学校扁平化管理模式文档范例.docx

学校扁平化管控模式一一年级部管控李金池管控是质量的保障，创新是进步的灵魂.由于学校规模不断扩大，师生人数快速激增，传统的管 控模式无法适应学校的超常规开展.实现学校管控的扁平化成为解决这1问题的不2法宝.我 校拥有学生6千余名，教职工4百余名,2022年李金池校长上任伊始，在我校推行年级部管控, 通过良性竞争推动学校教育教学工作的开展,并实现教育教学工作的全面突破.级部体系更新管控模式学校的开展带来办学规模的扩大，而学生的增加又使学校管控的压力逐渐变大.实行低重心管 控是缓解学校管控压力的有效途径，是开展优质教育的必行举措.我校确定“管控重心下移, 领导工作下沉”的“低重心管控”思路，即实施以级部主任为核心的级部管控负有责任制，改 变“火车跑得快，全靠车头带”的传统管控模式，以此来实现学校管控模式的全面更新.我校在每个年级成立年级部，设立级部主任,在日常教育教学工作中，级部主任处于全年级管 控的中心地位，对年级部的整体工作全面负有责任.学校从教学1线遴选不但业务素质高而且 教学成绩突出的级部主任，他们都具有很强的组织、管控及协调能力.1个年级部的班主任和任课教师由级部主任在竞聘上岗时聘任.在学校职能部门的指导下，年 级部主任在这些教师中再任命各学科组组长，并安排组长负有责任组织本学科的具体教学工 作.对于本级部各班主任和任课教师的选拔，级部主任也遵循“重师德、看能力、讲成绩”的 原那么，并依照高3、高2、高1的顺序进行教师的选拔.实施级部主任负有责任制,使年级部具有了相对独立的管控权，有利于本年级教育教学任务的 统筹安排.各位年级部主任结合以往的工作经验对教学工作进行管控，工作起来更因地制宜, 符合实际.实施级部主任负有责任制，简化了学校各处室职能，其只负有责任对各年级部的工 作进行指导、监督、协调和评估，能够将本职工作开展得有的放矢,学校那么通过处室管控级部 或直接抓年级部,做到宏观调控，统筹帷幄.实施级部主任负有责任制的改革实践,是对传统管控体制的1次重大改革，它创造性地发挥了 年级部的团体作用,变某工作人员个人激励为整体激励，使学校管控走向精细化、科学化和规 范化.1系列既相互独立又紧密联系的竞争链使学校的教学工作处于高效运转的竞争网中.教学工 作各环节展开的良性竞争激发了教师个体的竞争意识，推动教学工作的动态运行.严密完整的 竞争网络，是对以往线形教学模式的颠覆，为实现教学工作的动态运行提供着动力保障.我校通过科学公正的评价体系引导教师打团体战.在教学评价中,学校关注某工作人员个人成 绩的同时，更多的重视团体成绩,如重点研究分析平行的级部之间、学科组之间、班级之间成 绩的差距，并催促提高,良好的合作导向使学校形成众多“心往1处想，劲往1处使”的“小团 体”，在团结协作中良性竞争.合作是基础,竞争为手段似“双轨制动系统”为主线的教学质量竞争模式，可以极大地调动教 师的工作热情，使教学活动随时充满生机与活力,学校引导教师在合作中竞争，在竞争中合作, 这种不断的借鉴与超越，成为学校教育教学工作的创新动力源.环环相扣实现动力运行管控的创新使得学校各方面工作实现动力运行，逐步形成科学规范的决策系统，各处室、年级 部相互配合支持的执行系统，由教育处、教务处、课改处等落实的开放式监督系统，学校校长 行政办公会、处室例会、级部例会有机结合的反响系统.通过这4个动力系统,学校各项工作 犹如装上了动力装置，实现高速、高效运行.制定计划，展开目标.1切管控活动都围绕着如何实现管控目标而展开.学校管控的首要内容就 是制定切实可行的目标,并以此制约、引导、凝聚、激励全体师生工作人员出色的完成教育 教学任务，从而获得办学的成功.年级管委会是年级管控的权力核心机构，它1般由1名校长助理、1名年级主任、2名年级副 主任、1名年级委员组成，主要负有责任本年级教育教学的计划、组织、协调、监督与反响工 作.高1、高2、高3分别组建年级管委会，各年级管委会成员在1个教学轮回（即从高1至高 3）期间保持相对稳定.管委会成员中的校长助理是年级事务的主要负有责任人,总揽年级全面 工作；年级主任、副主任属于学校中层干部,年级主任负有责任年级事务计划、布置、督导 与评估等整体工作,并具体分管教学事务，两位年级副主任那么分别负有责任年级德育与后勤事 务；年级委员主要协助年级主任做好材料起草、整理、分发及活动组织等具体事务.凡涉及 年级开展规划、教师人事安排、教研创新、教学奖励等重大事情，年级管委会成员民主协商 决定，并报送校长室审核备案.这种年级管委会制有利于把学校决策权下移至年级组，分化学 校管控幅度，实现“校中校”的精细管控.2、职权网络一一“3权”集中制年级管控最关键之处在于职权网络的制度安排.翔宇宝应中学年级管控采纳的是“3权” 集中制，“3权”指人事权、财权和教学组织权，这些权力都集中于年级管委会集体手中.具体 说来，年级管委会“3权”适度范围界定如下：（1）人事权.年级管委会的人事权主要表达在3个方面：（a）拥有对学科骨干教师在本 年级任教的提名权；每1学年初，各年级管委会向校长室提交本年级任课的骨干教师名单，宝 中的做法是，高3年级管委会有优先选择骨干教师的权利,在全校骨干教师总数1定的情况下, 高3、高2、高1年级管委会分别按45%、35%、20%的比例提名骨干教师，校长室再根据实 际情况核实批准.（b）拥有对任课教师班级类型的分配权；每个年级都会按学生能力水平、 兴趣爱好划分班级类型,如有物化班、政史班、物生班等，年级管委会对任课教师的班级类型、 课时安排都有绝对分配权.（c）拥有对班主任教师的选聘权；本年级教师先提出申请,年级管 委会根据协调组织能力强、富有爱心和责任和义务心等标准，从中请教师中择优选聘班主任, 在1年试用期内考核其工作表现，并拥有对其继聘和解聘的权力.（2）财权,年级管委会的财权主要表达在：（a）决定每位任课教师超工作量、加班补助 的津贴数额；学校统1标准，年级组每月为教师工作津贴造表，提交校长室审核,然后由学校财 务处每月按时为教师发放津贴.（b）每月有2000元左右的活动资金，主要用于展开教学活动, 如搞学科竞赛为学生发奖品、组织家长会、教研活动的相关费用等.（c）对于数额较大的教 学奖励或置办贵重办公用品，年级管委会需先向校长室提出申请报告，审核或者签字后在金额 1定的情况下,有权决定如何在内部进行奖励分配和物品使用.（3）教学组织权.年级管委会拥有完全的教学组织权，包括集体备课、学生作业纸设计、 课堂教研、考试组织、教辅材料编写等教学权力.翔宇宝应中学各年级的学科备课组是这1 教学组织权的基层执行单位，备课组长是第1责任和义务人，年级管委会成员分散于各学科备 课组中实现监督评估.假如年级主任教语文，那么分配在语文备课组，与备课组长1起参与语文学 科的教学组织活动,学校教务处和教科室等教学服务部门,为各年级学科备课组提供相关的教 学资源服务.3、运行模式一一级局部工制年级管控大量的工作在于对师生的常规督导.为此，翔宇宝应中学年级管控的运行模式是 级局部工制，即每个年级都按1定标准分成不同的级部,如根据江苏高考模式，可以划分为物生 部、物化部、政史部、地史部等.每个级部都分设正副部长两名,他们主要承当对本级部师生 的常规管控，如教师的考勤、教学常规督导、班主任工作检查、学生不良行为疏导等.各级部 教师集中在1起办公，年级管委会成员分属不同级部,进行蹲点指导，各级部之间进行适当的竞 争级部是年级管控的最基层组织，学校和年级的决策都通过各级部贯彻执行,学校对师生的 奖励考核资料也来源于各级部的常规工作，这种级部的分块管控,有利于统整学科资源，把师 生的常规管控落到实处，实现大规模办学的精细化与效率化.学校确定总目标，年级部在执行过程中把总目标分解为阶段性的子目标.因此，学校的管控思 路成为学校前进的方向标,起到引领作用.学校在紧紧把握方向的同时,不断鼓励和激发各部 门、各工作人员的积极性,团结其为实现目标而努力.此外，学校建立良好的导向机制，确保目标 的顺利展开.学校采取“公开岗位、双向选择、平等竞争、择优聘任”的竞聘制度，使教师能 够找到适合发挥自身作用的岗位，形成“事事有人管，人人有事做，人人愿做事，事事能做好”的 运行机制.定责授权，层层落实.各年级部主任全权负有责任本年级的教育教学和其他方面的管控工作, 实行教育教学的全过程跟踪，强化过程管控.各年级部在业务上接受各处室的领导，而在具体 工作中可根据本年级的具体情况创造性地开展工作,年级部在职、权、责、利上有较大的自 主管控空间.在各处室的指导下,年级部主任领导本部门人员，确立以班主任为核心,以学科组长为主力的 教学管控框架.班主任主要负有责任管控班级日常事务，而学科组长主要负有责任本学科教学 工作的安排与开展,在层层的管控体系下,学校教学工作得到层层落实，有条不紊的高效运行. 检查监督，及时调控.学校将局部教学执行职能和教学质量监控职能从教学管控部门别离出来, 划归到各年级部.年级部将这些权力下放到各学科组长手中，在教务处的指导下由组长统筹安 排教学进度、教学内容、教学方式等具体的教学环节与步骤.这样，固定的教学计划转化为灵 活的教学统筹,各级部以教研组为核心，以教研会为平台，以教学过程为终极目的的动力系统 全面启动，大大提高了教学效率与教学质量.教学的决策、执行、监控3个子系统的有机融合, 成为年级部内各学科组运行的不竭动力.考评成果，总结提高.在教学管控评价中，学校以每学期各次考试成绩为依据，教务处统计分析 同年级的平行级部、平行学科、平行班级、平行教师之间的差异.在班级管控评价中，学校以 每周、每月、每学期的学生管控情况为依据,统计分析各班主任管控工作的差异.此外，学校对 教师教学常规行为以及在学生评教中对教师的评价都做统计,这都将成为考核教师的依据.这 样的考评即注重了个体又注重了群体,既注重了过程又注重了结果，做到了分层考评,点面结 合，公平公正，因此增强了教师的竞争意识,调动了教师的工作积极性.通过以上4个环节，学校以整体优化和整体推进来协调各部门之间的关系，使教育教学管控成 为1个动态的系统，不断向新的高度迈进.新的管控模式为我校带来了勃勃生机,更创造出骄人的业绩.这1制度的实施为学校教育教学 工作装上了 “动力装置”，使学校各部门、各工作人员都处于动力系统中，从而发挥出各自的 最大潜能，推动学校工作取得开展进步.深化扁平管控发挥处室功能扁平化、低重心的学校管控模式因权利下移、反响快速、责任和义务承包的特点，在学校管 控中发挥了积极的作用,为了更科学高效处理好年级组与各处室的关系，解决部门间越位、错 位、空位、叉位等现象，明确各部门各管控单元责、权、利的制约与平衡，制定如下制度.1、“年级组”与“处室”人员组成年级组由1名副校长、两名处室主任、3名级部主任组成部门管控机构.年级组实行主任负有 责任制，副校长兼任年级主任，负有责任年级组全面工作.年级副主任分别主管年级德育、教 学、安全等工作.每个年级下设3个级部和各学科备课组.各年级聘用3名级部主任并对校长 和副校长及年级负有责任,具体落实教育教学、德育、安全、后勤等方面的日常管控工作. 学校教导处、政教处、总务处、教科处等部门继续存在套人员，两套班子，继续发挥处室功 能和年级管控工作.各处室职能工作由学校综合办公室负有责任协调分解到各年级.实行副校 长负有责任制，直接对校长负有责任，部门设主任1名,“校长办公室”可由1名主任负有责任, 对校长负有责任.2、“年级组”与“处室”之间的关系与职责 年级组与各处室处于同1层次.各处室职责：1、 管控职责独立开展部门工作,执行校长与部门决策，安排相关的年级组工作，开展全校性活动（主要指不 便被年级组分割执行的工作，如：跨年级性的工作等），由综合办协调分解执行,以弥补由于年 级组的块式管控所造成的管控真空.2、指导、服务职责随着管控权力下移至各年级组，各处室不应过多干预年级组工作，但要做好各年级的参谋,要 及时为各年级传达上级信息，深入教师、学生中了解情况，提出具体的指导性意见，为年级组提 供必要的服务.3、监督、评价职责学校组建由1名常务副校长负有责任的综合办公室成员组成的考评小组，根据学校对年级组 的考评要求,对年级组进行监督与评价.年级组职责：1、管控职责开展年级组的教学和德育工作.落实各处室安排布置的各项工作，完成学校下达给年级的教 育教学目标、管控任务.2、人事安排与评价职责根据学校的总体人事分工安排,具体安排教师的任教班级、科目，任命各班班主任，聘任备课组 长.具体负有责任本年级任课教师、学生和班主任的管控.对教师的各类评优、评先，评职晋级, 绩效奖金分配等具有考评权.3、学校管控要环环相扣，实现动力运行（1）制定方案，展开目标.学校确定总目标，年级在执行过程中把总目标分解为阶段性的子目标，采取“公开岗位、双向 选择、平等竞争、择优聘任”的竞聘制度.教师能够找到适合发挥自身作用的岗位，形成“事 事有人管，人人有事做，人人愿做事，事事能做好”的运行机制.（2）定责授权，层层落实.各年级主任全权负有责任本年级的教育教学和其他方面的管控工作，实行教育教学的全过程 跟踪,强化过程管控.各年级在业务上接受各处室的领导,在具体工作中可根据本年级的具体 情况创造性地开展工作.在各处室的指导下，年级主任领导本部门人员，确立以班主任为核心, 以备课组长为主力的教学管控框架.班主任主要负有责任管控班级日常事务，备课组长主要负 有责任本学科教学工作的安排与开展.（3）检查监督，及时调控.年级是学校教学和管控的战斗队，各处室职能部门是指挥部，综合办是协调年级与各处室部门 的神经中枢.德育、教育教学、安全、学生评优树模、各项政策的落实等工作由年级具体负 有责任实施.（4）考评成果，奖优罚劣.学校综合办每学期对年级、各处室完成目标情况点面结合、分层考评.综合办统1组织月考、 期中、期末考试及成绩分析，各年级根据教师的教学常规行为、学生评价等要素对教师进行, 将级部、备课组、班主任、任课教师进行量化管控和考评雨考评结果上报校务办公室，全校 进行联评，作为年终考核、职称晋升、评优树模、绩效工资发放的主要依据.4、处理好年级教学管控与学校教研的关系年级教学管控与学校教研引领并重，年级组对教学管控要充分发挥备课组长的职能，年级组主 抓教学管控,备课组主抓教学研究，备课组长统管学科教研，促进教师专业成长和学校课堂教 学水平,年级组要催促备课组长抓好年级教学管控、教案检查、听评课、课堂教学改革等教 学指导工作和集体备课、上课、作业批改、单元检测、考试等教研活动.年级管控与备课教 研全校上下1盘棋,全面推进课堂教学水平和教师专业水平的提高.5、开好4个会处室的条式管控、年级组的块式管控，需要建立良好的协调与沟通机制.学校主要开好4个会. 校长办公会议.由校级领导定期召开的会议,该会议主要讨论解决全校性的问题，从全校角度 安排处室、年级组工作.行政办公会议.每周由全体行政参加的会议，主要讨论、协调各部门工作，总结、布置各部门 工作.部门会议,主要包括：年级组召开的级部主任会议、备课组长教研例会、班主任会议、年级 教师会议等,处理、解决部门问题，传达上级部门精神.全体教职工会议,由全体教职工定期参加，主要解决全校性问题的会议,也是凝聚人心形成共识，教师集体学习的会议.各类会议以解决问题为第1要务般原那么是：没有形成书面的问题,1般不讨论；没有紧要 问题的会议,尽量少召开；会议注重实效性,尽量减少入会人数、时间.以“年级组”为代表的扁平化管控策略谈目前,上规模的许多学校在学校组织管控结构上，对“扁平化、低重心”的以“年级组”与“处 室”相结合的管控模式情有独钟，打破了传统的“金字塔式”管控模式.这种模式以其“权利 下移”、“反响速度快”、“责任和义务承包”为特点，在大型学校的管控中发挥了 1定的作用.但在具体运作过程中，许多学校并没有处理好“年级组”与各“处室”的关系，重了 “年 级组”，轻了 “教导处”、“政教处”与“总务处”，部门间越位、错位、空位、叉位等现象比 较明显.在新的管控模式下，它们之间到底是1种什么关系？责、权、利应当如何制约与平衡？ 原有的部门负有责任人又该如何定位？这是实行以“年级组”为代表的扁平化管控的学校所 必须面对与解决的问题.以下策略：1、“年级组”与“处室”人员组成年级组由1名副校长、主任、两名级组长组成部门管控机构.年级组实行主任负有责任 制,副校长协助管控年级，两名级组长1人分管教学,1人分管德育.主任对校长和副校长负有责 任.年级组下设班级、年级科组.处室主要包括：“教导处”、“政教处”、“总务处”等部门.各部门实行副校长负有责任制, 直接对校长负有责任，部门设主任1名.“校长办公室”可由1名主任负有责任,对校长负有责 任.2、“年级组”与“处室”之间的关系与职责年级组与各处室处于同1层次.各处室职责：1、 管控职责独立开展部门工作,执行校长与部门决策，安排相关的年级组工作，开展全校性活动,此处 的全校性活动，主要指不便被年级组分割执行的工作，如：跨年级性的工作等，以弥补由于年级 组的块式管控所造成的管控真空.2、 指导、服务职责随着管控权力下移至各年级组，各处室不应过多干预年级组工作，但要做好各年级的参谋. 要及时为各年级传达上级信息，深入教师、学生中了解情况，提出具体的指导性意见，为年级组 提供必要的服务.3、 监督、评价职责学校组建由校长牵头的各行政成员组成的考评小组，根据学校对年级组的考评要求，对年 级组进行监督与评价.部门评价可占量化评分的1/3左右,该分值与年级主任的评优、续聘直 接挂钩.年级组职责：1、 管控职责开展年级组的教学和德育工作,落实各处室安排布置的各项工作，完成年级教育教学目标 任务.2、 人事安排与评价职责根据学校的总体人事分工安排,具体安排教师的任教班级、科目，任命各班班主任,推荐科 组负有责任人.对教师的各类评优、评先，评职晋级，绩效奖金分配等具有考评权.3、 财务职责按照学校财务预算方案，年级组具有1定财务的安排使用与分配权力.3、开好4个会处室的条式管控、年级组的块式管控，可以说“上头千条线”，到了年级组要“搓成1根绳”, 这需要建立良好的协调与沟通机制.开会就是基本形式之1,学校应当开好4个会.校务办公会议.由校级领导定期召开的会议,该会议主要讨论解决全校性的问题，从全校角 度安排处室、年级组工作.行政办公会议.每周由全体行政参加的会议，主要讨论、协调各部门工作,总结、布置各部 门工作.部门会议.主要包括：年级组召开的年级教师会议、处室会议等,处理、解决部门问题，传 达上级部门精神.全体教职工会议,由全体教职工定期参加,主要解决全校性问题的会议，也是凝聚人心形成 共识，教师集体学习的会议.各类会议以解决问题为第1要务般原那么是：没有形成书面的问题般不讨论；没有紧 要问题的会议，尽量少召开；会议应重实效性，尽量减少入会人数、时间.决定某1种组织结构有效的关键因素，除了制度本身以外，主要的还是看校长如何运作, 因为在以权力本位的管控体制之下,1名好校长就是1所好学校赤峰第4中学扁平化管控实施方法（试行）2022-04-201所学校办学理念所反映的1个重要方面，就是学校对自身长期的学校管控实践，进行理性思 考后所形成的思想观念，是学校开展历程中产生的1系列教育管控观念和思想的呈现.办学理 念决定学校教育改革的目标、学校的定位和学校管控的开展方向.赤峰4中树立“以人为本, 科学开展”的办学理念，“民主，平等，交往，对话”的管控理念，并由此提出了改革学校管控体 制，建立高效、务实、科学、民主的管控机制,探索精细化管控的有效途径，降低管控重心、划 小学校内部管控单元，切实加强学校工作的执行力，提高教育教学质量，提升学校办学水平.按照管控层次与管控幅度的关系，组织结构有两种形式,即扁平结构和直式结构扁平结构是 管控层次少而管控幅度大的结构，直式结构是管控层次多而管控幅度小的结构.“扁平化” 管控是相对于“等级式”管控构架的1种管控模式.它较好的解决了等级式管控的“层次重 叠、冗员多、组织机构运转效率低下”等的弊端，加快了信息流的速率，提高决策效率.扁平 化管控包括3个方面的内容：组织机构的扁平化、管控流程的扁平化和信息的扁平化.组织 结构的扁平化为扁平化管控提供了 1个平台，在这个平台上要不断地进行管控流程的优化，同 时要重视信息传递的扁平化.为了进1步实现校长负有责任制和学校内部人事制度改革，强 化基层管控，特别是进1步加强年级部自治管控，通过对教师主动性，积极性和创造性的调动, 实现以德育为先、以教学为中心、依靠教师办学的思想,为此，特制定赤峰4中扁平化管控实 施方法.1、组织结构扁平化 实行3级管控体制，即校长室为层级管控的第1级组织；职能部门和 年级部并列为层级管控的第2级组织；备课组为层级管控的第3级组织.新的模式按照校长 室一一年级部、处室一一备课组（班主任）一一教师（学生）的体系运作.1、整合同或者 协议层组织，转变其管控职能.具体做法为撤消了原有的教务处、政教处等部门的1些管控权 限，将其管控职能划归新组建的年级分部，以年级分部为组织形式担2负教师管控和学生管控的任务，教务处、政教处等部门不再负有上传下达的管控职能, 以“裁判员”的身份对年级分部具有组织、协调、服务、监督、考核等职能.2、提升原组 织中1些部门的管控层级.学校原来各年级组仅属学校基层管控单位，现在扁平化组织层级设 置更名为年级分部，全面担负年级分部教育教学任务，成为学校教育教学的管控实体,成为学 校组织机构中最重要的部门，放大其组织管控功能，年级分部主任直接向校长负有责任.3、 优化组织关系，按职能划分管控部门.学校根据管控职能划块分类，新组建成立了年级分部（高 1、高2各3个分部，高3年级部）、教务处、政教处、总务处、团委、党办、校办、宣传处 等平行部门；各部门成为相对独立的管控单元.各部门是校长（学校管控层）直接面对的管 控组织.4、丰富组织类型.学校1方面对1些行政性组织进行整合和转变职能，淡化处室作 为中层组织原有的行政管控职能.另1方面，成立学科委员会这类的非行政性组织，其职责是开 展学科教学研究、年轻教师培养、大型考试命题、学科资源库建设等活动，发挥为教学服务 的功能.2、管控流程扁平化1、划分层级，明确权责,在各部门及各层级管控权责关系上，按照 扁平化管控要求，扩大管控幅度,减少组织层级.因此，从管控有效性角度出发，根据管控学“统1 指挥”原那么及“校长负有责任制”要求，学校各年级部、各处室归属同1层级,由校长“宏观” 负有责任各部门全面管控工作，直接管控学校各个机构，在行政管控上,那么由校长以校级行政 会议的形式实施学校层级管控.2、学校管控层面.包括上级政府的法规、方针、政策，主管 部门下达的计划、任务以及提供的人、财、物等各种办学条件等，构成了学校运行的重要的 驱动和制约因素，影响和指导着学校运行的各方面,这1层面就是校长以校级行政会议的形式, 负有责任学校重大问题的决策，规划和制订学校规章及目标管控，包括制订学校长远规划和年 度计划，确定学科建设战略及相关政策，确定重要人事问题，以及其它需要由学校1级或代表学 校作出裁决或处理的事项,行政会决策以会议决议的形式下达各部门执行.3、部门管控层面.(1)年级分部的管控.1方面分部主任作为学校管控层主要人员参与学校管控决策的扩大会 议，另1方面又依据校长工作指令，贯彻执行学校管控任务.分部主任依据学校下达的管控任务, 对本部门重大问题作出决策，规划和制订本部门工作规章及目标，在学校统1规章的规范下, 制订本部门经费分配原那么并监督执行,在管控人员的配置上，设置教学副主任和政教副主任各 1名,在分部主任的领导下，协助分部主任分别负有责任分部教学管控和德育工作.分部副主任 的任免由分部主任决定.(2)各处室的管控.各处室根据学校管控任务的需要，承当相应的工作.各管控部门之间关系 平行,是相对独立的管控单元洞时为保障学校管控目标得以顺利实现，在分工的基础上，做到 各职位、各部门之间的协调运作.校长是最高管控者，校长指令可同时直接下达各处室，在具体 事务的工作与服务、决策与统筹、目标管控与监督评估等方面，处室被赋予较大的权限，促进 学校内部各机构间的密切联系，调动各方面的积极性,提高工作效率和办学效益.3、信息的扁平化学校在信息上实施扁平化，就是缩小信息传递的路线.直式的信息逐级传递方式增大了沟通成 本.学校进1步强化信息扁平化意识，广开、畅通信息传递渠道，强化校园网站和广播站的功能. 学校网站要开设分部信息平台，任何信息能直接传递到决策层，提高学校组织的效率提高和信 息传递速度，使教师更加关注自己的本职工作和专业开展,为教师的自主开展留下更多时空. 4、扁平化管控的实施1、校长对学校工作全面负有责任；年级分部主任对本分部的教育教学等工作全面负有责任； 备课组长对本组的教育教学工作全面负有责任.2、校长是学校管控的核心,领导学校的全面工作,校级领导与处室、年级分部主任是直接领导 与被领导的关系，校级领导通过校长办公会，行政例会、年级分部主任例会制等,确保校级领导 亲临教育教学第1线,掌握第1手资料，协调各方面的关系，加I4大校级领导对年级部教育教学工作指导力度.校级领导每学期参加分部教师会议至少1次. 校级领导与年级部及各职能部门主任既有上下级关系，又有相互之间的有机配合.如学校期 中、期末考试等常规性工作以及教育科研、校本培训、师德建设、德育、艺术、体育等重大 活动由校级主管领导统1安排，统1部署，统1检查，统1考核.3、处室主任对校长负有责任，按处室职责和岗位职责，积极主动做好本职工作.在分管校长指 导下，全力做好全校性的政教、教务和后勤等方面的事务性工作.4、年级分部实行主任负有责任制.年级分部主任是年级管控的核心，对年级工作全面负有责任, 实行全过程管控.年级部主任全权处理本年级常务工作，在行政、教育、教学等诸方面工作中 对校长全面负有责任，年级是校中之校，年级分部主任是这个校中的校长,年级分部主任要独 当1面，在更广阔的领域驾御年级全局，率领全分部师生完成学校交给的教育教学和其他各项 任务.年级分部在用人方面，实施校长领导下的年级部双向选择聘任制,安排本年级分部内教师的课 务、任免备课组长及班主任.年级分部在财务方面，分部主任有对购置设备、活动经费的申请 权.年级分部在考核或评优方面，根据学校考核方法和总体要求，可自行建立规章制度、考核标 准、考评制度及评比条件等，对教师和班级进行考核，另外，分部对本部内的设备、物品等全面 负有责任.5、年级分部与学校职能处室在校长的统1领导下，建立相互理解、彼此尊重、互相配合、密 切协作的良好关系,有效促进学校整体办学效益的提高.同时校长室统筹兼顾,做好年级分部 之间的协调工作,并催促各年级做好总结和传递工作，让年级分部既有较大的独立性,又有高 度的协调性和工作的连续性，保证学校整体工作的完整性.6、处理好备课组与年级部、职能处室的关系.年级部负有责任对备课组常规管控及考核，规 范备课组教研活动，定期检查教学常规落实情况.5赤峰4中分部管控教学工作的权责划分（1）、分部层面1、分部由校长直管,分管副校长、各处室的角色为全方位服务、宏观督导.分部主任直接向校 长负有责任，分管副校长、各处室不干预分部的各类日常管控，分部需要积极配合协助分管副 校长、各处室完成学校层面的各类日常管控工作.2、分部的所有教育教学日常管控依据学校的宏观管控方法自行独立管控.（1）分部的教研 安排,教研内容由分部自行布置.（2）听评课活动的组织实施.（3）依据学校课程计划协调好本部课程表，并及时上墙.（4）与学校协调好教师代课问题.（5）每次大型考试监考的巡视；本分部监考员和学生的考试情况处理.（6）组织好除大型 考试以外的考试命题、监考、阅卷等相关工作（7）各类考试成绩的分析.（8）教师的日常 教学状况督导.（9）班级的教育教学状况督导，（10）上课、自习纪律检查等等.3、由校长制订分部高考指标，高考结束后以此为考核分部主任的重要依据,平时的各次大型考 试也依据此指标进行基本的考核分析,由此来指导、催促分部工作.4、组织本分部学科教师协调安排好各学科的作业，作业内容多样化，可以是书本习题、补充习 题、练习册习题等.5、协助学校做好青年教师、骨干教师的培养工作和名师打造工作.6、组织本部教师的内外 学习交流活动.7、分部管控过程中假设出现某位教师的教学成绩过差，先由分部主任或教务处、学校领导协助 分析解决，假设学年末仍然没有起色，那么可在下学年初由分部主任从高3结束后的教师中优先聘 用，双向选择.某些指定教师不可选，例如：新的分部主任、实验班特殊教师等.8、分部内部培优与补差工作，由分部自己定酬.9、依据本部学情选择适宜的高考组合拔尖形式：基础组合（分部从高1开始组建重点班）、 临阵组合（考前3月初分部组建重点班）、班底组合（高3开始分部以某班级为基底组建重 点班）、临时组合（分部抽出前20-30名尖子生组建重点班，临时非上课6时间辅导）、承诺组合（分部1本临界生非上课时间辅导）,冲刺组合（整个年级抽出20-30 名尖子生非上课时间辅导）.10、各类教育教学工作材料的组织，包括各类教育教学制度、学期教学工作计划、各学科教 学计划进度、备课组活动组织记录、公开课听评课安排记录等.11、学科资源库建设协助，包括公开课课件、教案、学案、习题等；周考、单元考、统练、 月考、期考等试题的整理等等.12、学生奖学金的发放.13、本部请假及代课的协调. 14、作息时间以及各类假日的协调.15、 学校层面的其他工作.（2）教学科室层面1、学期初教学各科室依据学校的总体工作计划制定比拟宏观的学校教育教学计划、大型的 学校层面教学活动安排（大型考试时间、青年教师汇报课安排、名师展示课安排等）发到各 分部供各分部工作参考.2、开学初安排好课表,分发好教材.3、日常课堂教学巡视抽查.及时汇报给教务主任、校长.4、安排好各类大型考试的监考、试卷发收、阅卷及成绩汇总反响工作.5、与分部1起共同 做好青年教师、骨干教师的培养工作和名师打造工作.6、青年教师汇报课、名师展示课安排.7、青年教师的详案检查、反响.先将各分部工作青年教师的名单下发给分部主任，由分部收好 详案交到教务处，教务处组织相关教研组长查阅并提出建议意见反响给教师本人.8、各类教育教学工作材料的组织.9、学科资源库建设.10、教师代课的协调.11、作息时间以及各类假日的协调.12、分管副校长、各处室与各分部协调学校层面的各类日常管控工作,工作完成情况需要汇 报给校长，作为校长考核分部主任的1个局部.13、学业水平考试、高考报名相关工作，高考体检以及后期工作.14、实验、图书、计算机相关管控工作.15、学校层面的其他工作.赤峰4中分部管控政教工作的权责划分政教处主要工作1、学校德育工作计划2、学校德育管控制度建设3、统1组织大型活动（周1升旗仪式、运动会、开学典礼、毕业典礼、间操跑操、综合实 践活动、读书节、礼仪节等大型活动）4、安全工作、舍务工作、心理健康、校医、学籍考籍5、校级社团6、校级德育研究7、校 级主题教育活动8、学生综合素质评价9、年级分部德育管控评价年级分部主要工作：1、年级分部德育工作计划2、年级管控特色制度3、德育常规管控及流动红旗评比4、班集体建设（学生会、学习小组、自主管控）5、社团建设（至少两个）6、德育研究7、 学生综合素质评价8、整理档案材料并及时上报年级管控：学校扁平化趋势朱斌近几年，随着学校的布局调整和广大群众对优质教育资源的集中需求，中小学校的大规模 办学成为1种开展趋势.目前,许多地区的重点学校，在校生人数超过3000,班级总数高于60个, 已经变成“巨型学校”.为应对大规模办学带来的管控问题，许多学校都做了积极探索，“扁平 管控，年级负有责任”的年级管控模式正成为许多“巨型学校”的实践探索方向.宝应中学是翔宇教育集团的龙头学校，是1所国家级示范高中,目前在校生近5000人，班 级总数96个,可谓是“超巨型学校” .在当前大规模办学形势下，翔宇宝应中学积极探索有效 的年级管控模式,07年高考成为扬州市首所本2超千人的学校，主要在以下3个方面取得实践 经验：1、组织构架一一年级管委会制大规模办学首要解决的问题是缩减学校管控层级，打通校级干部与1线教师的关系壁垒, 实现管控的扁平化.建立年级管委会制正是翔宇宝应中学探索大规模办学管控模式的第1步.