通过后直接领走。b.验证中发现问题时的处理方法入库或进场物资的外观质量有问题时，应单独堆放，作好标识并及时通知供 应商或有关部门取样检验，进行处理。对质量保证文件（如产品合格证等）不齐全者，应作待验物资处理，单独堆 放保管，并作好标识，待其齐全后再进行验证。当物资的规格、质量、包装局部等不符合要求时，先验证合格品，不合格品 那么单独堆放，妥善保管，不得动用，由具体采购人员和供应商联系后解决。在验证过程中，各专业施工单位的材料员要认真做好验证记录，以备查用， 对于验证中发现的问题及时报告物资管理工程师。材料经验证合格后，才能办理入库手续，对未验证或验证不合格的材料不得 入库，应另行堆放并作好标记，等待处理。c.材料复验当物资有以下情况之一时，各专业施工单位的材料员应与物资管理工程师联 系填写复验委托单，并配合试验机构对材料进行复验：无质量保证文件或文件不完全的材料；对供应商所提供的质量保证文件的正确性有怀疑时；发现供应商所提供的质量保证文件与所到货的材料不相符时；当其为重要工程材料，必须经复验并取得合格结果才可使用时；当设计、有关技术规范、标准明确规定必须对某些性能指标复验时；材料复验的取样必须有代表性，即所采样品能代表该批材料的质量；不同的 材料应按不同的取样单位、取样数量、取样部位、取样方法进行；对重要构件和 非匀质材料可酌情增加采样数量，尚无取样标准的材料，可按以上要求酌定方法。将需复验材料的试样送工程部指定的试验室，试验报告由工程资料工程师归入工程档案。必要时，对重要的构件按规定及合同或设计要求进行荷载试验。对须复验的材料，保管员/材料员要在见到复验报告后方能发料/使用。对经复验判定为不合格的材料，将其标为“不合格品”，另行堆放，其处理 包括：向供应商退货，要求其履行有关合同义务；经设计部门同意并办理有关手续后让步接收或降级使用。d.材料质量保证文件的管理应按工程规范的规定，要求供应商提供完整有效的质量保证文件，如质量保 证证书，产品合格证，产品试验报告等。材料质量保证文件应有足够的份数，份数可在材料供货合同中规定。所有为本工程提供的材料，均需配套提供质量保证文件。C.材料贮存管理方法a.材料验收验收准备：材料员每月应向仓库保管人发出一份材料采购计划和大宗材料订 货合同，材料到货前，材料员通知仓库保管员准备好存放地点、遮垫材料、搬运、 装卸、检验用的设备和工具，对易燃、易爆、易损、易冻、有腐蚀性等特殊材 料要有防护措施。核对凭证：材料到货后，材料员应核对订货合同、发票、运单、装箱单、发 货明细表、质量证明书或产品合格证等，并将资料交给仓库保管人作为入库检验 凭证。入库检验：仓库保管人按合同规定的交货方法对材料进行入库验收（方法有: 计量、检尺、检斤、求积、理论换算或清点数量），并对照供应商所提供的质量 保证文件，会同相应责任工程师对所购材料进行验证，包括：质量标识、规格、 型号、外观质量、包装等。不合格品处理：当质量不合格、规格或包装不合要求时，应对其做出标识、 单独存放并做好记录，由材料员与供应商交涉退赔。在交涉期间，材料要妥善保 管。对数量差，在规定磅差以内，按实际数量验收；超过磅差局部，按实做好记 录，报物资及设备部处理，处理前，不得动用。b.材料入库按上述验收程序实施后，材料员将验收单交给仓库保管员，仓库保管员对材 料名称、材质、标记、规格、数量以及包装完整情况进行核查，确认无误后，在 验收单上签字。仓库保管员根据验收单登账，立卡，建立材料档案。C.材料贮存仓库保管员把供应商提供的质量保证文件资料随同与其对应的材料一同保 管，做到“四相符"：即保证所保管材料的账、卡、物及质量保证文件相符。材料存放布局要合理，实行“四号定位”，即库号（区号）、架号（点号）、 层号（排号）和位号定位；按材料种类分库（区）、按材质分架（点）、按规格 品种分层（排）、分位，并做出明显标记；按照“五、十为伍”原那么成堆、成方、 成层、成行摆放。仓库保管员应特别注意加强库存材料的日常维护保养工作，为了材料的安全, 降低库存损耗，应采取防雨、防冻、防光、防震、防尘、防腐蚀、防霉变、防老 化、防爆、防破损等手段或措施，并对易燃、易爆、有毒的材料专库保管，加强 检查，规定禁令。工程物资管理工程师应加强材料现场管理，责任到人，控制现场损耗。每月对现场材料、每半年对仓库材料进行盘点，并编制材料盈亏报表。定期对所贮存材料的质量进行检查，发现有变质、损坏等问题及时书面报告 物资设备经理，并采取有效措施加以防范。对于有使用期限的材料，材料员应在验收单上说明并提醒仓库保管员，以控 制在其失效前使用。过期材料没有取样化验，不能证明其质量的，一律不得发出 使用。对质量标记不清或其已经脱落的材料，凡有准确依据的，仓库保管员在核对 质量保证文件资料的基础上，重新做好相应标记；对于尽管有依据，但对应性不 强的应辅以必要的检验手段，在查明其材质后，重新做出标记。d.材料出库建立限额领料制度，材料使用单位人员根据材料使用计划表认真填写领用单, 写明材料名称、材质、规格、型号、数量，（设备要写明图号、箱号、部件号）， 经物资设备经理审批，交仓库保管员核发，但设备发放应专项专用，未经物资设 备部同意不准拆套发放。材料员根据领料单登帐（在库存材料台帐上削减库存量）。仓库保管员按批准的领料单核发材料。必要的标记移植应在材料发放的同时进行，以确保发出的及剩余的